企业并购战略
企业有哪些主要的并购策略
企业有哪些主要的并购策略一、引言随着市场竞争的加剧和经济全球化的加速，企业并购成为了一种重要的战略选择。
并购可以通过扩大规模、提高效率、优化资源配置等方式增强企业竞争力，但同时也存在很多风险和挑战。
因此，制定合适的并购策略对于企业来说非常重要。
本文将从企业并购的概念入手，分析企业进行并购的原因，并结合市场情况和实际案例，探讨企业有哪些主要的并购策略。
二、什么是企业并购？企业并购是指一个公司通过收购或合并另一个公司来扩大自己的规模、增强竞争力、优化资源配置等目的。
通常情况下，被收购或合并的公司会被纳入到收购方或合并方的经营体系中，并成为其子公司或部门。
三、为什么企业需要进行并购？1. 扩大规模通过收购或合并其他公司，可以快速扩大自己的规模。
这样可以进一步提高自身在市场上的份额和影响力。
2. 提高效率通过收购或合并其他公司，可以整合各自的资源和优势，提高生产效率和管理效率。
这样可以进一步降低成本、提高利润率。
3. 增强竞争力通过收购或合并其他公司，可以获得对方的技术、品牌、市场等优势，从而增强自身的竞争力。
4. 优化资源配置通过收购或合并其他公司，可以优化自身的资源配置，实现资源的最大化利用。
同时也可以避免重复投资和浪费。
四、企业并购策略1. 垂直整合垂直整合是指企业在同一产业链上进行收购或合并。
这种方式通常是为了控制供应链和价值链，从而降低成本、提高效率。
例如，一个汽车制造商收购了一个零部件供应商，以便更好地控制供应链和降低成本。
2. 水平整合水平整合是指企业在同一行业内进行收购或合并。
这种方式通常是为了扩大市场份额和增强竞争力。
例如，两个电子产品制造商之间的合并可以扩大市场份额，并且能够更好地抵御竞争对手的挑战。
3. 跨界整合跨界整合是指企业在不同行业之间进行收购或合并。
这种方式通常是为了实现资源的最大化利用和风险的分散。
例如，一个电子产品制造商收购一个化妆品公司，以便将其技术和品牌优势应用于不同的领域。
战略并购的名词解释
战略并购的名词解释随着全球化的推进和市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的战略选择。
其中，战略并购作为一种重要的企业增长方式，备受关注。
本文将对战略并购进行深入的名词解释，探讨其意义、特点以及对企业和市场的影响。
一、战略并购的定义战略并购是指企业为了实现其战略目标，通过收购、合并或控股其他企业来实现资源整合和市场扩张的战略行为。
通过战略并购，企业可以增强自身的核心竞争力、拓展业务范围、优化资源配置、实现规模经济，进而推动企业的战略目标的实现。
战略并购的特点有以下几个方面：1. 长期性：战略并购是企业长期发展战略的一部分，其目标是为了提高企业整体的竞争力和市场份额，并推动企业可持续发展。
2. 高风险性：由于战略并购涉及到大量的资金投入和资源整合，存在着一定的风险，如合并后的整合难题、文化冲突等。
3. 多元化：战略并购的形式多样，包括竞争性收购、协同并购和扩张性收购等，企业可以根据自身的战略需求选择适合的并购方式。
4. 综合性：战略并购是一项综合性的战略行为，需要考虑市场环境、企业战略目标、财务状况等多个因素，并进行综合评估和决策。
二、战略并购的意义战略并购对企业和市场都具有重要的意义。
对企业而言，战略并购可以带来以下益处：1. 扩大市场份额：通过并购其他企业，企业可以快速扩大自身的市场份额，提升企业的市场竞争力。
2. 资源整合：通过并购，企业可以整合各方资源，包括技术、人才、品牌等，实现资源优化配置，提升核心竞争力。
3. 拓展业务范围：战略并购可以帮助企业快速进入新的市场领域，拓展业务范围，实现多元化发展。
4. 实现规模经济：合并后的企业可以实现规模经济效应，降低成本，提高效率，从而提升企业的盈利能力。
对市场而言，战略并购也具有积极的影响：1. 推动市场整合：战略并购可以促使企业在市场上进行整合，减少重复竞争，提升市场效率。
2. 增加市场竞争度：战略并购可以引入新的竞争者，增加市场竞争度，激发市场活力，提升消费者福利。
并购重组的策略及基本思路
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
企业并购的战略分析
企业并购的战略分析随着市场的不断竞争，企业并购已成为许多企业扩大规模、提升竞争力的重要战略手段。
在这个过程中，企业不仅需要考虑到市场需求和产品竞争力，还需要进行战略分析，综合考虑商业、财务和运营等多个方面因素。
本文将从企业并购的目的、风险和战略选择等方面，分析企业并购的战略分析。
一、企业并购的目的企业并购的目的有很多种，其中包括扩大规模、拓展市场、提升竞争力、削减成本、增强品牌影响力等。
企业并购旨在让企业的价值相关性达到最优化状态，从而实现利益的最大化与企业长期稳健的发展。
从企业的角度来看，企业并购能够以更加经济高效的方式，获取市场与用户渠道、管理经验、工作流程等方面的优势。
从客户的角度来看，企业并购后，企业可以做到更高效的自我管理和更具竞争力的产品和服务。
企业并购的核心在于将产业链中的不同环节进行整合，使得产业链中的价值链实现协同并降低成本，所以企业并购成功与否和企业自身的目的表达密不可分。
二、企业并购的风险企业并购的风险是企业在并购过程中最需要关注的方面，主要包括投资风险、财务风险、管理风险、市场风险等。
投资风险是由于不同业务或企业文化的冲突、未知市场其潜力的不确定性、管理观念的差异等，而出现的失败。
财务风险主要涉及到资金管理的风险，包括财务结算、债务再融资等。
管理风险是企业并购成功与否的关键，管理不力很有可能导致并购失败。
市场风险是由于市场不稳定性、时空差异（如物流，生产周期等）等因素而导致的失败。
企业并购的风险不容小视，企业需要对并购风险进行评估，制定合理的风险控制措施，降低风险的发生。
三、企业并购的战略选择企业并购的战略选择主要包括产品、市场、规模、地域等方面的考虑。
在并购策略的选择中，需要考虑各种因素，包括产业特征、市场动态、竞争格局、估值水平等。
如果企业在市场领域创新力强，与美国硅谷等创新性区域合作是一个好的选择，可以将资源花费在技术研发和新产品开发上，从而保证并购的卓越优秀。
