公司战略教材课程
公司战略和风险管理课程标准
《企业战略管理》课程标准注：1.课程类型（单一选项）：A类（纯理论课）/ B类（理论＋实践）/ C类（纯实践课）2.课程性质（单一选项）：必修课/专业选修课/公共选修课3.课程类别（单一选项）：专业通识课/专业核心课程（含职业拓展课）4.合作者：须是行业企业人员一、课程定位本课程为投资理财专业限选课程。
企业战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
二、课程设计思路在全球化背景下，“商场如战场”，企业惟有运筹帷幄，制定科学有效的战略决策，才能决胜千里。
“企业战略管理”理论产生于上世纪30-40年代，目前已经发展成知识体系较为成熟、实践及应用价值非常大的工商管理学科的一门必修课程，常常被称为管理学的“顶尖石”。
本课程是企业制定、实施以及评价跨职能决策的一门艺术和科学。
因此，它具有综合性、实战性的特点。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，培养和提升他们的战略思维能力、综合分析问题能力和有效配置资源的能力，为进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
三、课程学习目标通过本课程学习，学生应掌握会计职业基础知识和基本核算技能，培养学生具有敬业精神、团队合作和良好的职业道德修养。
具体目标及能力如下：（一）知识目标掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系，知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势。
能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。
（二）能力目标重点培养学生适应四川省中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理者岗位要求的国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力，提高他们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础。
《公司战略与风险管理》课程
《公司战略与风险管理》课程
《公司战略与风险管理》是一门涉及公司战略制定和风险管理的课程，旨在帮助学生了解和掌握公司在竞争激烈的商业环境中如何制定和执行战略，以及如何识别、评估和管理各种类型的风险。
这门课程涵盖了许多重要的主题，包括战略规划、市场分析、竞争战略、组织结构、绩效评估、风险识别和评估、风险管理工具和技术等。
在这门课程中，学生将学习如何分析公司所处的外部环境和内部资源，以制定适合公司发展的战略。
他们将了解不同类型的战略选择，如成本领先、差异化、集中化、多元化等，以及这些战略选择对公司业绩和竞争优势的影响。
此外，学生还将学习如何评估和管理战略执行过程中的风险，以及如何制定有效的风险管理策略来降低不确定性对公司的影响。
在学习过程中，学生通常会通过案例分析、小组讨论、模拟游戏等活动来加深对公司战略和风险管理理论的理解，并将理论知识应用到实际的商业情境中。
通过这些活动，他们可以培养分析和解决问题的能力，提高团队合作和沟通能力，以及加强决策能力。
总之，这门课程对于帮助学生理解公司战略制定和风险管理的
重要性，培养他们在商业环境中的竞争优势和应对风险的能力非常
重要。
通过学习这门课程，学生将能够为未来的职业生涯做好准备，成为具有战略眼光和风险意识的优秀商业管理者。
企业战略课程设计
企业战略课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能够理解企业战略的基本概念、分类及制定原则。
2. 学生能够掌握企业战略分析的主要方法和工具。
3. 学生能够描述企业战略实施过程中的关键环节和影响因素。
技能目标：1. 学生能够运用所学知识，对具体企业案例进行分析，提出合理的企业战略建议。
2. 学生能够通过小组合作，撰写企业战略规划报告，提高团队协作和沟通能力。
3. 学生能够运用批判性思维，评价企业战略的优劣，并提出改进措施。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对企业战略管理的兴趣，激发其学习热情。
2. 培养学生具有创新意识，敢于面对企业挑战，积极参与企业改革和发展。
3. 培养学生具备诚信、责任感、合作精神等职业素养，为未来职业生涯奠定基础。
课程性质：本课程为高中年级商业与经济学科的企业战略课程，旨在帮助学生了解企业战略的基本知识，提高分析问题和解决问题的能力。
学生特点：高中年级学生具备一定的逻辑思维和分析能力，但对企业战略的实际应用尚缺乏深入了解。
教学要求：结合学生特点，课程要求教师采用案例教学、小组讨论等多种教学方法，注重理论与实践相结合，提高学生的参与度和积极性。
通过本课程的学习，使学生能够掌握企业战略的基本知识，具备分析和制定企业战略的能力。
二、教学内容1. 企业战略基本概念- 战略的定义与作用- 企业战略的分类- 企业战略的制定原则2. 企业战略分析方法- 外部环境分析（PEST、五力模型等）- 内部环境分析（资源、能力、核心竞争力等）- 战略匹配与选择（SWOT分析、SPACE矩阵等）3. 企业战略实施与控制- 战略目标分解- 战略实施关键环节- 战略控制与评估4. 企业战略案例分析与讨论- 国内外知名企业战略案例- 案例分析与讨论- 撰写战略规划报告5. 企业战略创新发展- 企业创新战略类型- 创新战略的实施与挑战- 企业战略与可持续发展教学内容安排与进度：第一周：企业战略基本概念第二周：企业战略分析方法第三周：企业战略实施与控制第四周：企业战略案例分析与讨论第五周：企业战略创新发展教材章节关联：《商业与经济》第五单元：企业战略与管理1. 战略管理概述2. 企业战略分析3. 企业战略制定与实施4. 企业战略控制与评估5. 企业创新战略与可持续发展教学内容与课程目标紧密关联，通过以上教学安排，使学生全面掌握企业战略相关知识，培养其分析、制定和实施企业战略的能力。
