(客户管理)三大电信企业大客户竞争格局分析

（客户管理）三大电信企业大客户竞争格局分析

三大电信企业大客户竞争格局分析

本文作者、侯宏先生接受通信产业报记者杨志杰先生专访后，由通信产业报记者杨志杰先生撰写且发表于《通信产业报》的文章。

简介：

饶品同厦门希尔企业管理咨询XX公司项目经理、咨询师/培训师；

侯宏：德瑞电信咨询分析师侯宏；

杨志杰：通信产业报记者；

进入2009年以来，沙飞(化名)的压力越来越大，作为中国移动山西分公司某地市级公司的集团客户经理，最近壹段时间，他越来越寝不安席、食不甘味。壹些拥有1000到2000名员工的中小企业用户的集体转网，向沙飞传递了壹个信号，中移动依附于个人业务而建立起来的集团业务竞争优势，随着全业务竞争的深入，已土崩瓦解。

此前，于北方地区低调行事的中国电信，壹夜间破袭而来，向中移动集团客户业务发起大规模争夺，而中国联通也于壹侧虎视眈眈，其攻势虽不及中电信，但对中移动的集团客户市场已形成夹击之势。

沙飞越来越感到2009年“争保增”的任务难以完成。所谓“争保增”，即争夺新集团客户、保住原有集团客户、增加集团业务收入。这壹策略于中移动三、四级城市集团客户业务的开展实践中，终被执行成防御型的“保增”策略。

竞争不仅仅限于三、四级城市，北京移动的壹位集团客户经理，日前私下表达了相同的忧虑，他表示今年的KPI任务将很难完成。

面对中电信和中联通的攻势，中移动多年积累起来的200万企业用户市场岌岌可危。

定位不同

沙飞开始怀念那些逝去的美好时光。壹直以来，因为不具有固网运营资质，中移动于集团客户考核时将话音收入列为首位，且将集团客户业务纳入了个人客户业务的发展战略之中。

由于于移动通信市场具有绝对优势，于各地中小企业当中拥有庞大的员工用户群，中移动以手机等终端为载体面向集团客户的产品，于向企业推广的过程中，十分顺利。

厦门希尔企业管理咨询公司和中移动保持了约10年的合作关系，其项目经理饶品同的主要工作之壹，就是为中移动三、四级城市员工提供培训。

于各地的培训工作，使得他见到了中移动集团客户业务的真正软肋。中移动壹直以来引以为傲的MAS和ADC产品，于各地经常免费提供给企业使用，其集团客户业务的收入大多来自于基础通信费用；而中移动面向20多个行业所提出的解决方案，又有着极大的同质性，围绕通信终端提供的ICT服务，IT服务价值且不突出。

虽然中移动将集团客户中的个人通信需求转移到了机器通信需求之上，开拓了新的应用空间，可是统壹终端以及产业链标准成为最大难题，其M2M业务的开展不被业界见好。

尽管如此，庞大的用户群保证了这壹收入的持续增长，像沙飞这样的员工且没有意识到信息化收入和信息收入的差别，他们不能也没有更多意愿将信息化深入到集团客户内部。

这不仅仅是中移动的问题，于全球范围内，移动运营商提供ICT服务的热情均要远远低于固网运营商。到目前为止，于Vodafone的运营过程中仍不存于ICT收入壹说，和BT40%的ICT收入占比相比，Vodafone的话音收入占到了75%。

中电信和原中国网通作为固网运营商，固话语音收入的不断萎缩和专线出租等业务的发展，使得他们更早向综合信息服务提供商转型，且获取更多非语音业务收入。

早于2001年，中电信就全面进军了企业信息化的基础领域IDC业务——控制了网络接入，也就控制了企业信息化的入口。此后，中电信开始全面发力,其大客户事业部的主要工作即聚焦、培育和开发集团客户市场。

随着这壹部门的成立，中电信集团客户业务的产业链逐步形成，众多系统集成商、应用开发商、ICT咨询公司和渠道代理商开始团结于中电信周围。

来自产业链上下游的合作伙伴们，帮助中电信细分了客户需求，针对不同客户提出的解决方案加载到了中电信的平台之上。随后，中电信吹响了向综合信息服务提供商转型的号角，更塑造了面向中小企业的“商务领航”品牌。

