六标准差角色与责任(1)
六标准差管理Six Sigma
DFSS成功要素
建立良好的溝通程序，讓組織裡的員工都能接收到 清晰、一致、簡潔的訊息，讓大家能以同理心來瞭 解彼此的背景，結合行銷、研發、品保及生產人員， 透過相互溝通與協調來避免先天上的阻礙。 把DFSS整合到新產品研發標準程序中，此時專案 團隊應善用QFD(Quality Function Deployment)將 VOC轉換成設計準則，讓流程標準轉換為生產條件， 讓品質目標等於品質職務，以利品質業務的展開。
28
六標準差設計 (Design for Six Sigma, DFSS)
六標準差設計 (Design for Six Sigma, DFSS)
■ 領導Motorola推行Six Sigma的前執行長Bob
Galvin曾說過 “若再給他一次選擇機會， 他會讓Motorola的Six Sigma活動從新產品 開發流程做起，因為製程上的變異多半源 於產品開發階段。” ■ 對多數企業而言，即使努力實施六標準差， 還是會碰到「五標準差障礙」(Five Sigma Wall)。
8
Measure-1
9
Measure-2
利用C&E Matrix進一步分析各種可能原因之 影響程度，將緯向瑕疵最可能之原因歸納為 以下各項: 1. 尼龍原絲物性之穩定性 2. 尼龍原絲絲餅捲取設定條件與織機操作設 定條件相牴觸 3. 布種規格、組織及密度之變化
10
Analysis-1
原絲物性變異性分析 1. 物性A對緯向瑕疵具有明顯影響性，物性A 愈低改善效果愈佳。 2. 物性A愈高，其變異性愈大。 3. 經測試後，原絲物性A控制在0.57以下，客 戶即可接受。
36
奇異公司致勝之道
奇異傳奇的推手
在威爾許執掌兵符20年(1981-2001)間，奇異的資產從130億 美元暴增至數千億美元，為股東創造的價值增加超過30倍。 威爾許大刀闊斧關廠裁員，凡是績效不彰、無法達到市場數 一數二地位的部門，都必須整頓、出售、或是裁撤。每年績 效最差的10%經理人，全都會被掃地出門。所以儘管財星雜 誌封他為「20世紀最佳經理人」，卻也說他是「全美最嚴厲 的老闆」。企業界甚至給他「中子傑克」（Neutron Jack） 的綽號，形容他整頓的鐵腕。 奇異能有現在的競爭力，許多都在他任內打下基礎。英國金 融時報2005年6月公布的全球500大企業排行榜，奇異再度 蟬聯冠軍，是全球股東價值最高的公司。
6个标准差
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
MSA分析指标： MSA分析指标： 1）Precision to toleranu(P/T)ratio 量测误差与规格比 例P/T〈10%高于30%应改善。 P/T〈10%高于30%应改善。 2）%GR（Gage reproducibility)& GR（ Repeatabili+y=Rework.应小于30%愈低愈佳MSA评 Repeatabili+y=Rework.应小于30%愈低愈佳MSA评 估要点： 1）Accuraey:真值与平均值差。 Accuraey:真值与平均值差。 2）Repeatabilitty:同一测量者用同一工具量相同产 Repeatabilitty:同一测量者用同一工具量相同产 品产生变异。 3）Reproducibility：测量者不同差异。 Reproducibility： 4）稳定性：时间不同产生差异。 5）线性：因量测区间不同产生差异。
一、6 一、6§含义： 它是一种结合企业经营策略的专案，以 量化的统计手法消除过程中的缺失及其 发生的机会，达成消除潜在的成本。创 造顾客价值及提升企业竞争力的目标， 它用于制程改善从DPPM缺点数可反映公 它用于制程改善从DPPM缺点数可反映公 司入等级。
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
短期（Short term)长期（Long term)Sigmoc计算 短期（Short term)长期（Long term)Sigmoc计算 M缺陷机会，L1产品件数。TOP缺陷总数 缺陷机会，L1产品件数。TOP缺陷总数 MXLI D发现的缺陷数 DPO(缺陷机率）（Defects per DPO(缺陷机率）（Defects Opportunities)=D/TOP DPMO每一百万次缺陷次数DPO× DPMO每一百万次缺陷次数DPO×106 DPU（ DPU（Defects Per Unit):每一件产品缺陷数D/U Unit):每一件产品缺陷数D/U DPMU=DPU× DPMU=DPU×106 YNORM每一件机会的平 YNORM每一件机会的平 均良率=1-DPO。 均良率=1-DPO。 ILT由抽查表来 ILT由抽查表来 ZST=ZLT+1.5一般 +1.5一般
六标准差的管理定义
六标准差的管理定义1. 引言在管理学领域中，六标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低流程的变异性来提高产品和服务的质量，并最大程度地减少缺陷和不完美性。