CPA公司战略与风险管理教材
CPA公司战略与风险管理教材一、战略管理1. 战略的定义：战略是为实现组织长期目标而采取的行动方案和方法。
2. 战略制定的目的：明确组织的愿景和使命，确定长远的发展目标。
3. 战略制定的步骤：a. 环境分析：对外部环境进行评估，包括政治、经济、社会和技术等方面的因素。
b. 内部分析：评估组织的核心竞争力、资源和能力。
c. 选择战略定位：确定组织在市场上的竞争位置。
d. 制定战略目标和行动计划：制定明确的战略目标，并制定相应的行动计划。
e. 实施和监控：将战略落实到实际行动，并定期进行监控和评估。
4. 战略执行的关键成功因素：a. 领导力与组织文化：需要有强有力的领导力和良好的组织文化，以支持战略的实施。
b. 适当的资源配置：投入适当的资源，包括人力、物力和财务等。
c. 组织能力和协作：构建高效的组织结构和团队合作，确保战略的顺利实施。
d. 持续学习和创新：不断学习和创新，以适应不断变化的环境。
二、风险管理1. 风险的定义：风险是指不确定性事件发生时可能造成的损失或影响。
2. 风险管理的目的：通过识别、评估、控制和监测风险，以保护组织的利益和实现战略目标。
3. 风险管理的步骤：a. 风险识别：对潜在的风险进行识别和分类。
b. 风险评估：评估风险的概率和影响程度。
c. 风险应对：确定适当的风险管理策略，包括避免、减轻、转移和承担等。
d. 风险监控：持续跟踪和监测风险的发展和效果。
4. 风险管理的关键原则：a. 综合性：将风险管理纳入组织整体管理体系。
b. 风险意识：建立全员的风险意识和责任。
c. 灵活性：随时调整和改进风险管理策略。
d. 信息共享：加强信息共享和沟通，促进风险管理的有效实施。
e. 持续改进：定期评估和改进风险管理过程，以适应变化的环境。
综上所述，战略管理和风险管理是组织成功发展的重要组成部分。
通过科学的战略制定和有效的风险管理，组织可以在不确定的环境中保持竞争优势，并实现长远的发展目标。
公司战略培训课件PPT52页bnvv
• SPA系统的再造
• 上述四点因素支撑着优衣库的成长期。在1995年后，优 衣库对SPA系统实施再造。
•
• 重新审视商品企划、生产和供给流程
•
• 从“宽泛型销售”向“顾客需求应对型销售”转换，构 建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。大规模 OEM，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但也降低了应 对市场动向的灵活性。
的发展。其底气在于独步江湖的便利店管理经验与技术。管理秘密在于其以
缜密的督导管理体系控制加盟店。每个督导负责管理7至8家门店：每周光顾
加盟店，提供商品结构分析、订货等培训；收集门店的顾客信息与需求，根
据不同地域消费特性开发新品。
• 讨论题： • 比较优衣库和美邦服饰的经营模式，分
析它们在互联网发展及经济转型背景下可能 出现的短板，并提出战略建议。
• 发展战略：加强战略或扩张战略 • 稳定战略：防御战略 • 紧缩战略：撤退战略
2、发展型战略
• 发展型战略：使企业在现有的战略基础水平上向更
高一级的目标发展的战略。
（1）密集型发展战略：提高市场占有率//扩大销售范围
（2）一体化与多元化战略：公司战略的核心内容
•
纵向一体化战略//横向相关多元化战略//无关多元化战略
//战略联盟：开拓市场、分担研发风险、优势互补、化解竞争； //外 包：从外部提供者处购买的一种价值服务的行为，一般与合作合资及
联盟有关。 企业将自身能力不足或价值地位不高的业务外包出去，有助于加强
核心业务与核心能力。
第二节 发展型战略
1、发展型战略的特征：
1）公司比同类企业，比整个行业市场增长得更快 2）总是获得高于行业平均水平的利润率。
浏览器中输入关键词，会默认搜索谷歌的内容，而谷歌就会为此支付一
公司战略管理课程教学大纲
公司战略管理课程教学大纲课程名称：公司战略管理英文名称：Enterprise Strategy Management课程编号：X4061601学时数：32其中实验（实训）学时数：0课外学时数：0学分数：2.0适用专业：财务管理一'课程的性质和任务《公司战略管理》是财务管理专业的一门专业选修课。
《公司战略管理》是管理学整体理论中较新的学科，它是以企业高层管理人员的战略活动过程为其研究对象的。
开设本课程的目的主要有两个方面：一方面是在当今企业环境处于越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，通过本课程的学习，能够增加学生在处理复杂问题过程中综合使用已学理论和方法的能力。
另一方面是通过本课程的学习，能够培养学生作为未来管理者的统筹思维能力（conceptual skill）。
二'课程教学内容的基本要求、重点和难点（一）战略管理概论了解战略管理的概念、战略管理过程的内容；理解战略管理的特点及作用、战略管理系统的构成；掌握战略管理的起源、开展及战略决策者的内容。
重点：战略管理的概念、特点及作用；战略管理过程；战略管理的开展。
