供应链与现讲义代物流管理华中科技大马士华
华中科技大学教授马士华-供应链管理环境下的生产管理培训
1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络
反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
• 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。
有几个因素影响这种匹配： (1) 大批量。 (2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。 (3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
• 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、 分销。销售与市场的角色是揭开需求。
外包制造工程 外包工程进度
动态BOM
是否转包
自制工程
MPS主生产计 划
零件能力/成本分析
外协件生产进度
MRP物料需求计划
库存状态
自制零件出产计划
外协件采购计划
自制件生产进度
车间作业计划
成本核算
下游企业
跟踪机制运行环境
销售部门
本企业
计划部门
采购部门
采购部门 计划部门 销售部门
制造部门
制造部门制造部门•来自13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.3.821.3.806:01:1806:01:18March 8, 2021
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14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年3月8日星期一上午6时1分18秒06:01:1821.3.8
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15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年3月上午6时1分21.3.806:01March 8, 2021
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2024年度供应链管理马士华讲义课件
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
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物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
2024版《供应链物流管理马士华》PPT模板课件
JIT生产方式在库存管理中的实践
03
通过具体案例，阐述JIT生产方式在库存管理中的应用
效果和实施步骤。
案例：某企业降低采购成本实践
01
企业背景介绍
简要介绍某企业的基本情况，包括 产品种类、市场规模、采购策略等。
03
降低采购成本措施
提出针对性的降低采购成本措施， 如优化采购流程、加强供应商管理、
实施电子化采购等。
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
03
采购与库存管理策略优 化
采购策略制定及执行
01
采购策略制定
02
供应商选择与管理
03
采购合同执行
根据企业需求和市场环境，制定 合适的采购策略，包括集中采购、 分散采购、电子采购等。
建立激励机制
通过绩效考核和奖励机制，激励各部门积极参与 跨部门协作，共同推动供应链战略的实施。
案例：某企业成功实施战略计划
企业背景介绍
简要介绍企业的基本情况、业务 范围和市场地位。
供应链战略制定过程
详细描述该企业制定供应链战略 的过程，包括目标设定、环境分 析、战略制定和实施计划等步骤。
组织结构调整与优化
优化资源配置
利用数据分析技术，实现供应链资源的优化配置，降 低成本。
提升决策效率
基于大数据分析，为供应链管理者提供有力决策支持， 提高决策效率。
先进信息系统介绍及选型建议
企业资源计划（ERP）系统
整合企业内部资源，实现采购、生产、销售等业务 流程一体化管理。
供应链管理（SCM）系统
供应链管理基础理论马士华
•供应链基本概念与结构•供应链管理策略与方法•采购与供应商关系管理•生产计划与物流管理优化目录•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结与展望01供应链基本概念与结构供应链定义及特点供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
供应链结构类型链状结构网状结构一种更为复杂的供应链结构，由多个供应商、制造商、分销商和零售商等构成，各环节之间呈网状连接，形成多个交叉点和互动关系。
提供原材料和零部件的企业，负责保证原材料和零部件的质量和供应的稳供应商消费和使用产品的个人或组织，是供最终用户将原材料和零部件加工成最终产品的企业，负责产品的设计、生产和质量控制。
制造商分销商直接将产品销售给最终消费者的企业，负责产品的展示、销售和服务等职责。
零售商0201030405供应链中角色与职责02供应链管理策略与方法供应链管理目标与原则目标原则协同计划预测补货策略030201协同计划、预测与补货策略库存优化及风险管理方法库存优化风险管理03采购与供应商关系管理需求分析策略制定策略实施市场调研采购策略制定及实施过程供应商选择、评估与激励机制供应商选择供应商评估激励机制通过加强沟通和合作，建立双方之间的信任关系，为建立战略伙伴关系奠定基础。
建立信任共享信息共同解决问题持续改进加强信息共享，包括市场需求、生产计划、库存情况等，以便更好地协调双方的生产和经营活动。
当出现问题或纠纷时，双方应积极协商解决，共同找到问题的根源并采取相应的措施加以解决。
双方应不断寻求改进的机会和方法，提高供应链的整体效率和竞争力。
战略伙伴关系建立与维护04生产计划与物流管理优化生产计划编制和调整方法基于需求预测的生产计划编制通过收集历史销售数据、市场趋势等信息，运用统计分析和预测模型，制定初步的生产计划。
供应链管理(马士华讲义)：第9章 供应链运作参考模型
供应商准时交货 提高到97% 外购周期 90天——1天 获得物料的成本 3.2%--2.2% 原材料供应天数 72天——15天
无缺陷发票 提高到97% 订单管理的周期时间 1天 订单管理成本 11.3%-----9.3% 成品库存 30天——15天 销售未付清天数 107天——55天
S1 外购库存产品 S2 外购MTO产品 S1 外购ETO产品
制造
M1 备货型生产 M2 订货型生产 M3 按订单开发
交货
D1 库存产品交货 D2MTO产品交货 D3ETO产品交货
用 户
保证体系 1、规则的建立与管理 2、绩效评价指标 3、数据管理 4、库存管理 5、资产管理 6、运输管理 7、供应链结构管理 8、服从规章制度 9、特定的流程管理
第9章 供应链运作参考模型
Supply Chain Operations Reference
供应链管理 系统运作中 的主要问题 及联系
推理过程 委 托 实 现 决 策 层 确定合作 对象 合同决策 模型 销售计划 运 作 管 理 层 供应商
（1）
合作对策决 策
合作伙伴基 础数据处理
市场需求
订单、预测
– 用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不 同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定 财务评价指标。 – 软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商 一起找出软件产品的特征。 – 对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有 效的努力方向。
• 当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的 效果。
– 内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程 问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧 后的用户。 – 外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系 问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户 的用户。
