苏宁国美

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京东商城、苏宁易购、国美的运营模式比较

京东商城、苏宁易购、国美的运营模式比较

2.5战略目标 (1)2011年在美国上市;(2)立志做中国最大、全球 前五强的电子商务公司;(3)在不远的将来努力发展 成为一个百亿规模的大型专业3C网购平台;(4) 在23年内销售额突破100亿,净利润两亿元。
3.京东商城的经营模式 京东商城作为B2C零售企业,收入来源主要以商品零售为主,商 品来源于各类产品的生产商和渠道商。其目前主要的销售渠道为 B2C电子商务网站,客户可以通过在线订购或电话订购的方式来 购买商品,并选择在线支付、货到付款和自提等方式支付货款并 收到货物。
2.2赢利模式 (1)直接销售收入:赚取采购价和销售价之间的差价,在线销售 的产品品类超过3万种,价格低于线下零售店10%-20%,库存周转 率为12天,与供货商现货现结,费用率低于国美、苏宁7%,毛利 率维持在5%左右,向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。 (2)虚拟店铺出租费:包括虚拟店铺租金、产品登录费、交易手 续费等。 (3)资金沉淀收入:利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产 生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平 台有财付通、快钱和支付宝。 (4)广告费:目前,网络广告逐步被人们接受,对于一些大型的 媒体网站而言,网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。
苏宁易购的经营模式分析
交易前分析 (二)交易中分析 (三)交易后分析 1、支付方式 (1)网银支付 (2)电话支付 (3)货到付款 (4)分期付款 (5)银联在线支付 2、物流配送 (1)苏宁配送 (2)顾客自提 3、电子化服务方式
苏宁易购的资本模式分析 苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式,是苏宁电器集团直接投资的 B2C网上商城,它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采 构、物流、售后服务等综合性平台上的,同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。 虚拟经济无实体店支撑很难发展起来,苏宁 B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。 苏宁易购网站的资本属于传统的产业资本,主要来自于苏宁电器集团的投 资且自主采购、独立运营。

国美电器与苏宁电器怎么呢?双宣布破产?

国美电器与苏宁电器怎么呢?双宣布破产?

国美电器与苏宁电器怎么呢?双宣布破产?线下实体店时代,两大家电联锁巨头,60后及70后,想一想,自己的家电,有多少是在这两个品牌实体店中购买的。

想到国美电器,我更有很多话说,2001年,正是国美电器如日中天的时候,以加盟联锁方式向全国扩张,在四川省从成都市扩张到了宜宾市。

全国地图上,很多城市都插上国美电器的旗帜。

国美电器的市场营销创新,更是让人眼花缭乱。

比如:两句广告词都很有霸气:买电器到国美,花钱不后悔;东奔西走太累,国美电器一步到位。

当时的消费者,对价格最敏感。

因此,国美电器拿彩电开刀,将当时正常21英寸彩电的一线品牌的价格,从1200元每台,搞活动,打到588元每台,一次活动,拿出500台。

当广告提前发布后,通常在所在城市,都会引起轰动。

有的消费者,在活动前一天就去排队。

为了快速进入商场,玻璃门都没有完全打开,人群就向里面冲。

有的商场,玻璃门都因此坏了。

可见消费者的购买热情有多高。

在2006年时候,国美电器进入最黄金的时代,创始人已成为了中国的首富。

但没有超越盛极必衰的规律。

当然,苏宁电器已如此。

2022年12月,国美电器与苏宁电器都宣布向法院申请破产。

苏宁电器存在1334亿元长期负债,1080亿元流动负债,200亿元违约金融债务,296亿元违约应付款项,没有能力来偿还。

这两家巨头怎么呢?主要原因是过去有多成功,就会成为创新的最大阻碍。

失去了与时俱进的能力。

电商的兴起,没有此起高度的重视。

最理想的状态是入股电商平台,成为大股东,但不要控股。

并且自己也在电商平台上建官方旗舰店。

但两大巨头都想线上线下合一,大小通吃。

国美及苏宁都在保持线下店继续扩张及下沉的基础上,又同时发力线上平台。

从逻辑上,感觉还行得通,但现实是不成功。

两大巨头沉沦还有一个原因是依靠市场营销的过度运用,导致与生产厂家的关系高度对立,最终会形成双输的局面。

一个模式的终结,会有另一个模式的来临。

商业总会生生不息。

国美电器与苏宁电器分析

国美电器与苏宁电器分析
国美电器与苏宁电器
国贸十班 王彬
国美电器
国美电器有限公司成立于1987年,是一家 经营各类家用电器为主的全国性家电零售 连锁企业,目前,国美电器已成为中国驰 名商标,并发展成为中国最大的家电零售 连锁企业。在长期经营实践中,国美电器 形成了独特的商品、价格、服务、环境四 大核心竞争力,全面引进彩电、冰箱、洗 衣机、空调、手机、数码摄影、IT、数码 等产品,使所经销的商品几乎包括所有消 费类电子产品。
国美电器 67 57 109 40 72 33 30 31 54 21 345 859
一线城市连锁 店数量比较
经营面积比较
营业总收入比较(%)
每平方米营业收入比较
谢谢观看
国美电器与苏宁电器的区别
此前,苏宁电器与国美电器均已突破了区域性限 制,已初步形成全国发展的布局,均拥有较大范 围的知名度,在全国大中城市展开直接竞争。 截至2003年底,国美共拥有96家直营门店,多分 布于长江三角洲以外的东部沿海城市,而苏宁则 拥有41家直营连锁店,主要分布在长江三角洲一 带。从销售额看,国美2003年为119亿元,苏宁 为60亿元,国美的规模基本上相当于苏宁的2倍 左右。