如以做数据分析：名为①Timeful、②Mentalnote和③Behavio的初创公司，在2015年分别被谷歌收购。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
企业并购与重组战略
企业并购与重组战略近年来，全球范围内企业并购和重组的趋势愈发明显。
企业通过并购和重组战略，旨在实现规模扩张、资源整合以及市场份额提升等目标。
本文将从企业并购和重组战略的定义、优势与挑战以及成功案例等角度进行探讨。
一、企业并购和重组战略的定义企业并购是指两个或多个企业合并为一个新企业，或者一个企业吞并另一个企业的活动。
企业重组则是指对现有企业的组织结构、业务布局或资本结构进行重新调整和改造，以实现更好的竞争力和经营效益。
企业并购和重组战略旨在实现资源整合、降低成本、拓展新市场、提高竞争力等目标。
二、企业并购和重组战略的优势1.实现规模效应：通过并购和重组，企业能够实现规模扩张，进而降低成本，提高效率，利用资源优势获得更多机会。
2.资源整合：并购和重组可以整合各自优势资源，提高管理层次和专业技能，实现资源共享，从而提高企业整体竞争力。
3.快速进入新市场：通过收购具有市场份额的企业或合作伙伴，企业可以迅速进入新市场，抢占先机，并借助现有品牌和渠道优势快速获得市场份额。
4.降低风险：企业通过并购和重组可以实现多样化经营，降低单一市场或产品的风险，提高企业的持续经营能力。
三、企业并购和重组战略的挑战1.价值差异：企业并购和重组面临不同企业文化、经营理念和价值观的整合，这可能导致冲突和不稳定，影响战略的实施。
2.组织结构调整：并购和重组后，企业需要进行组织结构调整和人员优化，可能导致部分员工流失或者内部组织纷争。
3.融资压力：并购和重组需要大量的资金支持，企业可能面临融资难题，如何平衡财务风险是一个挑战。
4.监管限制：在国内外不同市场，监管规则和法律制度存在差异，企业需要充分了解和遵守相关规定，否则可能引发法律风险和纠纷。
四、成功案例分析1.沃尔玛并购山姆会员店：沃尔玛通过并购山姆会员店，拓展市场份额，整合供应链，实现规模效应，进一步巩固其全球领先地位。
2.谷歌母公司Alphabet重组：谷歌将其业务划归母公司Alphabet，实现业务多元化，提高管理效率，使其在科技行业保持竞争优势。
企业并购的战略分析
企业并购的战略分析企业并购指的是在商业领域中，一个公司通过收购或兼并另一个公司的股权或资产来扩大自己的规模与市场份额。
并购作为一种重要的企业战略，不仅可以快速实现企业的快速增长，而且在资源整合、提升市场竞争力等方面都具有重要价值。
在本文中，笔者将从市场形势、资金运作、综合竞争力等多个角度分析企业并购的战略分析，以期为读者提供参考与启发。
一、市场形势企业并购，首先需要考虑的是市场形势。
如果全行业处于萎靡或萎缩阶段，那么再优秀的企业也难以扭转整个领域的发展趋势。
相反，如果整个行业处于快速成长的阶段，那么企业并购的机会就更多。
此外，不同行业所处的市场形势也是不同的，需要精准把握。
比如，新兴科技行业的爆发期需要提前抢占资源，而传统制造业的竞争则需要考虑成本和规模等因素。
二、资金运作除了市场形势，资金运作也是企业并购的核心。
并购需要大量资金投入，而企业的自有资金、股权融资、债务融资等多种手段都可以提供资金。
其中，股权融资比较常见，但是需要注意股权比例掌控，以免失去控制权。
债务融资则需要谨慎评估自身的偿债能力和借贷成本，以免拖累整个企业的经营发展。
此外，涉及跨国并购等牵涉到多种货币的情况下，更要注意汇率风险的影响。
三、综合竞争力除了资金运作，企业并购还需要考虑自身的综合竞争力。
在并购前，企业需要充分评估自身核心优势、能力和短板，进而梳理出适合的并购对象。
比如，一个拥有雄厚技术实力但市场占有率较低的企业就可以考虑收购一个市场占有率高但技术实力薄弱的企业。
如果自身和并购对象的优势互补，那么合并后的企业就可以快速壮大，实现规模效应。
四、文化衔接除了资金运作和综合竞争力，企业并购还需要考虑文化衔接。
企业文化是一个企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、理念、经营方式等方面。
在并购前，企业应该充分评估自己和并购对象的企业文化衔接程度，以免出现文化冲突和人员流失等问题。
如果文化衔接度比较高，那么合并后的企业就可以更好地实现人员整合和工作协同，以实现更优秀的绩效。
企业并购的战略意义
企业并购的战略意义企业并购是指一个企业通过购买或兼并其他企业来扩大规模、增强竞争力、实现战略目标的行为。
在现代商业竞争激烈的环境下，企业并购已经成为企业发展战略中的重要手段之一、以下将从多个角度介绍企业并购的战略意义。
1.扩大市场份额和增强竞争力企业并购可以通过购买或兼并其他企业来扩大市场份额，进而增加企业的规模和影响力。
通过并购扩展市场，企业可以进一步加强自己在业内的地位，提高竞争力，更好地抵御竞争对手的压力。
2.实现资源的整合和优化利用企业并购可以帮助企业实现资源的整合和优化利用。
通过并购，企业可以获得其他企业的资源，包括人员、技术、品牌、渠道等，从而整合和利用这些资源来推动企业的发展。
并购可以提高资源的利用效率，降低成本，提高收益。
3.实现业务的多元化发展4.获取创新能力和技术优势通过并购，企业可以获得其他企业的创新能力和技术优势。
在现代经济中，创新能力和技术优势是企业保持竞争力和实现可持续发展的重要因素。
通过并购获取创新能力和技术优势，可以帮助企业在技术上领先于竞争对手，推动企业不断创新和进步。
5.实现成本节约和规模经济效益企业并购可以通过实现规模经济效益和成本节约来提高企业的竞争力和盈利能力。
通过并购，企业可以降低采购成本、生产成本、销售成本和管理成本等，实现规模经济效益；同时，通过整合和优化资源，减少重复投资和浪费，实现成本节约。
6.提升企业价值和品牌形象企业并购可以提升企业的价值和品牌形象。
通过并购，企业可以增加自己的品牌知名度和市场份额，提升企业形象和声誉。
并购成功的企业往往能够获得市场的认可和股东的支持，进一步提升企业的价值。
总结而言，企业并购具有重要的战略意义。
通过并购，企业可以扩大市场份额并增强竞争力，实现资源的整合和优化利用，实现业务的多元化发展，获取创新能力和技术优势，实现成本节约和规模经济效益，提升企业价值和品牌形象。