六标准差方法源自于通用的统计学方法，它的目标是使每个过程的输出变异性控制在一个可接受的范围内，从而确保产品或服务能够满足或超越客户的期望。
2. 六标准差的概述六标准差方法是由Motorola公司在20世纪80年代首次引入并推广的。
它基于统计学原理，使用数据和事实为决策提供支持，以实现质量的改善。
六标准差方法重点关注过程中的错误、缺陷和失败，而不仅仅是产品的不良特性。
通过将问题转变为可测量的数据，六标准差方法提供了一个结构化的方法来分析和解决问题。
3. 六标准差的核心原则六标准差方法基于一些核心原则，如下所示：3.1 客户导向六标准差方法始终以客户需求为中心。
它强调将声音传递到组织内各个层次，确保产品和服务以客户为中心。
3.2 数据驱动六标准差方法依赖于客观数据和事实，而不是基于主观推测。
只有通过数据的分析和测量，才能进行准确的问题识别和改进决策。
3.3 流程导向六标准差方法关注整个流程，而不仅仅关注局部的问题。
它要求组织借助流程分析和改进方法，从而对业务流程进行优化和标准化。
3.4 团队合作六标准差方法强调团队合作和跨职能合作，以实现共同的目标。
只有通过集思广益和协作，才能找到最佳的解决方案。
3.5 持续改进六标准差方法是一个不断改进的过程。
它鼓励组织持续地学习和改进，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
4. 六标准差的工具和方法六标准差方法拥有一系列的工具和方法，用于识别、分析和解决问题。
其中一些常用的工具包括：4.1 DMC方法DMC方法是六标准差中最常用的方法之一，它由以下五个步骤组成：•Define（定义）：明确问题的范围和目标，确保与客户需求一致。
•Measure（测量）：收集数据并分析当前流程的性能和变异性。
•Analyze（分析）：确定现有问题的根本原因，寻找潜在的改进机会。
六标准差的定义
六标准差的定义什么是标准差？在统计学中，标准差是一种衡量数据集中变量离散程度的度量指标。
标准差能够告诉我们数据点与平均值之间的差异，以及数据点之间的差异。
标准差的计算公式如下：标准差= sqrt(Σ(xi-μ)²/N)其中，xi表示每个数据点，μ表示数据的平均值，N表示数据个数。
六标准差的概念六标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低过程可变性，并最大限度地减少缺陷，从而提高产品和服务的质量。
六标准差方法由Motorola公司在20世纪80年代提出，后来被许多公司广泛采用并得到了成功的实施。
在六标准差方法中，设计目标是将制程变差减少到每个功能特性不超过六个标准差，使得制程过程中的错误率非常低。
这意味着六标准差方法要求在不超过3.4个缺陷/百万机会（Defects Per Million Opportunities, DPMO）的情况下达到99.99966%的过程准确性。
六标准差的原理六标准差方法的基本原理是将质量管理过程分为五个阶段：识别、定义、分析、改进和控制（Define, Measure, Analyze, Improve, Control，简称DMC）。
通过这个过程，公司可以识别并改进可能导致质量问题的因素，并减少产品和服务的可变性，从而提高过程质量。
DMC过程的五个阶段1.识别（Define）：在这个阶段，团队明确地定义了项目的目标、范围和约束条件。
这个阶段的重点是确保团队成员对问题的理解是一致的，并确保项目的目标与公司的整体策略相符。
2.定义（Measure）：在这个阶段，团队确定了用于衡量过程绩效和变异性的关键指标。
例如，团队可以收集和分析数据来确定过程的性能水平，并识别可能导致质量问题的根本原因。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，团队使用统计工具和技术来分析数据，以便了解过程中存在的问题和瓶颈。
通过分析数据，团队可以确定关键因素，并确定可能的改进机会。
六西格玛角色及职责
六西格玛角色及职责通常，组织六西格玛管理是由倡导者、大黑带、黑带、绿带传递并实施。
其中的关键角色与职责有：1、倡导者(Champion) （勇士）倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。
通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。
他们负有以下职责：●高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向；●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；●向执行领导报告六西格玛管理的进展；●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力；●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。