难点：战略管理系统和战略决策者。
（二）企业外部环境分析了解外部环境的内容；重点掌握经济环境、科技环境和文化环境分析的要素和迈克尔•波特的五种竞争力量理论。
重点：企业外部环境。
难点：产业竞争分析。
（三）企业的内部环境分析及战略目标了解企业的内部环境内容；理解环境、战略、能力三者的关系；掌握企业内部环境分析的方法，企业财务分析的方法，SWOT矩阵的分析方法。
重点：企业的内部环境内容；企业内部环境分析的方法；环境、战略、能力三者的关系。
难点：企业财务分析；SWOT矩阵。
（四）经营单位竞争战略选择了解本钱领先战略、差异化战略、集中化战略含义以及中庸战略的含义和应用；理解集中化战略的应用；掌握本钱领先的途径和方法，差异化的途径和方法。
重点：选择一般竞争战略的原那么；集中化战略；中庸战略。
战略管理-第五章公司战略(企业战略管理整套教学讲义)
第六章章战第五章公司战略公司战略名人名言明天总会到来，又总会与今天不同。
如果不着眼于未来，最强有不同如果不着眼于未来最强有力的公司也会遇到麻烦。
——杜拉克本章的主要内容z公司战略的种类z各种战略的优劣势比较z案例分析z战略分析工具介绍本章思考讨论题1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？22.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4. 请比较下企业实行发展战略不同方式4请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。
定义在企业外部环境约束下企特点企业对过去的成绩满意在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满在目前状态和水平上的战略。
足社会（没有创新）外部环境内部实力决定9外部环境、内部实力决定9企业的经营风险小、利于积蓄待发9避免发展过快而导致的弊端9外部环境不稳定，战略面临着挑战9易产生安逸感觉，回避风险定义企业在现有的战略基础上向特点企业比同行业的市场增长的快更高一级的目标发展。
以发展为核心内容，注重产品、市场开发意在增长企业的企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不市场开发，意在增长企业的竞争实力注重成本领先9外部环境比较乐观、内部条件和能力充分9利于企业的进一步扩张9通过创新和变革来保持企业的竞争能力9可能出现盲目扩张9对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是个考验企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度•什么是增长的驱动因素？全球竞争•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？产业合并激烈的竞争/ 变化的市场要求•应该把重点放在哪个发展机会？资源竞争变化市要求•怎样使增长持续下去？新的技术?增长的风险为什么增长对公司来讲十分重要? 不增长的风险为何增长?n 成为行业合并的牺牲品n脑力枯竭n 雇用人员时缺乏吸引力n 增加的股东价值雇用员时引力n 衰退的公司文化n 接触不到外部资本n 创造就业机会n 接触到高质量的人才n...n 接触到强大的联盟伙伴n 建立品牌知名度n 接触到外部资本n...企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够答两个关键问题个策略要能够回答两个关键问题高•继续扩张•保持成本优势策略分析•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•发现和投资新的增长机会•改变行业结构进入哪一项新务市场份额•总的策略方向企业位置在哪里?新业务?市场和增长策略•撤出•提高质量和服务•近期经营举措退出哪一项现有业低•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求务?市场增长低高在此过程中还需要作出许多艰难的选择...企业增长增长增长现有业务发展新业务模式增加市场份额多元化地域性扩张与自身能力相关的扩张随市场而增长垂直一体化战略联盟自我创业合并收购增长方法发展战略9密集成长9市场渗透9产品开发9市场开发9多元化9相关多元化9不相关多元化体化9一体化9水平一体化向前一体化9向前体化9向后一体化企业发展方向退出当前产品新产品当巩固产品开发市渗前市市场渗透场新市场开发多元化（相关或不相关）市场定义企业通过市场营销管理将例子销售量产品使用人的数量每现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）行销售来寻增加的市场份额常用品的例子9现有市场没有饱和9现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加9行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行体市场稳定竞争对手市场份额下降9规模经济支持了更多的竞争优势定义将现有的产品或服务引入例子1扩大新的适用范围到新的市场中1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道9具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道9未开发的或未饱和的市场9生产能力过剩9基础工业快速的全球化快速的球化产品开发定义改善现有的产品或提供新例子计算机产品产品来促进