因此，企业并购已经成为现代企业发展战略中不可或缺的一部分。
企业技术并购战略与管理中技术并购的概念
企业技术并购战略是指企业通过收购或合并其他公司来获取或增强其技术能力和创新能力的战略。
技术并购是一种重要的企业发展战略，可以帮助企业快速获取关键技术、扩大市场份额、提高竞争力，并推动创新和增长。
技术并购概念涉及以下几个方面：1. 技术资产获取：技术并购旨在通过收购具有关键技术资产的公司，获得所需的专利、软件、硬件、技术人才等资源。
这些技术资产可以帮助企业快速拓展自身的技术能力，加速产品研发和创新。
2. 市场份额扩张：技术并购也可以用于扩大企业在特定市场领域的份额。
通过收购拥有技术优势或市场渗透能力的公司，企业可以快速进入新市场或增加在现有市场中的份额，实现市场扩张和增长。
3. 人才引进：技术并购还可以用于吸引和留住高级技术人才。
通过收购具有优秀技术团队的公司，企业可以扩充自身的技术人才库，提升研发和创新能力，推动企业的长期发展。
4. 创新驱动：技术并购有助于促进创新和技术交叉融合。
通过与被收购公司的技术团队进行合作，企业可以探索新的技术应用和商业模式，加快创新的速度和效果。
在技术并购的管理中，企业需要考虑以下几个关键方面：1. 战略规划：企业应该明确技术并购的战略目标和优先领域，并制定相应的战略规划。
这包括确定合适的目标公司、评估风险和回报、制定整合计划等。
2. 尽职调查：在进行技术并购时，企业应进行全面而深入的尽职调查，对目标公司的技术能力、知识产权、市场地位、财务状况等进行评估，以准确评估并购的价值和风险。
3. 整合管理：成功的技术并购需要有效的整合管理。
企业应制定整合计划，合理安排资源、人员和流程，在并购完成后快速实现业务和技术的整合，以最大程度地实现协同效应。
4. 风险管理：技术并购涉及一定的风险，包括技术风险、市场风险、财务风险等。
企业需要制定相应的风险管理策略，降低并购过程中的风险，并保护自身利益。
总而言之，技术并购是一种重要的企业发展战略，可以帮助企业快速获取关键技术和资源，推动创新和增长。
企业并购战略的影响因素
企业并购战略的影响因素企业并购战略是指一个企业通过收购、合并或控股方式购买其他公司的股权或资产，以实现快速扩张、提升市场地位或获得技术、品牌等资源的战略行动。
然而，企业并购战略并非一成不变的，其影响因素众多，下面就从外部和内部两方面，探讨企业并购战略的影响因素。
一、外部影响因素外部环境是企业并购战略的重要因素之一，外部影响因素主要包括市场环境、政策环境、行业竞争环境等。
市场环境是企业并购战略的重要考虑因素，市场环境好坏对企业并购战略的决策有着重要的影响。
其中市场需求和市场风险是影响企业并购战略决策的两大核心因素。
在需求高、风险低的市场环境，企业并购战略更多考虑的是拓展市场份额，加强竞争力，谋求趋势性增长；而在需求低、风险高的市场环境，企业并购战略更多考虑的是降低风险，保护自身市场地位，挽救业绩下滑。
政策环境也是企业并购战略的一个重要考虑因素，在不同的政策环境下，企业并购战略会有着不同的决策方向。
政策的放宽或收紧直接影响着企业并购战略的开展。
例如，当时中国政府大力推行“走出去”战略，吸引了很多企业进行海外收购；而如今，随着外资国家对中国企业的监管愈发严格，企业海外收购的难度也逐渐加大。
行业竞争环境也是企业并购战略的重要考虑因素，不同行业竞争环境影响着企业并购战略的决策方向。
在行业竞争激烈的环境下，企业会选择加强差异化战略，寻求与竞争对手的差别化；而在行业竞争不激烈的环境下，企业会更愿意选择并购来扩大规模，增加市场份额。
二、内部影响因素内部影响因素是企业并购战略的重要考虑因素之一，包括企业战略、企业资源、组织文化等。
企业战略是企业并购战略的基础，企业并购战略需要与企业战略相衔接，否则将难以实现预期目标。
企业并购战略需要与企业长期战略、核心竞争力、愿景等方面的考虑相衔接，以充分利用和发挥企业的资源，一体推进企业的发展。
企业资源是企业并购战略的另一重要考虑因素，企业资源主要体现在人力、资金、技术、品牌等方面。
企业有哪些主要的并购策略
企业并购策略1. 概述并购是指企业通过购买或合并其他企业来扩大规模或增加市场份额的战略行为。
在当前全球化竞争的商业环境下，越来越多的企业选择并购作为一种有效的增长策略。
企业在进行并购决策时，需要考虑多种因素，包括目标企业的战略契合度、财务状况、法律风险等。
本文将介绍企业常用的一些主要并购策略。
2. 垂直整合垂直整合是指企业通过收购或合并供应商或分销商，以控制整个供应链或销售渠道。
这种并购策略可以实现生产和供应链的整合，提高效率和降低成本。
垂直整合还可以帮助企业加强对市场的控制力，提升竞争力。
2.1 向上垂直整合向上垂直整合是指企业购买或合并其供应商。
通过向上垂直整合，企业可以控制供应链的关键环节，确保供应稳定和质量可靠。
此外，向上垂直整合还可以降低成本，提高生产效率。
2.2 向下垂直整合向下垂直整合是指企业购买或合并其分销商或销售渠道。
通过向下垂直整合，企业可以更好地控制销售环节，提高产品的市场份额和利润率。
同时，向下垂直整合还可以实现对销售渠道的优化和整合，提升企业的市场竞争力。
3. 水平整合水平整合是指企业通过收购或合并竞争对手来扩大市场份额或实现规模效益。
水平整合可以帮助企业在同一行业内扩大规模和市场份额，减少竞争对手的数量，提高市场集中度。
异业整合是指企业通过收购或合并不同行业的企业来实现战略转型或开拓新市场。
异业整合可以帮助企业进入新的市场领域，以降低对原有市场的依赖，实现多元化和风险分散。
4.1 垂直扩展垂直扩展是指企业通过收购或合并与其现有业务相关但属于不同产业链环节的企业。
通过垂直扩展，企业可以延伸其价值链，提供更多的产品或服务，满足消费者多样化的需求。
4.2 横向扩展横向扩展是指企业通过收购或合并与其现有业务相似或相关的企业。
通过横向扩展，企业可以扩大市场份额，增加产品线，实现规模效益。
此外，横向扩展还可以帮助企业在技术、品牌等方面实现互补，提升竞争力。
4.3 跨领域扩展跨领域扩展是指企业通过收购或合并与其现有业务完全不同的企业。
企业并购模式与策略
企业并购模式与策略企业并购是指企业为获取资源、市场份额、技术或其他优势而通过购买其他公司的股权或资产的行为。