为确保勇士能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。
2、大黑带（MBB-Master Black Belt）六西格玛大黑带又称为黑带大师或黑带主管。
一般来说，他们是六西格玛管理的专家，是企业六西格玛实施的技术总负责人。
该职位为全职六西格玛人员。
通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。
他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。
必须接受4－6周的培训。
他们负有以下职责：●对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；●培训黑带和绿带，确保他们掌握适用的工具和方法；●为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；●协调和指导跨职能的六西格玛项目；●协助倡导者和管理层选择、管理六西格玛项目；●协助黑带向上级提出报告。
3、黑带（BB- Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中最关键角色。
是企业中六西格玛项目的具体负责人或指导者。
他们来自企业的各个部门，接受过六西格玛管理方法、改进工具等方面的系统培训，熟知六西格玛革新过程。
他们是专职的，并具有一定的技术与管理工作背景。
一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。
6个标准差的涵义六西格玛意义
k
( Cp 值 )
(ni 1)
i1
Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
16
品质 ( Q ) 过程能力汇总表
17
A (Analyze)
依据「过程能力汇总表」，可参考 Ca ／Cp在过程能力改善方向图上之落点 位置，初步分析每一个质量问题应归 属在那一类
18
过程能力与 改善
如果落入T区，则表示 一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区， 那就是一个比较棘手 的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则 解决工具则如下页图 表所示
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
11
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不 及黑带深度知能)
Team Member ( 对６σ技术有基本认识 )
22
C (Control)
在 6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此 GE 在推动6σ时，就 早已将Control的意思导引到更积极而前瞻 的方向──「促成精益求精」
六个标准差
六个标准差
六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动「六个标准差」行动。
基本上，「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。
实施「六个标准差」的公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
「六个标准差」的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。
每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M即「评量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。
此外，为了推动「六个标准差」，还需要设计「战士层级」（Warrior Class），使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。
西格玛6个标准差精品课件
最新 PPT 欢迎下载
13
为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造 后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同 样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的 质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩 托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质 量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉 从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