两家在经营上也有较为显著的差异
首先,反应在产品销售结构上,苏宁电器 销售的商品中,空调的比重比较高。国美 电器来自于影音制品的比重最高。由于空 调中预付货款的情况多一些,可能对于苏 宁电器的现金流压力要大一些。由于空调 的售后服务非常重要,这也使得苏宁电器 形成了重视服务的特点。
其次,两家的网点布置上策略不同。苏宁 电器和国美电器两家公司在新开门店的资 本性支出上差别比较大。苏宁电器开一家 门店的资本性支出不到300万元,而国美则 更少,只有150万元;苏宁电器的平均门店 面积为4000平方米,国美为3500多平方米 左右。但是,面积的差距并不足以解释双 方资本性支出的差异,另一个更直接的解 释就是苏宁电器的门店装修要比国美电器 好一些。

国美与苏宁战略分析

国美与苏宁战略分析

案例哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞,霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业.国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上.2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中,成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业.“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生.”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨干.他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观.在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则.员工上岗后,企业为他们开设了提高执行力,塑造竞争力的培训课程,并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”,还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习.公司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙.但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉我们:“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不浓,导致了一系列的跳槽事件.”鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环境上.位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌:整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光.此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系.国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费.但是,国美并不是与所有的供应商的关系都很好.在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销.与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬.不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字.强控卖场使得双方关系紧张.进入苏宁,厂商在此受到的限制就比较少了,大大小小的厂家横幅满目皆是.那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司.其服务理念是“至真至诚,阳光服务”.苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标.在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上,你可以看见类似“苏宁人才观:人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一.”苏宁经营理念:“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚.”的标语.苏宁推出“3C+”模型,主动与厂商共同研发个性化产品,提供整个供应链的经营品质.而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流.为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业.其一年内捐赠善款1000万元.此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军.他们中的大多数都是农民.苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”.最近,苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划.然而,苏宁给员工都规定了最低的销售额,员工为了完成任务往往不得不超时工作.苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式,都采用快速铺网战略.以下是相关的结构模型和BCG矩阵高低国美相关产品的预期销售比例BCG 矩阵高 低苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵案例分析一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同.所谓组织文化,是指组织成员共有的价值和信念体系.这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式.它代表了组织成员所持有的共同观念.我们用七个维度来准确的表述组织文化:1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作.2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案.3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度.4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度.5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度.6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果.7、工作程序第一、从组织结构上看,国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构.因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源,达到整体利用最优的目的.这样的组织结构使得组织在管理过程中,明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系,使每个组织成员都明确自己应该干什么,有哪些方面的权力,归属谁直接领导.责权利的明确保持了组织的稳定性和增进组织运行效果.第二、从经营战略上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的.国美之所以能取得如此巨大的成功,主要靠的是国美模式即:专业连锁,五个统一,低价取胜,专业连锁就是大量发展连锁店,以量取胜;五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算;苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”.苏宁的特别模式主要体现于三个方面,一是它的明确的商品侧重——空调,二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系,三是其“一条龙”的顾客服务.第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶段.管理者在决策时考虑的还是自身利益.如国美对新进员工的培训计划,他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺.而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工,所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作. 第四、在团队共同价值方面,苏宁就略胜一筹了.苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”,个人再优秀也不能脱离团队.据调查,国美虽然也是以团队为单位进行工作,但它还没有成为一种强势文化,还没有被多数人认可. 第五、管理风格和技术能力,国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度.可以在案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆,意在调动起大家的竞争意识和进取心.而另一方面,他们又强调员工间的合作.但是如果在这两个方面都要坚固的话,那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平.另外从创新与风险承受力上来说,国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差.也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新产品的研发与新技术的开发.他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客.在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差,这就需要员工有一定的风险承受力.最后从整体来看,与世界优秀企业相比,国美与苏宁的组织文化还有许多不足.他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化.如加强员工的技术能力和进取性,创新与风险承受力.二、对苏宁国美的环境分析.所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构.它分为具体环境和一般环境.具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素,它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团;一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件.同样,供应商也扮演着利益相关者的身份,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者.从上面的案例中我们可以看出,国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费,说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系.国美在对待供应商的态度方面有些强硬,不允许厂商悬挂自己的横幅,强控卖场使得双方关系紧张.国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理.相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”,厂商在苏宁卖场受到的限制少,可以悬挂自己的横幅.苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系,卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系.国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的,国美作为国内家电连锁的老大牌,在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低,所以他完全可以采用强硬的管理.相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌,但发展势头却极其迅猛,需要与供应商保持更加良好的关系,他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的.三、国美苏宁所采取的组织战略国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业,属于多事业公司.由于国美的升值,苏宁在大中并购案中失败.国美并购同行业的业务如永乐,大中,来扩大市场份额,属于增长型战略的横向一体化.两家在扩张的时候都采用快速铺展战略,不断的增开新店,通过内部扩张来提高销售额,属于增长型的直接扩张.但国美的扩张速度要比苏宁的快,而且国美的门面店要比苏宁的多.苏宁是稳步的发展,而国美则是急速的前进.由此可以看出,苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合.而国美战略更多的倾向于增长型战略.通过苏宁国美的BCG矩阵,可以看出各事业层的发展情况.过时的家电瘦狗呈低增长率,低销售额.小家电、数码电子产品明星呈高增长率和高销售额.国美的音像制品,苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例.小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益,暗示企业可以在这方面增加投资.BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策.国美苏宁都坚持薄利多销,以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客.较其他家电销售商而言,两家规模大,融资能力强,更具低成本和高质量的竞争优势.苏宁一方面采取低成本战略,一方面采用差异化战略.如苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格升值,创造新的在位优势.同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系,成为更好的合作伙伴.苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的,公司分为行政部、信息部、人力资源部等.公司采取职能层战略来支持事业层战略,使之得到更好的实施.四、总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查,我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论.1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似.区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题.资金是企业运转的根本.规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾.因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以确保发展无后顾之忧.3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题.很多人在没有来得及比较两家的价格之前,选择的依据是感觉.感觉是什么,就是品牌在公众中的形象.4、国美低价战略不是一个长久之计.他们的低价是强迫供应商压低价格,这会使双方关系更加紧张.如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生,那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了.5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝.这种做法在一定程度上就帮助解决了品牌形象问题.6、网络是两家企业竞争的新领域.谁能够把握好这个销售渠道,谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案,谁就会在未来的市场占有绝对优势.7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题:每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的,然而顾客毕竟是有限的.有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢。