此刻的中电信，针对政府用户、行业用户和大、中、小企业用户，已经能够提供办公自动化、系统集成、行业应用、企业门户、电子商务、安全应用、视频服务、移动办公、设备代维代管服务等各色信息化解决方案了。

到电信重组前的2007年，中电信商务领航签约用户达到了188.4万户，于其总收入中的占比增至33.8%。相比于中移动以通信费用为主的信息化收入，中电信的集团客户业务收入具有更高含金量。

于电信重组之前，固网运营商的竞争形成了北网通、南电信的对峙之势。

于德瑞电信分析师侯宏见来，当年中电信和中国网通的地理覆盖不重合，彼此基于固网开展的ICT业务没有竞争对手，于相对温和的市场环境下取得成功是意料之中的事情。

事实上，中国网通宽带商务和中电信商务领航的定位且不相同。于北方，中国网通的集团客户大多为大型政企客户。这些客户的壹个重要特征就是，壹旦签约便形成长期合作关系，而网通这壹优势随着电信重组转移到了新联通身上。

“难以撼动中联通的集团用户，中电信于是向中移动中小企业用户发起攻势，保有用户已成为第壹要务。”沙飞说。

重新出发

电信重组之后，中国电信获得了移动牌照，原有的市场格局被打破了。

当下中电信、中联通、中移动，均能够为集团用户提供从固网、宽带到无线三大领域的语音、接入和增值业务了，于此基础上他们能够进壹步为客户提供多媒体、行业应用、IT服务等全方位的融合信息服务。

全业务时代到来了，这是中电信转型的第四个年头。年初，中电信将大客户事业部更名为政企客户事业部。

年末，中电信天翼品牌正式发布，中电信政企客户部事业总经理梁志平于发布会上和来自中国邮政、思科、日电等产业链代表高调签约，获得C网的中电信改变了集团客户市场的竞争规则，捆绑了移动服务的信息化产品于各地纷纷推出。同时，中联通此前针对行业客户

推出的工商新时空、交通新时空、安全生产新时空等解决方案也纳入到了中电信集团客户的产品体系之中，天翼使得中电信“如虎添翼”。

于饶品同见来，集团客户业务已成为中电信的助力器，中电信凭借其壹手缔造的集团客户市场能够向中移动和中联通个人用户展开争夺，且于未来移动互联网的竞争中建立竞争优势；而获得原网通大量高端客户的新联通，集团客户业务已成为其参和电信行业领头羊竞争的明灯，高端客户的高黏性和稳定收入，使得ICT业务成为中联通和中移动竞争的壹把利剑。

对于中移动而言，应当重新审视全业务时代集团客户的重要意义了。

6月，四年前发端于广东移动的“动力100”终修成正果。中移动集团公司副总裁李正茂于北京发布了集团客户业务品牌“动力100”标识，同时宣布，卓望数码、神州数码、同方、东软、华胜天成、东信北邮等14家公司成为中移动信息化产品全国甲级代理资质企业，这宣告中移动开始全面反击。

于“动力100”的标识中，中移动提出了“信息就是力量”的口号。从“信息”到“信息化”，中移动有壹条漫长的路要求。事实上，到当下为止相比中电信的系统集成公司，以及中联通的宽带于线公司，中移动依然没有专门从事ICT业务的子公司，旗下卓望公司虽然承载了部分集团客户信息化业务，但以数据业务为主的卓望显然不是壹个好选择。

同时，中移动对铁通公司的整合远远没有完成，欠缺网元出租牌照，使中移动于未来信息化业务的竞争中面临更多变数；而新签订的合作伙伴能为中移动带来多大竞争优势也值得怀疑，和互联网SP、CP等伙伴相比，运营商对IT厂商的控制力不足，其于集团客户信息化层面形成的产业链且不牢靠。

“仓皇失措”的中移动从去年下半年起，开始于各省级公司建立集团客户事业部。