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《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
人力资源规划ppt课件
人力资源规划ppt课件•人力资源规划概述•人力资源现状分析•人力资源需求预测•人力资源供给预测•人力资源规划制定•人力资源规划实施与监控人力资源规划概述01定义与目的定义人力资源规划是企业为实现战略目标，预测未来人力资源需求，制定相应政策和措施，以确保组织在需要时具备合适数量和质量的人力资源。
目的确保组织拥有与战略目标相匹配的人力资源，提高员工满意度和绩效，降低人力成本，增强组织竞争力。
适应企业战略发展提高员工绩效降低人力成本增强组织稳定性人力资源规划的重要性通过人力资源规划，确保企业拥有与战略发展相匹配的人才队伍，提高企业核心竞争力。
通过预测未来人力资源需求，避免人力浪费和成本过高，降低企业运营成本。
合理规划人力资源，使员工能够在合适的岗位上发挥最大潜力，提高员工绩效。
合理规划人力资源，确保企业在面对市场变化时能够保持相对稳定，减少人员流动对企业的影响。
人力资源规划应以企业战略为导向，确保人力资源策略与企业战略相一致。
战略导向原则供需平衡原则员工发展原则灵活性原则预测未来人力资源需求，确保供给与需求之间的平衡，避免人力浪费或短缺。
重视员工个人发展，为员工提供多元化的职业发展路径和培训机会。
面对市场变化和企业战略调整，人力资源规划应具有一定的灵活性，以便及时调整策略和措施。
人力资源规划的原则人力资源现状分析021 2 3分析企业战略对人力资源的数量、质量、结构和布局等方面的要求，以及当前人力资源状况是否满足这些要求。
企业战略对人力资源的要求评估现有人力资源对企业战略的支撑程度，包括员工的专业技能、知识水平、工作经验和创新能力等方面。
人力资源对企业战略的支撑分析现有人力资源与企业战略的匹配程度，识别存在的差距和问题，为制定人力资源规划提供依据。
人力资源与企业战略的匹配度企业战略与人力资源现状统计并分析企业员工的数量、年龄、性别、学历、职称等基本情况，了解企业人力资源的总量和分布情况。
人力资源数量分析对企业员工的岗位结构、层级结构、专业结构等进行分析，了解企业人力资源的配置和使用情况。
人力资源规划体系课件(PPT 39张)
五、著名企业人才培养体系
HP的薪酬与激励策略 1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点
公司业绩提升，留住核心人才，员工满意
2、能有更大的权力和空间去做事是最
大的激励
HP的薪酬与激励策略 3、个性化的激励 “包” 4、激励的空间艺术
薪酬设计模型
战略观念 方法 战略目标
内部公平性
工作分析 工作描述 工作评估
直面著名企业 发掘人力资源管理的思想与智慧 帮助中国企业健康、快速地发展
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
华为人力资源规划体系 1、人力资源管理的基本目的
•建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队 伍 •创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱 颖 而出的机制 •中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子 生 长的沃土和春雨、和绚的阳光..... •人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种 子
6、人力资源部经理的角色定位和作用问题？
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
IBM的人才招聘策略与方法
1、选对人是支撑公司实现战略目标很 重要的一个环节。招对人比培养人更重 要。
IBM的人才招聘策略与方法 2、只有带人的经理才有权利去招聘人、 评估人。
招 聘 调 配 ( 选 )
职 位 族 与 任 职 资 格 文 化 与 价 值 观 远 景 与 战 略 目 标
华为人力资源规划体系 7、干部管理“四象限”
品德
Ⅱ 不提升 或降职
Ⅲ 只能从事一 般岗位工作
Ⅰ 提升
人力资源规划与配套体系
对特殊问题和有关主题的分析预测和规划
评价与控制
监控与报告解决问题的进展。
行动
01
战略方向 （使命、愿景、价值观）
02
战略目标、计划和程序
03
行动计划
04
营运计划、目标和预算
05
行动计划
06
个人或单位的绩效计划
07
经营单位或职能部门
08
上下关系
09
公司
10
个人或单位
11
人力资源总体规划制定过程要素
有效的评价环境方式一般有两种 ，其实质都是如何为未来做好今天的准备
未来分析
差 距
变化分析
今天 现状 今天所处的状态
未来前景 理想的未来情景： 我们希望实现的状态
从今天探索到未来：――对日益增加的变化进行的分析。 由未来回溯到今天：――对可能的未来情况进行分析。 两种分析方法有可能会同时使用。
环境评价原则：90％的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。
保健与家庭照管需要 控制保健费用 控制物质滥用 满足家庭照管需求 重新制定退休福利
在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点
整体结构（学历、年龄、经验等）
各部门之间的员工素质比较
流动性（退休率、辞职率、淘汰率）
人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）
人力资源效益状况（投资回报（人数/费用））
问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制 人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。 确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。 环境评价以及人力资源问题的确定：
评价与控制
监控与报告解决问题的进展。
行动
01
战略方向 （使命、愿景、价值观）
02
战略目标、计划和程序
03
行动计划
04
营运计划、目标和预算
05
行动计划
06
个人或单位的绩效计划
07
经营单位或职能部门
08
上下关系
09
公司
10
个人或单位
11
人力资源总体规划制定过程要素
有效的评价环境方式一般有两种 ，其实质都是如何为未来做好今天的准备
未来分析
差 距
变化分析
今天 现状 今天所处的状态
未来前景 理想的未来情景： 我们希望实现的状态
从今天探索到未来：――对日益增加的变化进行的分析。 由未来回溯到今天：――对可能的未来情况进行分析。 两种分析方法有可能会同时使用。
环境评价原则：90％的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。
保健与家庭照管需要 控制保健费用 控制物质滥用 满足家庭照管需求 重新制定退休福利
在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点
整体结构（学历、年龄、经验等）
各部门之间的员工素质比较
流动性（退休率、辞职率、淘汰率）
人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）
人力资源效益状况（投资回报（人数/费用））
问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制 人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。 确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。 环境评价以及人力资源问题的确定：
《人力资源规划与配套体系》PPT71页PPT文档共81页
《人力资源规划与配套体系》 PPT71页
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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人力资源规划的内容