销售的增长电子产品等9产品处于生命周期的成熟期在技快变中竞争9在技术快速变革的行业中进行竞争9在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品9在高增长率的行业中进行竞争9具有很好的研发能力企业的一体化成长战略企业的体化成长战略z企业一体化的类型9纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸9水平一体化水平体化向前一体化向前体化定义在渠道销售方面赢得所有例子通用汽车收购了10%的销售渠在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制道9现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求9高质量的渠道可用性有限9公司所在的行业成长显著9现有的渠道具有高的边际收益向后一体化向后体化定义在公司的供应方面取得所例子有权或增加控制汽车厂与橡胶厂进行联合9现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求9供应商的数目少，竞争者的数目多9行业的某个部分高速度增长9公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业9现有供应商具有很高的边际收益水平一体化水平体化定义拥有竞争者的所有权或增例子海尔集团收购合肥黄山电子加对其的控制集团，为了扩大彩电的生产规模9在法律框架下，可以赢得行业的垄断9在高速增长行业中竞争9增加经济规模可以提供主要的竞争优势9本企业缺少管理专家或特殊的资源z向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控向后体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权z如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润z向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时企业可以通过向z当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润z企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向体化实现垄断z纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍z企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化z向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新向前向后产品的相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发z可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向体化战略的劣势（加）企业纵向一体化战略的劣势（加）z经营风险：z外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何点波动都会引起整个链条的波动z业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动z上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应门的激励，可能出现烂苹果效应z启示：企业是否一体化，必须慎重！启示企业是否体化必须慎重多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：z水平多样化：同一专业，不同行业内z汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车z垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸z汽车厂生产车轮同心多样化拥有个核心的多个业务组合这个z同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场z家电行业：包装、销售渠道、促销方式z混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务战略关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务多元化的动因多样化的程度内部动因：主业经营非相关经营相关限制获得更高回报为了平衡未来不确定的现金流降低风险适度多元化选择多元化风险经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险0结果负相关程度适度多元化多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系具有相关业务的公司吉列公司刀片和剃刀片梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关务的公司具有相关业务的公司菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术女性卫生产品非医疗药物手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）相关多元化：相关多元化z