国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征

国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征

国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征一、本文概述本文旨在通过对国美电器和苏宁电器这两大家电连锁巨头的财务报表进行深入对比分析,探索它们的财务特征,进而揭示各自的经营状况和财务健康状况。

财务报表是反映企业经济状况的重要工具,通过对比分析两家公司的财务报表,我们可以了解它们的盈利能力、偿债能力、运营效率以及资产管理水平等方面的信息。

我们将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行简要介绍,包括资产负债表、利润表和现金流量表等关键报表。

然后,我们将从多个维度对两家公司的财务报表进行详细的对比分析,包括收入结构、成本控制、利润水平、资产负债率、现金流状况等方面。

在对比分析过程中,我们将运用财务比率分析、趋势分析和结构分析等方法,深入挖掘两家公司财务报表中的关键信息,揭示它们的财务特征。

我们还将结合行业背景和市场竞争情况,对两家公司的财务状况进行深入探讨。

通过对比分析,我们将总结出国美电器和苏宁电器各自的财务特征,为投资者和利益相关者提供有价值的参考信息。

本文还将为家电连锁行业的企业提供借鉴和启示,促进整个行业的健康发展。

二、国美电器与苏宁电器财务报表概述本章节将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行概述,以揭示这两大家电连锁巨头的财务特征。

财务报表是企业财务状况的重要体现,通过对比分析两家公司的财务报表,我们可以了解它们的经营策略、盈利能力、资产状况、偿债能力以及未来发展潜力。

从资产规模来看,国美电器和苏宁电器均拥有庞大的资产总额。

两家公司的资产规模不断扩大,表明它们在家电连锁行业的市场地位日益稳固。

其中,苏宁电器的资产总额略高于国美电器,这可能与苏宁电器在多元化战略和线上线下融合方面的投入较大有关。

从营业收入来看,两家公司的营业收入均保持稳定的增长态势。

苏宁电器的营业收入略高于国美电器,这可能与苏宁电器在电商领域的领先地位以及更广泛的销售渠道有关。

同时,两家公司的毛利率和净利率水平也相对稳定,反映了它们在成本控制和盈利能力方面的优势。

国美电器与苏宁电器对比分析

国美电器与苏宁电器对比分析

国美与苏宁的连锁经营对比一.公司简介1.1.国美电器国美电器(英文:GOME)控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

2004年在香港交易所成功上市,创始人为黄光裕,现任主席陈晓。

自成立伊始,国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念,依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略,得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司,拥有直营门店800余家和10万多名员工,年销售能力超过800亿元,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年,国美以4800万元并购了库巴网,2011年4月20日,国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。

SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称)是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。

其服务理念是“至真至诚,阳光服务”。

苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标。

国美苏宁连锁经营模式研究

国美苏宁连锁经营模式研究

国美苏宁连锁经营模式研究国美苏宁连锁经营模式研究引言国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业,拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。

本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式,探讨其成功的原因和面临的挑战。

一、连锁经营的定义和特点连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式,在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。

其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。

二、国美的连锁经营模式1.直营店和加盟店国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。

直营店由国美自己运营,加盟店则由合作商家经营。

通过直营店和加盟店的结合,国美建立了庞大的销售和服务网络,提供多样化的渠道和便利的购物体验。

2.市场营销策略国美采用了多种市场营销策略,如打折促销、礼品赠送和会员卡等,吸引了大量的消费者。

此外,国美也注重品牌形象和口碑建设,在国内开展了大量的广告和宣传活动。

3.供应链管理国美拥有强大的供应链系统,与众多的供应商建立了合作关系,保证了产品的供应和质量。

通过集中采购和仓储管理,国美能够实现成本的控制和库存的调配。

三、苏宁的连锁经营模式1.多元化业务苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品,还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。

通过多元化的经营,苏宁能够满足消费者的多样化需求,提供一站式购物体验。

2.线上线下结合苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合,建立了“云店”模式。

消费者可以通过线上平台浏览和购买产品,然后选择线下店铺进行自提或者配送。

这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势,增加销售和服务的覆盖范围。

3.金融服务苏宁还提供金融服务,如消费信贷、理财产品等。

这样的服务可以帮助提高消费者购买力,并促进消费者的忠诚度。

同时,金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。

四、连锁经营的成功原因国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功,主要原因包括以下几个方面:1.规模经济优势:国美和苏宁通过规模经济的优势,可以降低成本、提高效率,以及向供应商谈判更优惠的合作条件。

案例国美与苏宁战略分析

案例国美与苏宁战略分析

案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业,一直以来都是竞争对手。

这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析,探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。

第一部分:竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一,拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。

以下是国美的一些竞争优势:品牌认知度高:国美作为家电行业的领军企业,享有较高的品牌知名度和声誉。

丰富的产品线:国美拥有广泛的产品线,包括家电、数码产品、家居用品等,能够满足不同消费者的需求。

强大的供应链:国美建立了强大的供应链系统,能够保证产品的及时供应和高质量。

优质的售后服务:国美注重售后服务,提供全国范围的售后保修和维修服务,使消费者对国美的信任度更高。

1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业,苏宁也有自己的竞争优势:线上线下一体化:苏宁既有实体门店,也经营着线上电商平台,通过线上线下的一体化布局,能够提供更便捷的购物体验。