即事先决定： ➢要完成什么?（企业战略） ➢要如何完成，怎么做?（企业战术/策略） ➢需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略） ➢于何时、何处完成? （人力资源配套体系） 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资 源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力 资源供给预测两部分。
行动
行动计划
公司
行动计划
经营单位或 职能部门
个人或单位的 绩效计划
个人或单位
问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对 人力资源规划进行总目标控制
环境评价以及人力资源问题的确定： ➢人力资源问题是“现实与理想状况之间的差 距”，它们代表人们更有效地为实现企业战 略作出贡献的机会。 ➢确定问题是制定人力资源战略并将人力资源 活动与企业重点结合起来的开始。
简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及 开发组织的人力资源。
人力资源规划的可实施性
有本书里写道：人力资源规划就像天气…… 东风——西风——南风——北风——东风
人力资源规划（广义）流程
指导
指导
企
业
整
战略计划
经营计划
年度计划
体
宗旨
计划方案所需资源
目标
规
环境
支持
组织策略
划
目标
新项目开发
人力资源问题确定的过程
环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战 略制定中的环境分析略简单，主要针对人）； 问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行 动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部 门配合，多为会议或者访谈形式）； 筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或 者保持竞争优势； 说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于 战略，并赢得高层的认同）。
人力资源战略与企 业战略一起制定
人力资源战略被制 定为一个单独的职能 计划（由职能部门、 整个公司或业务部门 制定）
人力资源管理：
➢组织、能力、绩效 管理合在一起。
▪整体的人力 资源规划实际 上就是企业人 力资源战略。
▪人力资源规 划与企业市场 营销战略、财 务战略、信息 战略、技术战 略在同样的整 体环境下制定 和实施。
➢步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业 的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业 人力素质与数量需求。
➢步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人 力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）
➢步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计 划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪 酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如： 如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过 何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。
考核激励
业绩考核制度完善，报 酬与绩效挂钩，有效激
励员工
培训有针对 性，各类人 才职业发展 通道顺畅
培训与 开发
为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼
➢比如：“单位在经过改革以后，职工 年龄、知识结构的不合理逐步凸现，由 于单位战略发展的调整，需要从人力资 源规划入手对单位进行全新塑造，希望 能得到相关的咨询帮助”
完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略 发展联系最紧密的一环
人 力资源规划
建立结构工的关键机制
培养一大批认同公司企业 文化的人才
战略性的核心竞争力 竞争力
企业经营 和发展战 略的顺利
实施
✓人力资源部门的驱动力：人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性 支持主要体现在人力资源规划方面
支持
预算 项目计划与安排
战略
并购计划
对结果的监督与控制
支
指
支
持
导
持
指 导
支
指
持
导
支
指
持
导
人 力 资 源 规 划
问题分析与 人力资源盘点
环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点
指导
需求/供给预测
部门－年龄维度 职位－年龄维度
支持
产品－年龄维度
能力－部门维度
能力－产品维度
人力资源规划与配套体系
2004年9月
人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资 源规划是人力资源管理上的航标
人力资 源规划
基于发展战略的人员需 求与供给分析与人力资
源规划方案
工作分析
吸引合适人 才，建立科 学的人员结
构
招聘与 配置
组织及岗位 设计明晰， 岗位职责清 晰，岗位要
求明确
吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才
回归分析等工具（需求）
技能清单等工具（供给）
供 需 平 衡 决 策
…………
指导
年度计划 《总规划》 《配备计划》 《补充计划》 《退休解聘计划》 《培训开发计划》
………… 对结果的监督与控制
支持
支持
人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具 体步骤
➢步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业 业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。
人力资源规划的目的
一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人 力资源、拟订招聘与培训发展计划。
二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况， 追求人力资源合理化。
三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源 运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。
四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的 生涯规划。
➢步骤五：控制与评估人力资源规划。
制定人力资源规划目标 —人力资源总体规划的框架模型
环境评价
整体过程： ➢人力资源被作为环 境评价的组成部分。
制定规划
企业战略涵盖所有 职能领域，包括人力 资源
规划实施
并列过程： ➢平行而互相影响的 环境评价； ➢人力资源问题影响 到整个评价结果。
单独过程 ➢环境评价针对人力 资源； ➢评价以往企业战略 对人力资源问题的重 视程度。
员对计划的人力资源含义作出 员对计划的人力资源含义作出
评价
评价
企业计划过程的一部分，或者 对特殊问题和有关主题的分析 阐明与人有关的问题的单独人 预测和规划 力资源规划
监控与报告解决问题的进展。
人力资源总体规划制定过程要素
上下关系
战略方向
（使命、愿景、 价值观）
战略目标、 计划和程序
营运计划、 目标和预算
制定人力资源规划目标的双向操作模式
项目 目的 方法 时间范围 环境分析 含义分析
完整的规则
评价与控制
自上而下
自下而上
提供战略框架
设计具体行动
一般由公司层流向部门层
一般由部门向上提交，由公司 审议
长期
短期
为企业战略而进行的环境评价 鉴别战略趋势与问题框架中的 的一部分或者是独立的工作 问题
由管理人员和人力资源职能人 由管理人员和人力资源职能人