企业并购模式和策略是指企业在进行并购时选择的方式和方法，以及为实现并购目标而采取的具体举措和策略。
一、企业并购模式：1.水平并购：指两个或多个同一行业的企业之间的合并或收购。
水平并购可以加强企业领域内的竞争能力，提高市场份额，同时实现规模效应和资源整合。
2.垂直并购：指一个企业收购或合并其与其供应商或客户之间的企业。
垂直并购可以实现供应链的整合，降低成本，提高效益。
3.兼并：指两个或多个不同行业之间的企业发生合并或收购。
兼并可以实现多元化经营，扩大企业的经营范围和市场份额。
4.集团化并购：指一个集团公司收购或合并其他公司。
通过集团化并购，可以整合集团内的资源和能力，实现资源优化配置。
二、企业并购策略：1.经济效益：企业进行并购的首要目标是实现经济效益，即通过并购获取更多的资源、市场份额和技术，提高企业的盈利能力和竞争力。
2.市场扩张：通过并购可以快速扩大企业在市场中的份额和规模，提升企业在行业中的地位，进而获取更多的市场机会。
3.技术引进：通过并购可以获取到先进的技术和知识，提升企业的研发和创新能力，增强企业在行业中的技术竞争力。
4.资源整合：通过并购可以整合企业的资源，如人力资源、技术资源和财务资源等，实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
5.风险分散：通过并购可以降低企业的经营风险，通过多元化经营来分散风险，提高企业的抗风险能力。
6.跨国扩张：通过并购可以在国际市场上快速扩张，进入新的市场，获取新的机会和资源。
企业在进行并购时需要考虑以下几个方面：1.目标企业的选择：企业在进行并购时需要根据自身的发展战略和需求，选择适合的目标企业。
目标企业应具备良好的市场地位、技术能力和资源优势。
2.并购资金的筹措：企业需要充分评估并购所需的资金规模，并通过多种渠道筹措资金，确保并购的顺利进行。
3.法律法规的遵守：企业在进行并购时需要遵守相关的法律法规，如反垄断法、公司法等，确保并购的合法性和合规性。
第8章 企业并购战略
2.为了越过市场进入壁垒
市场进入壁垒是指市场或在现有市场中已经存 在的业务活动，将给试图进入该市场的新进入 者带来困难或增加其进入成本。比如：原来市 场中的领先者可以通过大批量的生产活动获得 显著的规模经济效应，而且，消费者对于企业 所提供的产品和服务都会有先入为主的感觉， 这些都是新进入者难以逾越的障碍。
1.财务协同效应的产生 （1）通过并购实现合理避税的协同收益
①利用税法中亏损递延条款实现避税
②通过税基调整实现避税 ③以资本利得代替常规收益实现避税 ④通过税收优惠的承继实现避部融资成本的降低
2.财务协同效应实现的前提条件 一是并购双方之一有累积亏损或税收减免，企业 可以通过转移这种税收属性使与其联合的有收益 的企业进行合法避税； 二是作为成熟型产业的并购企业可以通过并购一 家成长型企业向后者提供必要的资金，从而用资 本利得税来代替一般所得税，利用税率、税种上 的差别来产生税收效应； 三是并购企业的产品处于成熟阶段，其营业现金 流量往往超过内部投资机会需要，形成大量的 “自由现金流量”；而目标企业产品处于发展阶 段，投资机会多，但现金短缺。
吸纳式文化整合模式 渗透式文化整合模式
分离式文化整合模式
文化消亡式整合模式
4.财务整合 财务整合，是指企业对并购双方的会计核算体系、 考核体系、以及财务制度进行统一的管理和监控。 财务协同效应理论认为并购可以实现财务统一， 通过财务统一，可以使资源从边际利润率低的生 产活动向边际利润率高的生产活动转移，从而提 高公司的效率。而财务整合是发挥企业并购财务 协同效应的前提。财务整合模式可以分为移植模 式和融合模式两种。
1.规模经济与范围经济的实现
规模经济是指某一企业在一个给定技术水平上，随 着规模扩大、产出的增加，平均成本逐步下降的现 象。范围经济是指多项活动共享一种核心专长，从 而导致各项活动费用降低和经济效益提高。 如果增加给定活动水平，企业能够减少单位成本， 则存在着规模经济；如果随着企业活动多样化，如 产品生产多样化，企业能够减少成本，则存在着范 围经济。一般用平均成本函数下降来定义规模经济， 用相对总成本来定义范围经济。
并购策略方案
并购策略方案并购策略方案引言并购是指企业通过购并其他公司以扩大规模、提升竞争力的战略行为。
选择合适的并购策略方案对于企业的发展至关重要。
本文将探讨并购策略的定义、目标、影响因素，并介绍几种常见的并购策略方案。
并购策略的定义并购策略是指企业为实现自身战略目标，通过购买其他公司的股权或资产并整合其资源实现快速发展的一种战略行为。
并购策略的制定需要考虑企业的实际情况和市场环境，并根据目标确定相应的方案。
并购策略的目标并购策略的目标通常包括以下几个方面：1. 扩大市场份额：通过并购其他公司，企业可以快速扩大自己在市场上的份额，增加市场竞争力。
2. 获取核心竞争力：并购成功的企业可以获取被并购公司的核心竞争力，使自身的竞争力得到提升。
3. 实现资源整合：并购可以整合被并购公司的资源，提升企业的综合能力和效率。
4. 实现战略转型：通过并购，企业可以实现战略转型，进一步拓展业务领域，顺应市场变化。
并购策略的影响因素制定并购策略时，需要考虑以下几个影响因素：1. 企业自身实力：企业的财务状况、管理能力、市场地位等都会影响并购策略的选择。
2. 被并购公司的价值：被并购公司的市场地位、财务状况、技术实力等都需要评估，以确定其与企业的匹配度和价值。
3. 市场环境：市场的竞争状况、行业发展趋势、法律法规等都会对并购策略产生影响。
4. 并购目标的整合难度：不同公司的文化、组织结构、业务模式等差异会影响并购后的整合效果和成功率。
常见的并购策略方案根据并购的目标和策略，我们可以将并购策略分为以下几种常见的类型：1. 垂直整合：指企业与其上下游生产环节的企业进行并购，以实现产业链的完整与优化。
例如，一个汽车制造商并购了一家汽车零部件供应商。
2. 水平整合：指企业与同一行业的其他企业进行并购，以扩大市场份额和提高竞争力。
例如，两家电子消费品制造商进行合并。
3. 企业收购：指企业通过购买目标公司的股权或资产来实现战略目标。
通常包括友好收购和敌意收购两种方式。
企业并购的重要性及战略意义