强大的供应链和物流系统:苏宁拥有强大的供应链和物流系统,能够迅速配送产品给消费者,并提供灵活的交付方式。

与其他行业的合作:苏宁积极与其他行业合作,拓展产品的范围,例如与房地产开发商合作,提供家电装修服务。

品牌形象和信誉:苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨,建立起良好的品牌形象和信誉。

第二部分:战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争:加强线上线下一体化:国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源,提供更便捷的购物体验。

提升售后服务质量:国美加大投入,提升售后服务质量,通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。

拓展产品线:国美积极拓展产品线,进军家居用品、数码产品等领域,提供更多元化的产品选择。

加强品牌宣传:国美加大品牌宣传力度,提高品牌知名度和认知度,增强品牌竞争力。

2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争:强化线上平台:苏宁加大对线上平台的投入和发展,提高线上销售的市场份额。

案例2:国美苏宁之争

案例2:国美苏宁之争

案例2:国美苏宁之争(二班负责)一企业简介1、国美简介国美电器(英语:GOME)是中国的一家连锁型家电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连锁企业,2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

成立于1987年1月1日。

董事长为陈晓。

在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司,及1200多家直营店面。

国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的综合企业公司。

公司在百慕大注册,主席为陈晓。

创始人为黄光裕。

1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

苏宁以空调专卖起家,自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位,因此直至目前,空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。

2.苏宁简介苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强(零售业第一位),中国商业科技100强(零售业第一位),是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2004年7月21日,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市,2005年8月4日,苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过,苏宁电器实现全流通。

二.创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。

在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中,企业要想获得成功,必须要有一个极其强势的领导人,在他的领导下,企业内部几乎没有民主可言。

国美不服苏宁不满谁能坐稳国内家电连锁第一宝座?

国美不服苏宁不满谁能坐稳国内家电连锁第一宝座?
I dus ra onom i s n tilEc c
产经
国美 不 服 苏宁不 满
后 ,苏宁就开 始了其高速扩张 、发 力赶超 的市 场 策略。苏宁一方面 面对极好 的扩张机会 , 不 忍放 弃 ,另一方面又忌惮 于 “ 跑马圈地 带来 的弊端 。孙为 民形容这是 “ 一脚踩 刹车 ,一脚
水 到l家左右 。苏 宁本 只够在 内地市场 发力的 0
资金 , 目前面临 内地 、香 港、 日本的 “ 三面树 敌 ,相互 间制衡更大于 合力 ,也会拖累其在
内地的发展 。
人之 后把 目光放得很远 .国美也慢慢 显出了一 种 “ 者”气质 ,让 国美焕 发了更多 的生机 , 儒 其 门店 战略也显示 出其精 心规划的长期策略 。
苏宁 “ 满 ” 不
面 对 国美 的 “ 隐而 不发 ,苏 宁更 加关
龙争虎斗 , 然而机会并不仅仅是 “ 美苏 才有。
去 年受 “ 电下 乡 政策 的影响 ,三四级 家
注 自身 的业 绩与战略 ,并表 示即使如此出色 的 数据报表 ,苏 宁也 没有感到满意 。 苏 宁 近 三 年 的业 绩 增 速 明显 放 缓 ,
元 .同 比增长3 . %。 45 4
长速度)是苏宁不可 能回避 的现实 ,尤其 去年
是 苏宁近几年表现最差 的一年。苏宁 电器总裁 孙为 民表 示 : “ 我们 自己对2 0 年的业绩不是 09
很满意 。
额 。它们 的势 力不容小窥 ,尤其 是在国美处在
门店 转型阶段 、苏宁谋划 日本香港之 时 ,给这
国美 “ 不服”
苏 宁电器的20 年度业绩报 告显示 ,20 09 09 年苏宁新开连锁店 12 ,门店总数9 1 ,每 8家 4家 平方米 销售161 ,每平方 米利润额74 : 4 1元 2元 实现 营业总收入5 3 元 ,同比增长 1. %, 8亿 68 4

苏宁的竞争对手

苏宁的竞争对手

竞争者
✧主要竞争者:
苏宁自1990建立起来其最大的竞争者无疑是1987年建立的国美电器,就好像大家提到麦当劳想到肯德基老爷爷一样。

两家从起初的电器市场开始到后来的家电零售巨头,凭借着各自的特色与长远的目光几乎占了家电行业的半壁江山,一个雄踞北京,一个坐断南京。

✧竞争者特色;
第一,国美代表了家电销售从“百货商店”向“连锁销售”方式转移的趋势。

20世纪以来,连锁销售以及被越来越多的企业所运用,屈指可数便是商界大亨沃尔玛,其特点就是通过在全球范围内建立起庞大的连锁销售网络,不仅为制造商提供了巨大的销售平台,而且也为消费者提供了各色各样物美价廉的商品,很好的起到了商品销售桥梁作用。

国美正是看到连锁经营的独特魅力,在成立之后就进行近似疯狂的连锁拓展,快速建立遍布全国、贴近消费者的销售网络,并在“统一品牌和形象标识、统一采购、统一配送、统一管理、统一资金结算”的基础上,增强对连锁店面的控制,提高其名牌知名度。

第二,国美注重与生产商的合作,尤其是对于连锁销售,与生产商的亲密合作关系可以及时的面对市场变化,与国内外家电制造商保持良紧密友好的战略合作伙伴关系使得国美成为家电最大的经销商。