8
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个 能够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或处 理偶发的挫败，从错误中学习。
最新 PPT 欢迎下载
9
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素 很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使 复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意 义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
6个标准差的概念
标准差管的本质,运用客观的资做成决策
平均(Mean) 中位(Median) 众(Mode) 区间(Range) 标准差(Standard Deviation) 制()程能指标(Capability Index,Cp或Cpk)
*资源:格布著,丁惠民译(2003),标准差管即上手,美商麦格希尔 (McGraw-Hill) 国际出版公司,p.65-70
6σ的典型组织架构图
Executive Leader高阶导人
事业部经人 副总/厂长 事业部经人 副总/厂长
14
Champion 程负责人
MBB 大黑带
Champion 程负责人
Champion 程负责人
MBB 大黑带
Champion 程负责人
黑带
黑带
黑带
黑带
带
带
带
带
带
带
带
带
资源: * 张耿通(2003),全面品质管与倍标准差实施方案之比较分析—以台湾地区之企业为,国成功大学EMBA硕士文,p.16 **Managing Six Sigma by Breyfogle III , F. W. al.(2001)
规格下限(Lower Specification Limit / LSL) 规格上线(Upper Specification Limit / USL)
*资源:格布著,丁惠民译(2003),标准差管即上手,美商麦格希尔 (McGraw-Hill) 国际出版公司,p.72
制程能指标(Cp)的计算方式
标准差的计算公式: 制程能指标(Cp):
格布著丁惠民译2003标准差管即上手美商麦格希尔mcgrawhill国际出版公司p73的典型组织架构图executiveleader高阶导人事业部经人副总厂长事业部经人副总厂长14champion程负责人mbb大黑带champion程负责人champion程负责人mbb大黑带champion程负责人黑带黑带黑带黑带张耿通2003全面品质管与倍标准差实施方案之比较分析以台湾地区之企业为国成功大学emba硕士文p16managingsixsigmabreyfogleiiial
简介六个标准差
评估当前设计水平，识 别设计改进机会。
设计 （D esig n）
制定设计方案，包括产 品/服务的功能、性能、
可靠性和成本等。
验 证 （V erif y）
工具与技术应用
统计工具
包括假设检验、回归分析、方 差分析等，用于数据分析和过
程改进。
过程映射
通过流程图、因果图等工具可 视化过程，识别浪费和改进机 会。
通用电气公司
杰克·韦尔奇在担任通用电气公司CEO期间，大力推广六个标准差方法，通过减少浪费和缺陷，提高了公司的运营 效率和盈利能力。
服务业案例
亚马逊公司
亚马逊公司运用六个标准差方法优化其物流和配送过程，通过减少错误和延误，提高了 客户满意度和忠诚度。
美国运通公司
美国运通公司采用六个标准差方法来改进其信用卡业务流程，包括申请处理、信用评估 和客户服务等方面，从而提高了业务效率和质量。
简介六个标准差
目 录
• 六个标准差概述 • 六个标准差的核心思想与原则 • 六个标准差的方法论 • 六个标准差在组织中的应用 • 六个标准差对组织的价值 • 实施六个标准差的挑战与对策
01 六个标准差概述
定义与背景
六个标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和错 误，提高过程和产品的质量和效率。
减少缺陷和错误
通过减少生产过程中的变异和浪费，提高产 品的一致性和稳定性，从而减少缺陷和错误 。
提高客户满意度
关注客户需求，优化产品设计和服务流程， 提高客户满意度和忠诚度。
降低成本和浪费
要点一
减少生产浪费
通过优化生产流程，减少不必要的浪费和成本支出。
要点二
提高资源利用效率
合理利用资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
六个标准差的简介