企业并购的重要性及战略意义企业并购是指一家企业通过购买或兼并另一家企业来扩大自己的规模、增加市场份额或获取其他资源的行为。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为重要的战略手段，下面将从几个方面分析企业并购的重要性及战略意义。
首先，企业并购可以迅速增强市场竞争力。
通过并购，一家企业可以获取另一家企业的客户资源、渠道资源等，从而扩大自己的市场份额。
特别是在行业竞争激烈的情况下，通过并购来实现规模经济，降低成本，可以获得更高的利润空间，提高企业的市场竞争力。
其次，企业并购可以加速技术创新和研发能力。
通过并购，企业可以获取另一家企业的研发成果、专利技术以及技术人才，从而在技术上实现突破和创新。
并购可以帮助企业快速获取先进的技术和产品，缩短研发周期，从而更好地满足市场需求，提升企业的竞争力。
第三，企业并购可以实现资源整合和优化配置。
通过并购，一家企业可以整合两家企业的资源，减少冗余，优化资源配置。
例如，合并后的企业可以整合生产设备、库存等物质资源，共同利用人员、品牌等非物质资源，从而实现规模效益的最大化。
并购还可以实现资源互补，弥补双方在技术、人才、市场渠道等方面的不足，实现资源的优化配置。
第四，企业并购可以拓展国际市场。
在全球化经济的背景下，通过并购可以迅速进入新的国际市场。
企业可以通过收购当地企业或与跨国公司合作，获得其在国际市场上的品牌影响力和渠道资源，从而减少进入新市场的障碍。
并购可以帮助企业拓展海外业务，扩大销售范围，实现国际化发展。
最后，企业并购可以实现价值最大化。
通过合并或收购其他企业，企业可以实现规模的快速扩张，增加营业额和利润。
并购还可以促使企业实现资源的整合和优化配置，降低成本，提高效益。
通过并购，企业可以实现战略目标的快速实现，提升企业的价值和市场地位。
综上所述，企业并购具有重要的战略意义和价值。
它可以帮助企业迅速增强市场竞争力，加速技术创新，实现资源整合和优化配置，拓展国际市场，并最终实现企业的价值最大化。
企业并购的战略规划
企业并购的战略规划在竞争激烈的市场环境下，企业并购成为了许多企业实现快速发展的重要手段。
然而，并购需要详细规划与谨慎决策，以确保成功实施并最大化利益。
本文将探讨企业并购的战略规划，并针对并购过程中的关键环节进行分析和讨论。
一、并购目标确定企业进行并购前，首要任务是明确并购目标。
目标的选择要基于公司战略规划与市场需求，以确保并购后的协同效应与战略价值最大化。
1.1 定位目标公司目标公司的选择是并购成功的基础。
企业可以通过多种方式来确定目标公司，比如市场调研、参考同行业企业实践以及专业机构提供的信息和建议等。
在选择目标公司时，要考虑以下几个方面：（1）战略契合度：目标公司是否与企业的核心竞争力和发展方向相符合，是否能够实现协同效应的进一步提升。
（2）财务状况：目标公司的财务状况是否良好，是否符合企业的财务要求。
（3）行业背景：目标公司所处行业的发展前景如何，是否与企业的现有业务产生冲突。
（4）文化匹配度：目标公司的组织文化是否与企业相符合，是否能够顺利整合。
1.2 制定并购策略在确定目标公司后，企业需要制定并购策略，以确保并购过程的顺利进行。
并购策略包括并购方式的选择、交易结构的设计、估值方法的确定等。
在制定并购策略时，需考虑以下几个因素：（1）合作方式：是采取股权并购、资产并购还是借助合资、收购等方式进行并购，要根据公司的实际情况进行选择。
（2）交易结构：并购交易结构要符合国家法律法规和市场规则，同时突出企业的利益最大化。
（3）估值方法：确定目标公司的估值方法，可以采用净资产法、市净率法、市盈率法等，或结合多种方法进行综合评估。
二、尽职调查与评估尽职调查是并购过程中的重要环节，通过对目标公司的综合评估，可以有效降低并购风险并完善交易结构。
2.1 尽职调查范围尽职调查的范围包括财务尽职调查、法律尽职调查、商业尽职调查和税务尽职调查等。
企业应根据自身实际情况和并购目标的特点，制定相应的尽职调查工作方案。
企业重组与并购第四章 并购战略
第二节 并购战略
2.范围经济
（1）范围经济是不同业务之间共享资源的好处。 （2）多元化企业拥有过剩的资源和生产能力，并可以 很容易地 进行转移。比如：企业可能用同样的 营销或者分配渠道对各种 不同的产品或者服务进行营销；企业可能利用其企业法律和财务 人员对不用行业内的活动提供支撑
Байду номын сангаас
第二节 并购战略
第二节 并购战略
4.企业的技术积累、管理积累普遍比较薄弱，没有形成针对某一 行业的核心竞争力 。因此，拥有的有时很容易被具有强大资金 实力、多元化扩张的公司击破。 5.政策上、社会环境上、舆论上对规模比较 大的公司的支持 ，而 小企业却很少被关注。 6.受制于国外 技术、设备、管理的大环境。很多行业 都主要靠引 进国外技术 、设备 、产品发展而来，而后进入的企业一旦获得 国外公司的支持，就可以和陷入公司获得相等的资源。
3.共同保险效应
多元化企业中现金流量相关度较小的不同业务单 位能够产生共同保险效应。 企业未来现金流量的风险降低将会有助于提高多 元化企业的负债能力，某种程度上，负债能力的提高 将增加企业价值，但是容易造成破产危机。
第二节 并购战略
中国企业多元化动因：
1.市场高速发展，市场空白点比较多，而且大部分市场上 并没有形成具有内在优势和主导力量的核心企业，相对进 入较容易。 2.企业家做大的动力非常大，由于企业规模的扩大旺旺 和 企业家个人的 社会 地位密切 相关，在 做大 的驱使下， 企业家往往不愿意固守在一个专业市场深耕细作。 3.金融市场不发达，融资方式单一。大企业家在这样的金 融环境下获得资金比较容易，资金成本比较低。
一.多元化与专业化之争 （一）多元化 多元化是指企业从事多种业务的战略行为。 从业务的关联性来看，多元化又区分为 相关多元化：企业各业务间存在产业或资源 上的关联性。 无关多元化：企业各业务间不存在明确的关 联性
企业并购战略分析
企业并购战略分析在当今的全球经济发展中，企业并购已经成为一种常见的商业经营手段。
通过并购，企业可以加强自身实力，提高核心竞争力，进一步拓宽业务范围，开拓新市场，从而达到企业扩张的目的。
然而，并购也是一项风险极大的行为，不正确地进行并购，反而可能会给企业带来沉重的损失。