最新供应链(第三版)马士华chap-01教学讲义ppt课件
七、供应链管理的效益
在这种思想指导下，企业为了最大限度地 掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经 营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了 “高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所 有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把 分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务 范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。
这就是人们说的：
1.纵向一体化(Vertical Integration)
2.“大而全”、“小而全”
（二）“纵向一体化”管理模式的主要缺陷
• 增加企业投资负担 • 承担丧失市场时机的风险 • 迫使企业从事不擅长的业务活动 • 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 • 增大企业的行业风险
三、供应链管理模式的产生与发展
各种技术支持
图3 供应链管理涉及的领域图
信息流
第二层 第一层 供应商 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
营销 财务
客户服务管理
需求管理
订单配送
制造流程管理
采购 产品开发与商品化
用户
消费者/ 最终用户
反向物流(回流)
来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998
第2章供应链管理基础理论马士华
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
马士华供应链管理讲义
• eContracting 电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化 – 信息社会、网络时代的到来 – 资源获取的难度 – 社会利益的压力，如环保要求 – 消费需求的变化
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
• eIntelligence 电子情报
研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和 外部数据支持电子采购的活动。
• eProcurement 电子化采办
通过因特网采购和办理产品和服务的活动。
• eMarketplace 电子集市
通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的 企业组合起来。
• Employee-centric portal 员工中心门户
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理重点马士华
导论1. 供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2. 供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3■供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4. 供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化一企业机会成本增加一实行业务外包一企业间交易成本增加一企业间合作与联盟一供应链管理。
5■传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；② 供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6■供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争一合作一协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方一卖方协调、生产一分销协调、库存一分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于In ternet的供应链协调机制）。
7. 供应链管理的基本思想1. “横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
(完整word版)供应链管理的基本思想--马士华
供应链管理的基本思想华中科技大学教授马士华应链管理在国内出现的时间还不算太长,实际上即使在国外,供应链管理的发展也只有十来年的时间,因此有很多新的问题需要我们去探讨。
供应链管理涉及很多具体的方法和技术,但最重要的是要了解供应链管理的思想对我们传统管理理念的影响。
对于一个企业的CEO来说,首先应该确立供应链管理的理念,然后才有可能正确选择实施模式。
所以,深刻理解供应链管理的基本思想,是有效实施供应链管理的非常重要的条件。
供应链管理思想产生的必然性这个必然性可以从以下三方面来理解:第一,世纪之交的企业所面临的市场空间和形态都与以往不一样。
这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战。
同时,信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活,这必然要带来工作和生活方式的改变,其中最主要的就是消费需求的变化。
在短缺经济时代,量的供给不足是主要矛盾,所以企业的管理模式主要以提高效率、最大限度地从数量上满足用户的需求为主要特征。
现在,随着人们经济生活水平的提高,个性化需求越来越明显,一个企业靠一种产品打天下的时代已不复存在,多样化需求对企业管理的影响越来越大。
谁都知道,只生产一种产品的组织最简单,而品种的增加必然会增大管理的难度和对资源获取的难度。
企业快速满足用户需求的愿望往往受到资源获取的制约。
从产品开发转入批量化生产的速度,再从批量化生产转向市场销售的速度,都需要新的资源来支持。
但是这些资源的获取很难,尤其是知识,这不是说今天想到,明天就能够获得的,获得知识需要时间,需要成本。
最后,兼顾社会利益的压力也越来越大,如环保问题、可持续发展问题等等,使企业既要考虑自己的经济利益,还要考虑社会利益,而有时候社会利益和企业经济利益是不相协调的。
第二,传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。
传统管理模式的主要特征可以从它的决策背景、管理制度等几个方面来看。
传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,通过规模效应降低成本,获得效益。
供应链管理马士华讲义第6章物流管理与库存控制新策略-精选文档
VMI管理系统的原则
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信 任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都 要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。 通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责 任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时 候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答， 并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
时间 费用 总费用 存储费用 经济订货批量计算公式： 订货费用
Q
2 年需求量 订货
• • • • • • • 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
第6章 库存控制新策略
第1节 供应链管理对库存控制提出的新要求
订货费用
存储费用
原材料 产成品
供 应 商
订货
接收
领用
制造
用 户
• 传统库存控制的特点与局限性
– 特点