将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中z将不同经营业务的相关活动合并在起，降低成本将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉z以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多元化：非相关多元化z公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险z多个部门单位在个公司内经营时，可以产生协同多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用z可对公司内的各个经营单位进行平衡z公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力发展型战略实现方法•并购•联合开发和战略联盟•内部发展合并与收购并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获家企业从而来发展自身的资源和能力以获取更好的竞争优势。
第五章-公司战略ppt课件
第二节 成长战略
❖ 一、成长战略
❖ （一）概念
❖
又称增长或扩张型战略,它以发展为核心内容，
引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取新的
生产方式和管理方式等，以便扩大企业的产销规模，
提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
❖ （二）类型
❖ 密集型成长战略（集中于一类产品或一个产业）；
❖ 一体化战略（包括横向一体和纵向一体）;
（二）相关多元化
企业以开发与现有产品和市场领域有关，但 完全异质的产品和市场来扩大经营业务。
1、多元化的基础 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，
公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括 技术、制造能力、营销技能等。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠， 或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至 关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措：
1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资 子公司；
1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60％的股权；
同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；
2．公司通过产品与事业部参与竞争的 产业或市场(组合战略)。
3．管理层在产品线和事业部之间协调 活动、转移资源、培育能力(家教战略)。
❖ （一）按成长态势分 ❖成长型战略：扩展公司活动； ❖稳定型战略：不改变公司现有活动； ❖紧缩型战略：压缩公司活动 ❖（二）按竞争态势分 ❖进攻型战略 ❖防御性战略
《公司战略管理培训课件》
领导力和团队管理
1
领导力发展
培养领导者的核心能力，提高沟通、决策和领导技能。
2
激励与激励
使用激励措施激发员工的潜力和动力，营造具有凝聚力的工作环境。
3
团队协作
培养团队合作和协作精神，提高团队的绩效和效率。
战略管理的最佳实践
1 沟通和参与
2 创新和变革
建立有效的沟通渠道，促进 各级别员工的参与和反馈。
关键绩效指标
设定关键绩效指标（KPIs）， 跟踪和评估战略执行的成效。
持续改进
根据绩效评估结果进行调整 和改进，确保战略的成功执 行。
组织结构和能力构建
组织架构
优化组织架构以适应战略目标和 发展需求，提高工作效率。
培训与发展
人才管理
提供必要的培训和技能发展计划， 提升员工绩效和职业能力。
建立有效的人才招聘和绩效管理 体系，保证人力资源与战略目标 的协同。
《公司战略管理培训课件》
欢迎来到公司战略管理培训课件！本课程将帮助您深入了解战略管理的重要 性和应用，准备迎接业务挑战并实现卓越成果。
公司战略管理概述
战略规划
制定清晰明确的业务目标和战略 计划，为企业的长远发展奠定基 础。
决策和执行
全面评估内外部环境，制定明智 战略决策，并有效执行以实现目 标。
数据分析
3 学习和持续发展
鼓励创新和变革的文化，适 应不断变化的市场和业务需 求。
建立学习型组织，不断学战略 制定提供支持，并持续优化战略 决策。
团队合作
打造高效团队，促进合作与创新， 以确保战略管理的成功落地。
业务目标和战略
1
目标设定
制定SMART目标，确保目标具有可衡量
公司战略课程设计
公司战略课程设计一、课程目标知识目标：1. 理解并掌握公司战略的基本概念、类型及作用；2. 掌握公司战略制定、实施与评价的方法和步骤；3. 了解影响公司战略决策的内外部因素。
技能目标：1. 能够运用SWOT等分析方法，对公司内外部环境进行评估；2. 能够根据公司实际情况，独立制定合理的战略方案；3. 能够通过小组合作，对公司战略进行讨论、评价和优化。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对公司战略决策的敏感性和责任感，认识到战略对企业发展的重要性；2. 培养学生的团队合作精神，学会倾听、尊重他人意见；3. 培养学生面对复杂问题时的分析、解决问题的能力，增强自信心。