因此，有必要对企业并购战略进行深入浅出的分析。
一、并购动机企业并购的初衷通常是为了实现企业战略，提高企业价值。
并购的动机可以分为内部动机和外部动机两类。
内部动机主要是企业自身的发展需求，包括企业的横向整合和纵向整合。
横向整合是指企业通过并购其他企业，扩大自身规模和实力，增加自身市场份额和品牌影响力。
纵向整合是指企业通过并购供应商或用户企业，控制供应链和销售网络，提高企业的效益和降低成本。
外部动机则是来自于企业所处市场环境的特殊压力和竞争状况。
对于一些规模较小的企业来说，进行并购是一种快速拓展业务和实现增长的方式。
而对于一些成长缓慢的企业来说，进行并购可以借助其他企业的资源和技术，提高企业的核心竞争力。
二、并购策略企业在进行并购时，需要制定合适的并购策略以确保并购能够取得预期的效果。
并购策略可以分为市场导向策略和资源导向策略两类。
市场导向策略是针对市场机会进行并购，通过并购进入新领域或拓宽市场。
这种策略的目标是提高企业市场份额、实现产品和服务多样化。
资源导向策略是基于企业资源或技术的优势，进行并购。
这种策略的目标是提高企业综合实力、开发新技术和新产品。
三、并购方式实现并购的方式有多种，可根据不同的情况进行选择。
目前常用的并购方式包括股权收购、资产收购、合资合作等。
股权收购指的是通过收购目标公司的股权，取得目标公司股东的控制权。
这种方式的优点在于可以快速实现控制权的转移，但同时也面临利润分配不公、员工不稳定等风险。
资产收购指的是通过收购目标公司的部分或全部资产，从而实现企业扩张。
这种方式的优点是可以避开对目标公司的管制，但同时也面临资源整合难度大、债务承担等风险。
第八章企业并购战略.ppt
第二节 ห้องสมุดไป่ตู้购的动机和理论
一、并购的动机 二、并购理论
一、并购的动机
并购的动因是指并购对企业产生的有利影响，它 是并购行为发生的原动力和出发点。尽管每个并 购动因都会有一些合理的理性解释，但需要强调 的是并购并不一定会给企业带来竞争性优势。
1.为了增强市场势力
实施并购战略的首要原因就是为了增强市场势力 （希特，爱尔兰，霍斯基森，2005）。当一家 企业有能力按照比竞争对手更高的价格出售产品 和服务（产品差异化），或者其经营活动的成本 比竞争对手更低时（低成本或成本领先），该企 业就拥有了市场势力。
（三）按照并购的态度划分
1.善意并购 善意收购（Friendly M&A），亦称友好并购，指目
标公司的董事会和管理层同意收购方提出的并购条 件，接受并购。 2.恶意并购 恶意收购（Hostile M&A），亦称敌意并购，或恶 意接管（Hostile Takeover），通常是指并购方违背 目标公司的董事会和管理层意愿而采取非协商购买 的手段，强行并购目标公司，进行敌意收购；或者 指一家公司以高于交易所股票的交易价格，向股东 收购目标公司的股票。
第八章 企业并购战略
第一节 并购的概念及类型 第二节 并购的动机和理论 第三节 影响企业成功并购的因素 第三节 中国企业海外并购失败的启示
学习要点及目标
了解企业在全球经济中将并购作为竞争手段 的普遍性。
掌握企业实施并购战略的集中基本类型。 探讨企业通过并购战略来取得竞争优势的原
因。 重点掌握企业使用并购战略来取得竞争优势
（二）按照并购的出资方式划分
1.现金购买资产
现金购买资产，是指并购方使用现金购买目标公 司全部或绝大部分资产，而被收购方按购买法或 权益合并法计算资产价值并入收购公司，其原有 法人地位及纳税户头撤消。
企业并购战略
企业并购战略企业并购战略是企业在市场竞争中获取优势的重要手段之一。
在当今全球化和市场化的经济环境下，企业并购战略的重要性日益凸显。
企业并购旨在通过并购其他企业以扩大市场份额、增加竞争优势、提高企业绩效和价值等手段来实现企业的战略目标。
以下是关于企业并购战略的一篇2000字的文章。
一、企业并购的动机和目标企业并购的动机和目标多种多样。
首先，企业并购可以通过获取其他企业的技术、专利、品牌、人才等资源来快速提高自身的技术实力和市场竞争力。
其次，企业并购可以实现规模经济效应，通过合并现有的生产、销售等资源来降低成本、提高效率。
第三，企业并购可以延伸企业价值链，通过收购上下游企业来实现产业链条的完整性，提高企业的市场地位和议价能力。
最后，企业并购可以通过消除竞争对手和取得竞争优势来扩大市场份额，进一步增强企业的盈利能力和价值。
二、企业并购的策略选择企业并购的策略选择与企业的战略目标和市场环境密切相关。
首先，企业应该明确自己的战略目标，确定并购的方向和范围。
例如，企业可以选择水平并购，即收购同类型的企业，以扩大自己在特定行业的市场份额；也可以选择垂直并购，即收购上下游企业，以实现产业链条的完整性。
其次，企业应该仔细评估被并购企业的价值，包括其技术实力、市场地位、财务状况等。
同时，企业还需要评估并购对自身企业的影响，包括人力资源整合、文化融合、组织结构调整等方面。
最后，企业应该选择合适的并购方式，可以是现金收购、股权交换、资产置换等，以最大程度地实现并购的目标和效益。
三、企业并购的执行与管理企业并购的执行和管理关系到并购战略的成功与否。
首先，企业应该建立科学的并购决策机制，明确决策的程序和责任。
决策过程应该充分考虑到风险评估、法律合规等方面的因素，并应该获得相关部门的支持和配合。
其次，企业应该进行充分的尽职调查工作，全面了解被并购企业的情况和潜力。
在尽职调查过程中，可以借鉴专业的评估机构和律师事务所的意见，以保证信息的准确和可信度。
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企业并购与整合战略什么是企业并购战略企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。
并购目标直接影响文化整合模式的选择。
并购战略类型对文化整合模式有影响力。
在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。
因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。
企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。