第三,国美是专注于销售家电,放弃了销售传统百货,这一点与苏宁不同。

之所以放弃传统百货,在百货市场上已经存在许多的商家,许多正规的百货商场的产品竞争甚至比不过街头小店,于是国美便趋长避短,而苏宁走上“云商”之路后注重于百货各类的发展。

第四,在随着电子网络的发展,国美在2011年四月推出电子商务网站,率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。

这也意味着中国的传统销售渠道正逐渐向电子网络销售渠道转变。

苏宁vs国美

苏宁vs国美

•急速扩张 急速扩张
走出南京 开店新纪录 布局华南
第二战: 第二战:网点建设与卖点布局
重 要 角 色 。 经 营 管 理 铺 开 道 路 , 扮 演 利 益 问 题 , 为 连 锁 企 业 的 响 。 涉 及 到 零 售 业 的 切 身 也 是 对 销 售 有 着 巨 大 的 影 同 样 , 卖 场 的 布 局 设 计 出 “ 薄 利 多 销 ” 的 撒 手 锏 。 本 就 降 不 下 来 , 就 无 力 使 业 规 模 就 上 不 去 , 采 购 成 没 有 网 点 数 量 的 优 势 , 企 连 锁 业 的 特 色 是 规 模 效 益 , 果 很 可 能 决 定 企 业 的 命 运 。 进 入 整 合 阶 段 , 圈 地 的 结 家 电 连 锁 业 的 竞 争 已 经
第十战:的 蓄水池与人才梯队颈 池 做 两 快 关 管 才 专 人 曾
和 苏 宁 的 人 才 梯 队 工 程 。 了 准 备 , 这 就 是 国 美 的 蓄 水 家 公 司 都 已 经 提 前 为 此 开 始 需 求 也 在 不 断 扩 大 , 不 过 , 速 扩 大 , 国 美 和 苏 宁 对 人 才 辅 助 人 员 。 随 着 连 锁 网 络 的 理 员 , 比 如 店 长 。 最 后 是 相 首 先 是 采 购 员 。 其 次 是 中 层 的 主 要 表 现 在 如 下 三 类 岗 位 : 业 人 才 缺 口 非 常 大 。 两 种 人 才 , 特 别 是 中 高 层 管 理 者 和 经 说 , 目 前 家 电 连 锁 企 业 的 之 一 。 大 中 电 器 的 一 位 经 理
国美
•国内攻城掠地 首战天津 国内攻城掠地
攻陷上海 挺进成都 智取沈阳 进军郑州 南下广州
•试水海外市场 试水海外市场 •瞄准东南亚 瞄准东南亚

国美和苏宁电器的比较

国美和苏宁电器的比较

国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国 美人视客户为朋友,以服务客户为最大的快乐, 以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受 快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国 美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度 和行政命令,做到言必信、行必果,敢于负责。
苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C(家电、电脑、通讯)家
电连锁零售企业的领先者,是国家 商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。截至2009年, 苏宁电器在中国30个省、直辖市、 自治区,300多个城市拥有1000家 连锁店,80多个物流配送中心、 2000多个售后网点,经营面积500 万平米,员工12万名,年销售规模 突破1000亿元。品牌价值455.38亿
价格与销售
由于同一品牌的商品在甘肃的经销商是固定的 所以苏宁和国美的商品供应商是一致的导致 价格一般是没有多大差异,即大部分商品国美和苏宁是相同的价格但在销售折扣方面
1.国美红兰卡红卡由国美商场承担兰卡有厂家承担所以顾客可以享受双重优惠 2.苏宁只有蓝A券由厂家承担 所以在这一点上国美比苏宁稍占上风 会员积分作为一种促销手段在国美和苏宁也得到了极致的应用 在这一点苏宁的优势表现较
2010年北京地区苏宁和国美线下调查,对苏宁和国美目目前竞争情况进 行对比,具体调查结果如下:
产品与渠道
国美经销VS苏宁代销
国美和苏宁的采购渠道基本相同 都是由制造商—经销商—商场 但不同的是销售渠道国美是经销 苏宁是 代销
国美和苏宁都采用扣点制 即根据销售出去的商品的价格扣完点然后给各经销商回款 一般苏宁包销机和 国美专供机扣点是16点 常规机13点 特价机9点

案例2:国美苏宁之争

案例2:国美苏宁之争

案例2:国美苏宁之争(二班负责)一企业简介1、国美简介国美电器(英语:GOME)是中国的一家连锁型家电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连锁企业,2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

成立于1987年1月1日。

董事长为陈晓。

在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司,及1200多家直营店面。

国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的综合企业公司。

公司在百慕大注册,主席为陈晓。

创始人为黄光裕。

1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

苏宁以空调专卖起家,自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位,因此直至目前,空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。

2.苏宁简介苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强(零售业第一位),中国商业科技100强(零售业第一位),是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2004年7月21日,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市,2005年8月4日,苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过,苏宁电器实现全流通。

二.创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。

在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中,企业要想获得成功,必须要有一个极其强势的领导人,在他的领导下,企业内部几乎没有民主可言。

苏宁与国美的对比分析

苏宁与国美的对比分析

苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营,规模扩张速度和效率,盈利能力,现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。

而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。

2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手,同时持续注重企业长期核心竞争力的打造;国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升,希冀在困境中获得银行,供应商和股东的支持。

3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大,我们对国美未来的发展存在担忧。

苏宁的发展步伐更稳健,将受益于市场竞争格局的调整。

◆连锁网络发展和销售增长:1. 苏宁门店扩张更快,门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家,国美为133 家,苏宁保持了较快的增长。