课程性质：本课程为公司战略的入门课程，旨在帮助学生建立战略思维，提高分析和解决问题的能力。
学生特点：高中生，具有一定的逻辑思维和分析能力，但对公司战略的认识较浅显。
教学要求：结合实际案例，引导学生掌握战略基本知识，注重培养学生的实践操作能力和团队协作能力，使学生在了解理论知识的基础上，能够运用所学解决实际问题。
通过课程学习，实现知识、技能和情感态度价值观的全面提升。
二、教学内容本课程教学内容主要包括以下几部分：1. 公司战略概述：介绍公司战略的定义、类型、作用及战略管理的基本过程；教材章节：第一章2. 公司战略分析：讲解SWOT、PEST等分析方法，评估企业内外部环境；教材章节：第二章3. 战略制定与选择：阐述公司战略制定的方法、步骤，探讨不同类型战略的适用性；教材章节：第三章4. 战略实施与控制：介绍战略实施过程中的关键要素，探讨战略控制的方法和技巧；教材章节：第四章5. 公司战略评价与调整：分析战略评价的标准，讨论战略调整的时机和方法；教材章节：第五章6. 案例分析与讨论：结合实际案例，运用所学知识分析、讨论公司战略问题；教材章节：各章节案例教学进度安排：1. 第1周：公司战略概述2. 第2-3周：公司战略分析3. 第4-5周：战略制定与选择4. 第6-7周：战略实施与控制5. 第8周：公司战略评价与调整6. 第9周：案例分析与讨论教学内容注重科学性和系统性，结合教材章节和实际案例，引导学生深入理解公司战略相关知识，培养战略思维和实践操作能力。
公司战略教程(MBA课件)
战略管理
德鲁克指出：“在这个要求创新的时代， 一个不能创新的已有公司是注定要衰落 和灭亡的”。“一个不知道如何对创新 进行管理的当局是无能的，不能胜任其 工作的。对创新进行管理将日益成为企 业管理当局、特别是高层管理当局的一 种挑战，并且成为它的能力的一种试金 石”。“企业家的职能就是创新”。
战略管理与非战略管理的区别
1、战略分析阶段，找出企业的优势和劣 势，分析外部的机会和威胁； 2、战略制定阶段，确定企业的宗旨、目 标，建立组织机构，制定战略方针； 3、战略实施阶段，制定较为细致的实施 方案，组织内形成较好的协调机制； 4、战略评价阶段，根据企业的目标和方 针，衡量成效，纠正偏差。
五、企业使命
2、军事谋略与企业战略的相似之处
（1）两者都有战略目标； （2）争利是作战和经营的起点与终点； （3）都要有为实现目标所必需的资源； （4）都要受到外部环境的制约； （5）都有相应的竞争对手； （6）都需要强有力的领导； （7）都需要组织资源的优化配置。 但是商场毕竟不是战场，企业战略也不同于军 事战略。
战略管理
4、企业战略管理工作的中心环节，是寻求企 业资源、能力与外部环境的动态平衡。 5、企业战略管理首先是企业家的管理，同时 也是广大职工积极参与的战略管理活动。 6、企业战略管理取得成功的关键是创新。在 技术、产品、思想观念以及制度等创新过程中， 最主要的创新是制度创新。中心工作就是创建 一套能够发挥人的积极性的“机制”。
你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程学到什么？ 现实生活中需要战略思维吗？
管理教学目标、要求与内容
培养目标：有社会责任感的一流经理 （实践应用型）人才。 人才要求：真、善、美，知（智慧）、 情（感受）、意（行为）。 教学内容：从专门化知识与技法，向综 合性素质与能力转化。
公司层战略培训教材(PPT 66页)
多元化与可持续竞争优势
一．多元化战略的稀缺性
稀缺性不来自于多元化本身，而是来自于多元化战略产生的特定范围 经济的稀缺性；
二．多元化战略的可模仿性
难以复制的范围经济
较易复制的范围经济
核心竞争力 内部资本分配
多点竞争 市场影响力
共享活动 风险降低 税收优势 雇员薪酬
三．多元化战略的可替代性（来自于范围经济的可替代性）：
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
A
主导业务型
70%~95%的收入来自于某一项业务
相关多元化（中高层次）
高
明星
？问题
市
A
B
场
增
长
率
金牛
C
低
D
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
通用电气业务组合矩阵
通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进： 评价指标上增加了中间等级和战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范 围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境都适用。
高 扩张
1. 一般没有股权和权力上的控制，只有协议约束力； 2. 一个重要的特点是“互惠”机制：利益分享和决策上的平等
四．机动灵活
1. 组建和解散都较为容易
建立战略联盟的利益
一．实现技能的互补
1. 纵向互补型 2. 横向互补型
二．避免过度竞争
1. 默契垄断合作 2. 相互克制
企业成功战略培训教材
• 不是一次形的卓越表现对企业重要，而是持续的、不 断改进的绩效
5、有效管理者
• 有效管理者的原则： 一、结果导向 二、服从整体 三、集中精力 四、利用强处 五、建立信任 六、正面思维 • 有效管理者的任务： 一、制订目标 二、组织实施 三、果断决策 四、有效监控 五、培育人材
3、权利理论
• 500年前，意大利人Machiavelli发现了权利的中心作用： 一切都受权力制约。拥有权力就拥有一切（其他人需 要花很大的力气也许还得不到的东西）：金钱、富裕、 影响力、认可、甚至“爱情”