Hsin Chong Groups Training Center
第三階段
Business level：此為目前應用的層級，表 level：此為目前應用的層級，表 示從事商業行為發生變異的機率，此層級 由製程的品質，延伸至全體的品質（包含 製程、交期、服務．．等等品質），因此 這時的層級意義代表了整體的競爭力。故 此層級焦點為Critical 此層級焦點為Critical to customer (客戶關 注的關鍵) 注的關鍵)。
第二階段
Operation level：祇是減少產品在製造過程 level：祇是減少產品在製造過程 中的變異是不夠的，必須進一步來做品質改 善，找出造成品質變異的相關原因，擬定改 善的對策及計劃，永遠杜絕其再發生。故此 尋找變異) 層級焦點在Remove 層級焦點在Remove cause (尋找變異)。
Hsin Chong Groups Training Center
主管級黑帶（ belt） 主管級黑帶（master black belt）：他們是全職的 指導員，有一身的技術和教學、領導能力，這些主管 級黑帶要檢查和督導黑帶人員。一位主管級黑帶必須 監督至少十位黑帶通過認證，並且受到企業盟主小組 的認可，才能獲得認證。【或稱為黑帶大師】 的認可，才能獲得認證。【或稱為黑帶大師】 黑帶（ belt） 黑帶（black belt）：他們是專職的品質主管，負責 領導團隊，並將其重點放在關鍵流程上，並向盟主回 報成果。這些團隊領導人需要腐責評量、分析、改善 和控制影響顧客滿意度或生產力提升等的關鍵流程。 黑帶必須全職投入「六個標準差」高品質計畫。 綠帶（ belt） 綠帶（green belt）：他們也是參與黑帶計畫的技藝 人員，但並非全職投入。除了完成黑帶的案外，他們 還必須在自己的日常工作上繼續應用「六個標準差」 工具。
六西格玛管理组织如何能明确各人职责呢
/
六西格玛管理RACI表格如何能明确各人职责呢
在各个角色间进行平衡：RACI表格建立精益六西格玛基础架构的同时，你也造成了很多权利和责任方面的潜在矛盾。
明确界定P&L经理和精益六西格玛岗位的职责，能有效的避免很多冲突。
RACI表格能帮助我们整理和明确各人的职责。
每个字母代表不同层次的期望：
1、责任（Responsibility），希望能积极参与并可以最好贡献自己能力的人。
2、义务（Accountability），最终对结果负责的人。
3、咨询（Consultatio时，有专业技能、可以对特定问题进行决策的人，或者在最终决定做出之前由于某些原因必须咨询的人（例如，财务经常是项目必须咨询的人）。
4、信息（ Inform），会受改进活动／决策影响的人，因此必须得到通知的人，但他们不参加改进活动（制定了最终的决策之后再进行通报）。
如果你选择不同的方法，你可能会冒一些风险，完成RACI表需要制定很多关键性决策。
其中，你就需要决定如何平衡好黑带和团队之间的权力。
你必须把黑带放在一个恰到好处的位置：一方面，他们熟知如何带领好一支团队，现场管理人员可以借用他们的丰富知识使项目取得成功。
另一方面，如果黑带把自己的知识强加给那些他们本应提供支“持的人，黑带无形当中给他们一种暗示：在精益六西格玛方面，你必须按我说的做”。
因此，我们可以遵循一条原则，黑带应该是支持人员，而不是决策者，因为他们不是过程中的专家，他们也不对过程负责。
六标准差角色与责任(ppt 19页)
Process Owners 確認可形成的專案 建構解決方案 協助領導文化變革
Champion 設定目標 / 選擇專案 挑選黑帶人員
大黑帶 定義專案 輔導 / 訓練黑帶
二○一九年十月十八日 Pg 9
選擇 BB 候選人 & 分配專案
對最後財務結果的負責
二○一九年十月十八日 Pg 12
Responsibility of Process Owners & Champions
實現
了解和接受對團隊的解決方案 追蹤專案收益12個月 協助選擇新的專案
二○一九年十月十八日 Pg 13
BB 階段的突破 -- DMAIC
黑帶
On-the-Job Experience
訊息者
組織改變的媒介
文化領袖/角色模範
教師
On-the-Job Experience
專案團隊人員的訓練者
組織之技術資源
領袖
Analytical Skills
執行突破流程
領導專案團隊
黑帶最重要的一個功能為：
降低不良、降低不良、降低不良…
專案一致性 建立一個底線
決定 y=f(x) 最佳化 y=f(x) 長期的實施
D M A I C
二○一九年十月十八日 Pg 14
每一階段角色的活動
Lead
Champion
Support Review
Black Belt
Process Owner
Finance Rep Six Sigma Exec & Leader
Hale Waihona Puke Black Belt Name
六标准差角色基准
六标准差角色基准以流程基准的角度来看，六标准差水准无疑是显示组织有多常未达顾客要求的重要指针。