而从单店的销售来看,苏宁重点推广旗舰店,单店面积较大并持续增长,单店产出较高。

所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长,而国美则增速迅速回落到8%。

2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑,但是国美的核心人物黄光裕出事,引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。

3. 门店结构来看,苏宁的旗舰店策略走得比国美早,所以旗舰店占比较高。

但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。

国美08 年底拥有门店859 家,加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店,其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。

这也是苏宁快速扩张的一个原因。

苏宁进入178 个地级以上城市,国美则进入了205 个城市,网络覆盖度也较宽。

如果不考虑旗舰店定义上的细微差异,苏宁的旗舰店数已经大大领先国美,苏宁拥有112 家旗舰店,而国美只有76 家。

◆产品销售结构没有本质差异:两家公司的产品销售结构并没有太大的差异,比较而言,国美的黑电,冰洗白电占比比苏宁大。

而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。

◆盈利能力:1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。

我们认为主要得益于几个方面:1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本,从而获得供应商更多支持。

京东、国美、苏宁三者的比较

京东、国美、苏宁三者的比较

企 业 文 化
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国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 ——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 国美象征 —— 鹰 翱翔的鹰象征着国美的文化品格,是所有国 美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔,不惧 险阻;目光敏锐,行动迅猛;高瞻远瞩,志向远大;渴望创 新,勇于变革。 国美人渴望创新,勇于变革,犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新 飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统,放下包袱,学习 新事物,不断追求更高的目标,开创新的未来,这是国美长 期屹立于优秀企业之林的保证,也是国美永葆活力的保证。
• 京东不是威胁
• 在张近东看来,电商价格战就是 一个伪命题。“传统电商成本远远高 于传统零售商的成本,这就反映了零 售的本质,是一个供应链效率问题, 要有品牌、资本、技术、团队。京东 与苏宁并不能算得上是一个量级的竞 争对手,这次外界所说的电商大战, 只是苏宁易购发展过程中的一个经历, 但对我们来说是很好的经验。” 在张近东的心中,苏宁将来要做 的是“沃尔玛+亚马逊”的构想, “苏宁从来都不惧价格战。1993年的 时候,南京打‘空调大战’,苏宁就 开始打价格战了。如果苏宁连京东都 打不过,还做什么沃尔玛、亚马逊?”
苏宁电器 CEO
•张近东
国美电器
• 国美电器(英语:GOME)是中国的一家连锁型 家电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连 锁企业,2009年,国美电器入选中国世界纪录协 会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年 1月1日。董事局主席张大中。在北京、太原、天 津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城 市设立了42个分公司,及1200多家直营店面。

企业文化--国美苏宁文化竞争力

企业文化--国美苏宁文化竞争力

案例总结
企业文化具有无形性管理功能,这已为众多的管理 实践所证实。企业文化用共同的理想、价值观念和行为 准则等对人进行管理,发挥的是道德的力量、信念的力 量和心理的力量。坚持"以人为本"的管理思想,是企业 文化的灵魂。企业文化的核心是精神,是观念,而观念 和精神的载体是人。
通过企业文化建设,达到优化企业形象的目的,是 企业的一项重要任务,也是现代企业经营管理的重要组 成部分。一个企业,其生产经营的成功与否,在一定程 度上依赖于企业形象是否优化。在市场竞争激烈的情况 下,消费者往往愿意接受有良好企业形象的企业产品和 服务,优秀的企业形象能给人一种安全和依赖感,这就 是建设企业文化的意义所在。
国美与苏宁企业文化的异同
一、国美与苏宁领导风格差异
黄光裕:独裁型、定规维度、生产导向的领导者 张近东:民主型、关怀维度、员工导向的领导者
二、国美与苏宁战略管理的差异
国美和苏宁在发展战略方面有很大的差异,虽 然两者同是采取增长型战略,但是在具体的实施过 程中所表现的风格是迥然不同的。
通过资本购并,国美实现了外生性扩张,扩张 的速度更快了,远远超过了苏宁,由此可见,国美 在市场份额的争斗中对付苏宁的主要策略是“以快 制慢”。
六、国美与苏宁的创新能力
国美和苏宁两家企业的创新能力还比较差。他们更注 重的是用一套持久的服务理念吸引更多顾客,而在新产品 的研发与新技术的开发上很少下功夫。
从整体上看,国美与苏宁的企业文化有许多相似之处, 但仍存在很大的差异性。与世界优秀企业相比,国美和苏 宁的企业文化还有很多不足。他们应该继承与发扬自身优 秀文化,并努力学习世界优秀企业的文化。
四、国美与苏宁服务观的差异
从服务观来看,两者都很注重完善自己的服务 体系,以期更好的服务于消费者。但在服务质量和 重视程度等方面,苏宁就略胜一筹。
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(1)B2C 网站调研本次实验主要调查的对象是B2C网站的设计结构等内容,而在本次实验中我主要调查的对象分别为:国美,苏宁,海尔下面我主要对上述几个网站的调研情况做简要的分析。

2、B2B 网站调研选择的调研对象是:阿里巴巴,中国制造,环球资源网这三个都是业界比较著名的B2B网站,作为B2B网站它们在设计上都有自己的风格1、首页设计阿里巴巴的首页阿里巴巴的首页在整体配色上以蓝色和浅灰色为主,文字也大多数用了蓝色和深灰色,看上去比较清晰简洁,图片每个板块里基本上都有图片,显得板块充实而不单调,整体看来页面的颜色还比较丰富。

中国制造的首页中国制造的首页设计主要采用了各种深浅不一的蓝色来互相搭配,文字采用的是深蓝,深灰,浅灰色。

所以给人以整体蓝色的清新的感觉,再加上首页上较大面积图片较多,更显出以蓝色为底色的丰富色彩,这种方式在一定成都上能够突出商品图片,同样也很美观。

全球资源的首页全球资源的首页上主要以较深的蓝色和科技灰相呼应,文字叙述较多,链接较多,由于蓝色和灰色的色调比较接近,给人一种很浓的色彩的感觉,不如前面两个网站看上去清新,图片较少,显得链接之间过于紧凑,但是能包含的链接内容更多。