• 乐观、悲观、勇气、恐惧等都不是人的性格特征或与 生俱来，二是随着权力的变化而变化。谁是区全力， 悲观、恐惧、无力感及孤独感就随之而来。谁用用权 力、乐观、勇气、力量就回到身上。
3、衰退行业的特征与战略选择 竞争特点：A、竞争的不确定性
B、竞争的多变性 战略选择：
A、迅速放弃战略 B、收获战略也就是常说的增收节支战略 C、留守领导战略
三、企业规模与成功战略选择
1、大企业的优势与劣势
优势： 开发与研究 资金筹集优势 产品与市场优势 专业化分工优势
劣势： 血行不顺 会议过多 机构臃肿 神经麻木 闭目塞听 隐性失业 盲目乐观
2、企业战略 • 企业经营总体战略 • 事物战略 • 职能战略 3、竞争战略 • 营销战略 • 总体战略
二、行业特征与成功战略选择
1、新兴行业的特征与战略选择 • 市场的不确定性 • 产品的不确定性 • 技术的不确定性 • 战略的比确定性 • 要选择适宜的进入实际 • 要注重合作策略 • 要选择合适的营销策略
现金流 利润
看财务情况
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• “极大”扩张负债之路
• 吉林大学被长春人戏称为“极大”。一流大学， 意味着“大师、大楼、大气，一个都不能少”。 从2000年开始，吉林大学过上了最“富有”的一 段时光。那时，吉林大学在5年前通过211工程预 审，成为全国重点建设的100所大学之一，随后 ，趁着全国的高校合并风，把吉林工业大学、白 求恩医科大学、长春科技大学、长春邮电学院四 所高校合并，4年后，原中国人民解放军军需大 学也并入吉大。
2020/9/26
（三）内部创业战略的成功 要素
• 1.确定战略目标，从总体上把握运用内部创业 战略的时机、规模、资源和周期；
• 2.有效的运用企业的研究与开发能力，使企业 的研究开发与总体战略目标保持一致。
• 3．加强研究开发与市场营销的联系，确保企业 的研究开发是为了市场的需求而进行，而不是 为了研究而研究。
行吉林省分行与吉大签署合作协议， 将为吉大提供15亿元贷款，支持吉
大学科建设、设备改造以及学校后勤 社会化改革等。2001年11月，农业 银行又与吉大签订合作协议，在5年 内向吉大提供20亿元信贷综合授信 。2003年5月，吉大与开发银行吉林 省分行签订了15年期的19亿元贷款
2020/9/26 合同。三年内，三家银行与吉林大学
案例：家电下乡“两极分化”折射出什么？
• 近日，全国家电下乡信息管理系统公 布了2009年1-6月份家电下乡销售统 计，其中冰箱品类全国销量达542万 台，累计销售额为111.14亿元，成为 家电下乡最受欢迎产品。而微波炉、 电磁炉销售额不足2万。面对家电下 乡带来冰火两重天，这种两极分化的 背后可以见得怎样的农村家电消费现 状？
2020/9/26
• 中观层面——各事业部内部各职能部 门间的“市场化”
• 即海尔集团通过对所有职能管理部门 的资源进行整合，新成立了许多“独 立经营”的”服务公司”，其主营业 务收入来源于其位职能部门所提供的 “服务报酬”。也就是说，他们必须 像企业外的服务企业一样，让它到职 能部门的认可之后才能取得相应收入 。否则，会被职能部门索赔。
• 2004年下半年，吉林大学的财务环境 还相对“宽松”，但2004年一过，危 机就显露了出来。按照吉林大学官方 说法，负债总量在30亿元左右，2005 年起，每年需向银行还贷约1.6亿元 ，除此，由于贷款减少，学校能够使 用的资金实际上每年减少了6亿元。 这意味着吉林大学以后每天要少花 164万元。
2020/9/26
（二）企业并购的整合
（1）战略整合。 （2）业务整合。 （3）制度整合。 （4）组织人事整合。 （5）文化整合。
2020/9/26
（三）企业并购应注意的问 题
• （1）在企业战略指导下选择目标公 司。
• （2）并购前应对目标企业进行详细 审查。
• （3）合理估计自身的实力。 • （4）并购后对目标企业进行迅速有
2020/9/26
• 农村消费者和城市消费者的消费心理也有很大区别。城市消 费者一般习惯时尚消费，爱赶潮流。无论是家电的颜色、款 式、功能，都需要面面俱到。而农村消费者购买目的专一性 非常高，一般购买一种产品的目的就是满足最基本的需要。 像电视，购买的目的就是为了收看电视节目，而不像城里的 许多人，还要考虑是否逐行扫描、是否零辐射、是否数字高 清、是否有USP接口与电脑对接等等，这些在城里很时髦的 功能，在农村一点都不实用。但是一台电视多了这些功能， 价格就一下高出好多，甚至是几倍，对于农村消费者来说， 实在不划算。
• 吉林大学随后被长春人戏称为“极大”，有句调 侃的话叫做“长春市坐落于美丽的吉林大学校园 内”；市区内到处挂着以“吉林大学”开头命名 的牌子，吉林大学无论是校园面积还是教职工、 学生人数，都创历史之最。
2020/9/26
• 自2000年合校以来，吉林省对吉林 大学的投资不足3亿元，而教育部的
拨款也不能满足吉林大学越来越大的 胃口。2000年开始，吉林大学的贷 款高潮开始了。2000年9月，工商银
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案例：海尔集团的内化市场 化
• 宏观层面——集团内各事业部之间的 “市场化”
即从组织上将原来各事业部的财务、 采购、销售业务全部分离出来，建立 对外推进本部、商流推进本部、物流 推进本部和资金流推进本部。然后将 企业内部分散的各种资源整合为全集 团统一的营销，结算（资金流、商流 ），采购（物流）体系，使企业变得 环环相扣，运行有序.