有些六标准差的提倡者宣称，此概念可适用于企业层级。
经过估算，营运标准差在2到3之间的制造厂，有15%的营收浪费在品质成本上。
而若将品质成本提升到五或六标准差，所浪费的15%营收就可以转为营运获利。
然而有些公司尝试以标准差水准做为整体企业的有效基准时，却对结果大失所望。
对服务性组织，或甚至是制造公司的企业层级而言，什么应该被算做误差工，并没有公论：◆从顾客的观点来看，成长的前置时间和前置时间的变异，使他们必须投资更多资金在库存，这就是误差（因为当他们需要产品时，身为供货商的你无法满足他们的需求）。
◆成长的前置时间也会造成更多的内部成本。
从股东的角度来看，当然是种误差。
想计算出有意义的企业标准差水准，无异于打开了潘多多拉的盒子（Pandora’s box）。
你视成长的前置时间为误差吗？还是你得以数千个递交的产品，或以它们对客户造成未来营收的损失来计算或者视每元、每分、每密尔（mil,计算电线直经的单位）为一误差？我们是否应该重视成本过高或绩效差的新产品为一误差？是不个误差，还是很多误差？这些非制造业的误差对营运获利有很大的影响，除去这些误差可以大幅改进营运获利并降低资本。
但它的重要性是与每百万次误差数有关，还是与它们本身的价值有关？许多推行六标准差的人都没有把重点放在这上面。
精实六标准差以具体收入明细和收支平衡表，来确定主题流程改进的价值，而不光只是说标准差水准高的公司会有较好的营收利润。
我肯定这个整体关联，只是比较偏好直接一点的相关性。
最好的方法就是以标准差水准流程基准，先算出特定核心流程的初期标准差能力做为底线，然后在流程有改进之后再重新计算标准差水准。
那因流程品质、速度或其它来源所造成的误差工，不应以出现次数来计算，而应该以它们对顾客和企业股东价值的重要性来计。
这么做还有更大的好处──它结合了改进流程和营运主管想改进的基准。
新基础架构职位和特定精实六标准差责任
新基础架构职位和特定精实六标准差责任成功做好焕然一新的营运方式，不能光仰赖另有业务缠身的人来执行精实六标准差。
这是为什么精实六标准差要在传统架构外另设新的全职工作。
这些职位分成两大类：◆捍连者：全职主管级人员，负责协调和监督精实六标准差的执行，捍街者直接向执行长（或其它人｛长｝级人物）或事业单位主管/总裁报告。
◆带级人物：黑带和大黑带是全职工作，向单位捍街者直接报告。
绿带和白带是精实六标准差项目额外培养的人，这些职位可以晋升为黑带。
挑选黑带各捍街者应以他们可能成为未来的中高阶主管为考虑。
做为全职参与的人员，他们会接受广泛的训练，提出组织的流程观，并有机会解决实务问题以创造股东价值。
当主管职位出缺，公司往往四处找接棒人，但他们也许未兼具经验和技能。
精实六标准差流程自然同时提供必要的技能和实务经验。
这样行得通吗？我大学毕业后进入德州仪器的半导体厂工作，并成为这种训练课程的一员。
公司每年招考二十五位年轻人加入此计书。
在正式分发前，每人花上一到两年在设定好的职位实习，如行销、制造、工程设计等。
因为管理层的改变，此计书推行了八年后停办。
我虽然已经离开该公司，但二十年后我知道瞎，多数的资深主管都来自这个循序渐进的经验流程，但他们却后继无人。
公同或事业群捍卫者公司捍卫者必须视情况而定，向执行长或营运长者报告。
这一步非常重要，如果公同捍卫者不这么做，高层斡鄣的参与度就会被质疑。
同时，公司捍卫人也帮忙制定正胡的精实六标准差策略，并监控它的执行。
因此，他的主要职责是确定展开工作一致而快速，并化解可能引起的重大阻挠。
因此，公司捍才必须能强势领导，让工作进展顺利。
另一个角色是监控和验收精实六标准差的成果，是否符合执行长设定的策略目标。
透过监控训练的质与、事业单位承诺的人力，以及提高新增的成效，针对展开工作的效果做出中程决定。
事业单位捍卫者各事项单位内的捍卫者是紧密结合精实六标准差的黏，在事业单位策略和黑带项目间建立重要的桥梁。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
了解和接受對團隊的解決方案 追蹤專案收益12個月 協助選擇新的專案
2021/1/3
13
BB 階段的突破 -- DMAIC
專案一致性 建立一個底線
決定 y=f(x) 最佳化ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱy=f(x) 長期的實施
D M A I C
2021/1/3
14
每一階段角色的活動
Lead
Champion
Support Review
Analytical Skills
SSixixSSigimgmaa
Soft Skills
2021/1/3
8
角色的特徵
執行者 一個使命, 決定, 整合和結果 改變文化
綠帶/ 棕帶 幫助黑帶 綠帶的專案 為基層員工代言 加速執行專案
專案團隊人員 協助黑帶人員 供給相關流程所需技能 執行專案之特定工作
Project Deliverables.xls
Black Belt Name
Project Name
Project Forecasted Savings ($)