实用性方面可能不错,但是没关方面,个人更喜欢前两个网站。

2、页面可视化设计当我们进入一个网站,首先进入我们眼睛的就是网站的LOGO,导航,搜索栏,和第一屏的中上部分,同时我们将最多的注意力会放在网站的左上部分,所以在网站设计的时候,左上部分的设计是十分重要的,一般会包含尽量多的重要信息。

下面对三个网站的可视化设计进行比较:阿里巴巴的导航栏和搜索栏阿里巴巴的导航和搜索在网站的左上部分,这样的设计是十分合理的不仅非常符合用户的使用习惯,而且在一定程度上也非常美观。

将产品导航和网站导航分开,网站导航在搜索栏的上方,显得设计更加的合理化,分类清晰。

中间的轮转图片十分抢眼,在装饰网站的同时,也能展示出重要的产品信息。

中国制造的导航栏和搜索栏比较中国制造的页面和阿里巴巴在结构上其实差别并不大,在配色上两者一个以蓝为主一个以蓝灰为主,虽然颜色不同但是都是采用比较淡的颜色。

中国制造与阿里巴巴的不同点在于中国制造将搜索栏放在了网站的中间,同样是很显眼的位置,并且在搜索栏下方增加了快速搜索的一栏,更加能方便用户。

全球资源的导航栏和搜索栏全球资源的可视化设计和前两个很不一样,全球资源的导航采用的是横式的下拉菜单的方式,这样的弊端在于如果栏目较多,那么一行就排不下了,还有就是在导航设计时一般不要超过五个栏,因为相比横向扫描人眼更喜欢竖向扫描。

超过五个栏用户体验会变差。

再一个就是全球资源将网站导航和产品导航放在了一起,导航条的第一个栏的下拉菜单是产品分类,后面的网站导航的内容,这样产品就不能被凸显出来,不易于用户搜索。

再说说搜索栏,搜索栏位于导航的下方,弊端在于,下拉菜单会把搜索栏挡住,还有就是搜索栏在一堆文字里,用户不易发现搜索栏,给使用带来了不便。

网页的文字太多,图片太少,留白不足,给人整体很挤的感觉。

3、网站的风格和创意设计网站的整体风格基本上和首页比较相似,全球资源在除了首页之外的网页上图片信息还稍微对多一点。

相比三个网站,用户体验较好的应该是阿里巴巴和全球制造,两个网站同样给人很清晰,清爽的感觉,中国制造在图片的运用上做到恰到好处,非常美观,用户在浏览的时候会感觉很舒服。

可能全球资源的网站设计的比较早,其页面设计更多的考虑到信息的展示,而不注重设计,其实良好的设计能够帮助信息的展示,我想这应该是全球资源可以改进的地方。

4、网站的栏目和版块设计阿里巴巴在首页上可以数出大概有14个左右的板块,中国制造有11个左右的板块,都是采用的横向板块和竖向板块混合搭配排列,两个网站板块排列整齐合理,错落有秩,板块之间的留白也非常均匀,美观整齐。

全球资源也有大概11个板块,主要采用的是横向的排列,每一个板块基本上都是横向的和页面宽度差不多的长方形,有的板块在一个板块里又用竖线将文字分开成两到3个板块,图少字多,非常紧凑。

这样的弊端在于浏览者不能立刻在文字中找到所需要的内容,需要花更多的时间去看网站上的字,而通常浏览者浏览网站的时候采用的方式是跳跃式的扫描的方式,只对和自己要搜索的相关内容会注意一下,而页面文字太多就会带来这种扫描障碍。

5、网站的目录结构和链接结构设计三个网站做比较在结构方面,全球资源不如另外两个网站结构合理清晰,导航的设计上也存在很大差异,相比之下中国制造和阿里巴巴的目录结构能够更方便用户的使用。

在链接的设计上,阿里巴巴和中国制造采用的图片链接和文字链接相结合的方式,更加能凸显链接,中国制造的链接以图片居多,设计的非常的美观。

全球资源的链接基本上是由文字组成,不如另外两个美观丰富,链接又非常的多,造成链接不能凸显出来,在查找的过程中存在一定的不便。

3)电子商务系统的开发方式1、开设店铺利用淘宝网进行网络销售,淘宝网将会免费提供给卖家网络平台进行开店,同时免费提供支付宝、阿里旺旺等功能。

卖家所需要做的工作就是根据以下提示逐步进行注册、认证、开店等步骤即可。

第一步:账户注册首先,点击这里打开淘宝网进行免费注册,在打开的页面淘宝网LOGO 的下面点击免费注册。

如图所示:(淘宝开店流程、步骤)进入注册页面(如图)填写相关信息当你输入完注册信息并提交后,淘宝网会给你注册的邮箱发送一个激活开通淘宝账号的邮件,所以在上面的注册中需要确认你的邮箱是正确的。

进入邮箱,点击激活连接后,就会看到淘宝网提示你注册成功!当你输入完注册信息并提交后,淘宝网会给你注册的邮箱发送一个激活开通淘宝账号的邮件,所以在上面的注册中需要确认你的邮箱是正确的。

进入邮箱,点击激活连接后,就会看到淘宝网提示你注册成功!第二步:相关认证为了保证网络交易的安全性,淘宝网目前开店之前必须要经过相关实名认证,虽然这一步增加了开店的难度,但是对于营造一个公平、诚信、绿色的网络交易环境还是非常重要的。