2020/9/26
• 1. 公司战略的三种基本类型； • 2．增长型战略的类型 • 3．增长型战略的实现方式 • 4．稳定型战略的类型与利弊； • 5．收缩型战略的类型与利弊； • 6．公司战略的选择方法
2020/9/26
公司战略是企业业务的“加 减法”
• 公司战略的主要任务是界定公司的业 务与市场领域。对于某一特定公司而 言，企业的业务与市场领域无非有扩 大、维持、减少三种选择。这三种选 择恰恰对应于三种不同的公司战略类 型：增长型战略、稳定型战略、收缩 型战略。
2020/9/26
二、一体化战略
后向一体化 原材料生产
零部件生产
机器生产
产品的R&D
原材料供应 零部件供应 机器供应
财务
水平一体化 竞争产品 互补产品
运输 制造商
副产品
前向一体化
分销分部
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运输
营销信息
维修和售后服务
1.纵向一体化的利弊
• 交易成本节约与激励效应弱化 • 解决之道：内部市场化
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• 例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头 上司---定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为 在海尔集团职能部门内部“市场链流程再造”规 定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所 需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定 额没有完成，被他的下道工序员工索赔50元。事 发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客 气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服 从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。 可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的 收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是 “咬合”关系，他必须保证给我提供及时的信息 ，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的 要求去做，做得好坏由用户来评价。”
2020/9/26
• 同心多元化——技术相关 • 水平多元化——市场相关 • 相关多元化的实质：基于核心能力的
多元化 • 不相关多元化
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2.多元化战略的利益与成本
利益
分散经营风险
实现范围经济 增强竞争能力
成本
分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用
2020/9/26
3.多元化战略应注意的问题
• 公司战略回答的核心问题是：企业应 该干什么？
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第一节 增长型战略Ⅰ：战 略类型
• 一、密集增长战略 • 二、一体化战略 • 三、多元化战略
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一、密集增长战略
• 安索夫产品－市场矩阵
产品 市场
现有市场 新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
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（1）根据并购双方所处的行业情况， 企业并购可以分为横向并购、纵向并 购和混合并购。
（2）根据并购是否通过中介机构进行 2020/9/26 ，企业并购可以分为直接并购和间接
（3）根据收购公司的动机，企业并购 可以分为善意并购与恶意并购。
（4）根据并购过程支付方式的不同， 企业并购可以分为现金并购、股票并 购、综合证券并购。
• /g/2007040 9/11463484139.shtml
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三、多元化战略
1.多元化战略的类型 • 多元化战略是指在现有业务领域基础
之上增加新的产品或业务的经营战略 。根据现有业务领域和新业务领域之 间的关联程度，可以把多元化战略分 为相关多元化与不相关多元化两种类 型。
• 4．改善研究开发与生产制造的联系，提高企业 生产新产品的能力。
• 5．严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预 期的创新产品的市场份额目标。
2020/9/26
二、企业并购
（一）企业并购的含义与类型
企业并购是指一个企业通过购买另一 个企业全部或部分的资产或产权，从 而控制、影响被并购的企业，以增强 企业竞争优势、实现企业经营目标的 行为。
• 1．时间性。一般要经过8年时间才有 获利能力；经过10年到12年的时间 ，该单位的效益可以达到成熟业务的 水平；12年后，该单位将获得最高的 效益和很高的市场占有率。
• 2020/9/26 2.进入规模。
（二）企业内部创业的常见 败因
• 1．企业进入规模过小。 • 2．商品化程度过低。 • 3．战略实施不当。
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第二节 增长型战略Ⅱ：实 现方式
• 增长型战略的实现方式主要有自我 创业、企业并购与战略联盟三种方 式。
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一、内部创业
• 内部创业战略是指企业通过内部创新 ，以开发新产品进入新市场或者重新 塑造新的市场，从而进入一个新行业 的战略。
• （一）内部创业的特性与适用条件
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• 微观层面——职能部门内部员工与员工之间的“ 市场化”
• 即将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之 间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交 易关系。在两个相互独立，并且在业务上发生交 易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的 服务，就应该向乙索取相应的报酬。如果甲干得 不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、 乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以 制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。
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• 例如：海尔集团整合后的设备管理公 司通过与被服务公司协商确定服务标 准，向其提供设备的购置、维护、保 养及备品、备件的准备，并且以合同 的形式明确规定双方协商确定的指标 范围，超指标每运行一分钟索赔的额 度和停机时间，减少一分钟索酬的额 度以及服务目标完成后的付酬标准。 每个月设备管理公司将根据向被服务 部门提供的服务的数量和质量收取报 酬，设备管理员，维修工也根据自己 负责区域的服务项目的数量和质量获