Problem Statement Macro Map Project Metrics Objective Statement Team Members Financial Estimates Instructor's Comments Project Description Outstanding Deliverables Process Flow Diagram Lean Techniques Cause & Effect Tools Measurement Systems Capability Estimates Other Six Sigma Techniques Conclusions / Issues / Next Steps Instructor's Comments Project Description Outstanding Deliverables Exploratory Analysis Statistical Analysis Conclusions / Issues / Next Steps Instructor's Comments Project Description Outstanding Deliverables DOE Planning Sheet Design of Experiments Conclusions / Issues / Next Steps Instructor's Comments Project Description Outstanding Deliverables Optimization Techniques Control Methods Control Plans Project Clusure / Transition Plan Conclusions / Issues / Next Steps
推動組織基礎架構之發展 主動移除障礙支援 BBs
2021/1/3
11
Champions,
Finance & MBBs的責任
了解六標準差基礎概念
從企業目標/目的/ 要因 先確認定義專案的構想
選擇 BB 候選人 & 分配專案
對最後財務結果的負責
2021/1/3
12
Responsibility of Process Owners & Champions
Process Owners 確認可形成的專案 建構解決方案 協助領導文化變革
Champion 設定目標 / 選擇專案 挑選黑帶人員
大黑帶 定義專案 輔導 / 訓練黑帶
2021/1/3
9
Executives & 核心團隊的責任
了解六標準差的潛在效益 幫助記錄及排列和企業目標/ 目標/ 要素之順序
角色與責任
2021/1/3
六標準差角色
The People Who….
Deployment Leaders & Six Sigma Executive
…Make it Happen
Business Champions
Hands On Champions
Master Black Belts
Executives & All Employees
Project and Presentation Deliverables
Measure
Analyze
Has properly demonstrated the use of a tool to assigned project Has demonstrated the use of the tool to assigned project but needs clarrification. Has yet to demonstrate the use of the tool. Has demonstrated the use of the tool to a situtation unrelated to the assigned project.
Black Belts
Management
Green Belts
2021/1/3
4
核心團隊
核心團隊的定義:
一個成功的六標準差執行團隊包含所有必要的代表類型 的執行部門
財務 人力資源 資訊技術 溝通 訓練設施 其他關鍵企業主管
2021/1/3
7
黑帶
訊息者
組織改變的媒介 文化領袖/角色模範
Black Belt
Process Owner
Finance Rep Six Sigma Exec & Leader
2021/1/3
15
BB #1 BB #2 BB #3 BB #4 BB #5 BB #6 BB #7 BB #8 BB #9 BB #10
追蹤你的專案過程
Define
Legend:
教師
專案團隊人員的訓練者 組織之技術資源
領袖
執行突破流程 領導專案團隊
黑帶最重要的一個功能為：
On-the-Job Experience
Discipline Specific Skills
On-the-Job Experience
CClalsassisciaclal
Discipline Specific Skills