一、企业购并的类型企业的购并类型是有很多种的，从不同的角度有不同的根类方法，下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。
（一）从购并双方所处的行业状况看，企业购并可以分为横向购并，纵向购并和混合购并。
1、横向购并。
横向购并是指处于同行业。
生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。
这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。
2、纵向购并。
试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。
其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。
纵向购并除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。
3、混合购并。
是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。
包括三种形态：（1）产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并；（2）市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并；（3）纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。
混合购并可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。
（二）从是否通过中介机构划分。
从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。
1、直接收购：是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。
如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。
由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。
2、间接收购：指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。
由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。
（三）从购并的动机划分。
从收购公司的动机划分，可以分为善意购并和恶意购并。
1、善意购并：收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。
在善意购并下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。
由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。
2、恶意购并：如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。
在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。
（四）按支付方式划分。
购并过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、股票收购、综合证券收购。
1、现金收购。
是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。
现金收购存在资本所得税的问题，这可能会增加是收购公司的成本，因此在采用这一方式的时候，必须考虑这项收购是否免税。
另外现金收购会对收购公司的流动性、资产结构、负债等产生影响，所以应该综合进行权衡。
2、股票收购。
收购公司通过增发股票的方式或的目标公司的所有权。
这种方式，公司不需要对外付出现金，因此不至于对公司的财务状况发生影响，但是增持股票，会影响公司的股权结构，原有股东的控制权会受到冲击。
3、综合证券收购。
指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。
这种兼并方式具有现金收购和股票收购的特点，收购公司既可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的转移。
二、企业并购动因分析（一）企业发展的动机。
在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高，其主要表现在以下几个方面：1、购并可以节省时间。
企业的经营与发展是处在一个动态的环境之中的，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程中必须把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。
如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期，资源的获取以及配置方面的限制，制约企业的发展速度。
而且通过购并的方式，企业可以在极短的时间内将企业规模作大，提高竞争能力，将竞争对手击败。
尤其是在进入新行业的情况下，谁领先一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速建立领先优势，优势一旦建立，别的竞争者就难以取代，在这种情况下，如果通过内部投资，逐渐发展，显然不可能满足竞争和发展的需要。
因此，购并可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。
2、并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。
企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。