• • • • 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存
经济订货批量决策模型
库存量 库存变化曲线
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的 必要性 • 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的 主要思路
第2节 供应链管理库存控制策略 • VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合 作性策略，以对双方来说都是最低的成本 优化产品的可获性，在一个相互同意的目 标框架下由供应商管理库存，并且经常性 监督和修正该目标框架以形成一种连续改 进的环境 。
华中马士华供应链管理讲义
• 管理(guǎnlǐ)组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层
次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为
主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土
▪ 竞争环境(huánjìng)对企业管理者的挑战
信息时代的挑战
有限的资源的挑战
环保压力日益增长的挑战
制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战
电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍
▪ 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征
传统管理模式的主要弊端
2
共九十四页
传统(chuántǒng)管理模式的主要特征
管理层
例行管
18
理规则
三、供应链系统(xìtǒng)的设计
• 供应链体系结构形式 • 供应链系统设计的指导思想 • 供应链系统的目标冲突(chōngtū) • 供应链系统设计的原则 • 供应链系统设计的策略 • 供应链系统的设计
19
共九十四页
1、供应链体系结构形式(xíngshì)
AB
C
DE
自
供
供应链系统
关键流：原材料、产品，
服务，信息，资金
26
共九十四页
原则(yuánzé)2：自顶向下的设计和自底向上相 结合的设计原则
原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则） 原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则
27
共九十四页
5、供应链系统构建(ɡòu 策略 jiàn)
供应链管理-马士华
供应链管理－马士华介绍供应链管理是企业最核心的运营活动之一，它涉及到从原材料供应到产品交付的全过程管理。
马士华（Matsushita Electric Industrial Co.）是一家日本电器制造企业，现改名为Panasonic Corporation。
在供应链管理方面，马士华是一个具有广泛经验和成功案例的公司。
马士华的供应链管理策略马士华的供应链管理策略包括以下几个关键要素：1. 高效的供应链网络马士华建立了一个广泛的供应链网络，与多个供应商和合作伙伴建立了紧密的合作关系。
这个供应链网络覆盖了全球各个地区，能够有效地响应市场需求，降低运营成本。
2. 紧密的合作伙伴关系马士华与其供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共同合作，共享信息和资源。
这种紧密的合作伙伴关系有助于提供可靠的供应链，从而提高产品的交付速度和质量。
3. 先进的信息系统马士华投资了大量资源来建立先进的信息系统，以支持其供应链管理活动。
这些信息系统能够实时跟踪和监控供应链中的各个环节，并提供及时的数据分析和决策支持。
4. 灵活的生产计划马士华实施了灵活的生产计划，以适应市场需求的变化。
通过细致的市场预测和生产计划，马士华能够及时调整生产线，避免库存积压和供求不平衡的情况。
马士华的供应链管理实践马士华在供应链管理方面有以下几个实践经验：1. 物流优化马士华重视物流的优化，通过建立高效的物流网络，缩短产品的运输时间和成本。
马士华与物流合作伙伴合作，共同优化物流流程，提供准时可靠的交付服务。
2. 智能库存管理马士华通过智能库存管理系统，对库存进行精细化管理。
他们通过及时的库存监控和数据分析，实现了库存的最小化和周转率的最大化，降低了库存成本和风险。
3. 高效的供应商管理马士华与其供应商建立了紧密的合作关系，并实施了有效的供应商管理策略。
他们定期与供应商进行沟通和评估，确保供应商的质量和交付能力，以保证供应链的稳定性和可靠性。
4. 数据驱动的决策马士华注重数据的收集和分析，在供应链决策中充分利用数据驱动的方法。
供应链管理-马士华讲义第六章
5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存 货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的 信息集成和共享的要求。
7、适用于评价VMI绩效的评估体系； 8 、参与实施 VMI 的供应商资格认定标准、潜在的符合 条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
• 集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式
多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。 多见于企业维修、运作采购等。
供应商1
供应商2
供应商3 供应商4 供应商5
集成供应商承担 全部的物流计划、 采购、储存、运 送、管理等责任
集成商 （IS）
用户 (企业)
第3节 VMI的实施
① 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是 当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI 接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 ② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。 为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模 块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再 切换到正式的系统中去。 ③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。 DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品 和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工 具设置好，以备今后使用。
怎样实施VMI？
1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的 地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。 2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含 哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品； 3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断 增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ； 4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围 和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
华中科技大学教授马士华供应链管理环境下的生产管理培训共20页文档
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
华中科技大学教授马士华供应链管理环 境下的生产管理培训
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
Hale Waihona Puke