在实名认证的过程中有一项特别的重要,那就是支付宝认证。

支付宝,是支付宝公司针对网上交易而特别推出的安全付款服务,其运作的实质是以支付宝为信用中介,在买家确认收到商品前,由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。

以前在网络上,电子商务迟迟不能发展,最主要的一个障碍就是:不知道货物如何,不知道给了钱会不会发货,或者不知道发了货,对方会不会给钱,马云很聪明,他想到了一个办法,就是以淘宝网作为信誉中心,买家先把钱给卖家在淘宝的支付宝帐户,而卖家这时是不能提取这个钱的,只有买家收到了货物并且满意,亲自签发了:“同意付款”,这是卖家才是能真正的收到钱,不过对于我们这些想在淘宝网上开网店的卖家来说,同样也是有好处的,因为我们再也不用担心发货之后,买家会赖账的问题,既然钱已经在卡里,只要做到让买家满意,那么钱是我们的,这样又可以保证买家和卖家的利益,有可以促进和提高服务质量。

当完成注册工作之后,卖家登录淘宝账户,在首页上点击“我的相关认证。

进入我的淘宝,点击实名认证:申请支付宝个人实名认证:选择一种方式认证:填写、并上传相关个人信息,完成验证。

第三步:我要开店在淘宝开店铺,您需要满足以下条件:您是通过认证的会员;您需要发布十件以上的宝贝;满足条件的会员可以登录“>>“>>“,申请开设店铺。

根据系统的相关提示进行填写,全部完成后卖家的店铺就开设成功了。

完成卖家必备相关知识,提交答卷,创建店铺:再次进入“我的淘宝”点击“我要卖”选择一种方式发布宝贝,如“一口价”选择出售宝贝的类别,类目需要与宝贝的属性类别相对应,然后点击确认继续:填写宝贝信息,确认发布:宝贝发布完毕后,卖家即可进行正常营业。

2、店铺、商品推广:鉴于淘宝平台广阔,容纳了众多种类商品卖家,从生活用品到家电数码应有尽有,而淘宝的50 多种等搜索排序方式和选项已突破行业极限,为加大了卖家服务质量因素的权重,通过对网店综合评判,让诚信的卖家及商品获得更多用户的关注和机会,淘宝在此强大功能的基础上,精益求精,继续对搜索规则进行调整,拒绝了以往靠重复设定关键词、故意放错类目、重复开店甚至炒作等行为。

如何从众多卖家中脱颖而出,尽快的吸引来更多的顾客是卖家在起步之时的首要任务。

方法主要有:1. SEO(搜索引擎优化)(Google)与传统网站一样,搜索引擎也能为店铺带来一定的流量,因此对店铺进行搜索引擎优化是有必要的:关键字的设计:店铺名称、店铺栏目条、店铺介绍要突出关键字(比如中英文的使用,如果一个产品有其中文名也有英文名,但用户较多使用中文的关键字的搜索,则店铺的名称等关键字应尽量多出现几次)外部链接建设:Google 等在网页排名时,都比较注重网站外部链接的的质量以及数量,因此可以和其它网站交换链接。

特别需要申明的是:淘宝网不支持外部链接,这里的外部链接是指其它淘宝店铺的链接。

增加有效文字:因产品特性以及美观的特点,店铺大量使用图片,但搜索引擎并不能很好地识别图片中的有效文字。

因此在不能避免使用图片的情况下,要增加有效文字的数量。

2. 广告联盟广告(淘宝客、阿里妈妈)淘宝客——帮助淘宝卖家推广商品并按照成交效果获得佣金的人(可以是个人或者网站),之前叫淘客,自2009年1月12日起,正式更名为淘宝客。

“淘宝客”是指帮助淘宝卖家推广商品赚取佣金的人。

只要获取淘宝商品的推广链接,让买家通过您的推广链接进入淘宝店铺购买商品并确认付款,就能赚取由卖家支付的佣金,无需投入成本,无需承担风险,最高佣金达商品成交额50%。

淘宝客有多种推广形式,有推广单件商品、整个类目商品、整个店铺等。

以推广店铺为例,淘宝客可以在淘宝客推广专区复制单件商品的代码(即推广链接)后粘贴到自己想要推广的地方,如博客,论坛,个人网站等地方。

如果您是淘宝会员,请登陆淘宝后,点击“我的淘宝”---相关链接“Alimama”(淘宝版本;注册阿里妈妈后,进入淘宝客推广专区,(alimama 版本);到达淘宝客推广首页后,“我是淘宝客”点击“我要推商品”;选择自己要推广的商品所属类目,点击进入;挑选商品,并点击“推广此商品”。

在选择商品的时候,可以通过设置佣金范围、累计推广数量、佣金比率范围,快速筛选商品。

另外,还可以对单价,佣金比率,佣金,总支出佣金,累计推广量进行排序。

选择推广样式并复制推广代码,推广代码有URL和文字链,图文三种模式可供选择。

阿里妈妈——阿里妈妈是阿里巴巴旗下的一个全新的互联网广告交易平台。

主要针对网站广告的发布和购买平台。

它首次引入“广告是商品”的概念,让广告第一次作为商品呈现在交易市场里,让买家和卖家都能清清楚楚的看到。

广告不再是一部分人的专利,阿里妈妈让买家(广告主)和卖家(发布商)轻松找到对方!从经营模式上看,阿里妈妈充分共用阿里巴巴网站和淘宝网站的资源客户资源和网络产品资源,及时为商家和个人推出较新的广告位和广告信息,并推出括按时长计费广告、推介广告、按成交计费广告和按点击计费等多种收费模式,充分考虑到客户需求和计费方式的方便和利于操作性,吸引较多的客户。

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