如果企业采用购并的方式，先控制该行业的原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，是现在这一行业中的发展，这样可以使企业以较低的成本和风险迅速进入这一行业。
尤其是有的行业受到规模的限制，而企业进入这一行业必须达到一定的规模，这必将导致生产能力的过剩，引起其他企业的剧烈反抗，产品价格可能会迅速降低，如果需求不能相应的得到提高的话，该企业的进入将会破坏这一行业的盈利能力。
而通过购并的方式进入这一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而保护这一行业，使企业进入后有利可图。
3、购并可以促进企业的跨国发展。
目前，竞争全球化的格局已基本形成，跨国发展已经成为经营的一个新趋势，企业进入国外的新市场，面临着逼近如国内新市场更多的困难。
其主要包括：企业的经营管理方式、经营环境的差别、政府法规的限制等。
采用并购当地已有的一个企业的方式的进入，不但可以加快进入速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后阶段顺利发展。
另外，由于被并购的企业与进入国的经济紧密融为一体，不会对改国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少。
这有助于跨国发展的成功。
（二）发挥协同效应。
购并后两个企业的协同效应主要体现在：生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。
1、生产协同。
企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。
购并后，企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整，使其实现最佳规模，降低生产成本；原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产，从而提高生产和设备的专业化，提高生产效率；原有企业间相互衔接的生产过程或工序，购并后可以加强生产的协作，使生产得以流畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成本。
2、经营协同。
经营协同可以通过企业的规模经济来实现。
企业购并后，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用；原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并，节约营销费用；研究与开发费用可以由更多的产品进行分担，，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。
并购后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。
3、财务协同。
购并后的企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果，由于规模和实力的扩大，企业筹资能力可以大大增强，满足企业发展过程中对资金的需求。
另外，购并后的企业由于在会计上统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。
4、人才，技术的协同。
购并后，原有企业的人才，技术可以共享，充分发挥人才，技术的作用，增强企业的竞争力，尤其是一些砖有技术，企业通过其他方法很难获得，通过购并，因为获取了对该企业的控制，而获得该项专利或技术，促进企业的发展。
（三）加强对市场的控制能力。
在横向购并中，通过购并可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。
另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，可以增加讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。
（四）获取价值被低估的公司。
在证券市场中，从来理论上讲公司的股票市价总额应当等同于公司的实际价值，但是由于环境的影响，信息对不对称和未来的不确定性等方面的影响，上市公司的价值经常被低估。
如果企业认为自己可以比原来的经营者作的更好，那么该企业可以收购这家公司，通过对其经营获取更多的收益，该企业也可以将目标公司收购后重新出售，从而在短期内获得巨额收益。
（五）避税。
各国公司法中一般都又规定，一个企业的亏损可以用今后若干年度的利润进行抵补，抵补后在缴纳所得税。
因此，如果一个企业历史上存在着未抵补完的正额亏损，而收购企业每年生产大量的利润，则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行避税。
三、公司购并实施策略，企业购并应该注意的问题购并对企业发展具有重大的意义，但是从实际情况来看，由许多购并案都是失败的。
为保证企业购并的成功，应该注意以下几个问题：（一）在企业战略的指导下选择目标公司。
在购并一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查，如果对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。
反之，如果目标企业与本企业的发展站略不能很好的吻合的话，那么即使目标企业十分便宜，也应该慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业间的协作、资源的共享或的竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致购并失败。
（二）购并前应对目标企业进行详细的审查许多购并的失败是由于事先没有能够很好的对目标企业进行详细的审查造成的，在购并过程中，由于信息不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但是许多收购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业，并通过对目标企业的良好运营发挥除根大的价值。