立项管理理论及应用实践介绍
项目立项和管理
项目立项和管理
一、项目立项
1. 确定项目目标：在项目立项阶段，首先要明确项目的目标，确保目标清晰、可执行。
2. 市场调研与需求分析：对目标市场进
行充分调研，了解客户需求，以确保项目的实施能够满足市场和客
户的需求。
3. 项目预算与资源安排：制定合理的项目预算，并根
据团队能力进行资源安排。
4. 风险评估：识别项目可能面临的风险，并制定应对策略。
二、项目管理
1. 制定项目计划：根据项目目标和资源安排，制定详细的项
目计划，明确各阶段的执行步骤和时间节点。
2. 团队管理：组建
高效、协作的团队，确保团队成员明确各自职责，并给予必要的支
持和指导。
3. 进度监控：定期检查项目进度，及时发现并解决问题，确保项目按计划进行。
4. 质量控制：制定质量控制标准，确
保项目成果符合预期目标。
5. 沟通与协调：建立有效的沟通机制，确保各方信息畅通，协调解决可能出现的冲突和问题。
6. 项目收尾：在项目完成后，进行项目总结和经验分享，为未来的项目提供
借鉴和参考。
通过有效的项目立项和管理，可以确保项目的顺利实施，提高项目的成功率。
在实践中，我们还需要不断总结经验，优化管理方法，以适应不断变化的市场环境。
项目管理实践报告
项目管理实践报告
引言
本报告旨在总结和评估项目管理实践的效果和成果。
通过分析
项目的计划、执行和控制过程，并结合实际项目案例，旨在提供一
个全面的项目管理实践报告。
本报告将包括项目背景、目标、方法
和结果等内容。
项目背景
在这一部分中，我们将介绍项目的背景信息，包括项目的名称、发起组织、项目的目的和范围等。
项目目标
在这一部分中，我们将详细阐述项目的目标和预期目标。
我们
将明确项目的成果和项目团队需要达到的具体目标。
项目方法
在这一部分中，我们将讨论所采用的项目管理方法和技术。
我
们将介绍项目的规划阶段，包括制定项目计划和确定项目需求。
接
下来，我们将讨论项目的执行和控制阶段，包括项目团队的组织、任务分配和进度控制等。
项目结果
在这一部分中，我们将总结项目的结果和成果。
我们将评估项目的成功与否，讨论项目的关键成功因素，并提出改进项目管理实践的建议。
结论
通过本报告，我们不仅总结了项目管理实践的效果和成果，还提出了改进项目管理实践的建议。
我们相信这将对未来的项目管理工作有所帮助。
以上为项目管理实践报告的大致框架，具体内容将根据项目的实际情况进行填充和深入论述。
希望本报告能对项目管理团队提供重要的指导和参考价值。
现代项目管理理论及应用
现代项目管理理论及应用1. 引言1.1 现代项目管理的概念现代项目管理是一种通过系统性规划、组织、指导和控制项目活动以实现项目目标的管理方法。
它将项目分解为一系列可控制的任务，并通过有效的资源管理和沟通协作，确保项目按时、按质、按量完成。
现代项目管理强调团队合作、创新及灵活性，能够适应快速变化的环境和需求，以提高项目的成功率和效率。
现代项目管理的概念包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面。
通过分阶段的计划、执行、监控和收尾，实现项目目标并满足客户需求。
现代项目管理倡导持续改进和学习，以不断提升项目管理水平和绩效。
现代项目管理强调项目的目标导向和价值创造，注重持续创新和适应性，能够帮助组织更好地应对市场竞争和变革。
通过系统化的方法和工具，现代项目管理能够提高项目的可控性和预测性，最大程度地利用资源，实现项目的成功和效益最大化。
1.2 现代项目管理的重要性现代项目管理的重要性在于它能够帮助组织有效地规划、执行和控制项目，以达成预期的目标。
随着社会的不断发展和竞争的加剧，项目管理变得越来越重要。
在当今复杂多变的商业环境中，项目管理可以帮助企业更好地应对挑战，提高项目的成功率，降低风险，提高效率，增强竞争力。
现代项目管理也有助于增强组织的内部协作和沟通能力。
通过项目管理，团队成员可以更好地协同工作，减少信息断层和误解，提高工作效率和质量。
项目管理还可以帮助组织更好地管理资源，包括时间、资金和人力，提高资源利用效率，降低成本。
2. 正文2.1 项目管理的基本原理项目管理的基本原理是指在进行项目管理时所遵循的基本规则和原则。
这些原理包括项目目标的明确定义与规划、项目资源的有效管理、团队成员的有效沟通与协作、风险的识别与管理、项目进度的监控与调整等。
明确定义与规划项目目标是项目管理的基本原理之一。
项目经理和团队成员需要清楚地了解项目的目标和范围，确保所有项目成员都在同一个方向努力，避免偏离目标造成资源浪费和延误。
立项报告管理制度内容
立项报告管理制度内容第一部分：前言随着社会的不断发展和竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的市场环境和竞争压力。
为了在激烈的市场竞争中立足，企业需要不断推出新产品、新项目，以满足不断变化的市场需求。
而为了确保这些新项目能够顺利启动和运行，一个科学、规范的立项报告管理制度显得尤为重要。
本报告将对立项报告管理制度进行详细的介绍和分析，以期提高企业新项目管理的效率和质量。
第二部分：立项背景及意义立项是新项目启动的第一步，是对项目可行性进行评估和决策的过程。
一个完善的立项报告管理制度可以提供必要的信息和数据支持，帮助企业领导层做出明智的决策，有效控制项目风险，实现项目目标。
同时，立项报告也可以作为企业对外宣传的工具，展示企业的发展愿景和实力，吸引更多合作伙伴和投资者的关注。
第三部分：立项报告管理制度的制定1. 立项报告编制流程- 立项申请：项目发起人填写立项申请表，提出项目建议书，并提交给项目管理办公室。
- 评审和批准：项目管理办公室对立项申请进行评审，确定项目可行性，再将评审结果提交给领导层审批。
- 立项报告编制：项目团队根据领导层批准的项目确定方案，编制立项报告，提出项目目标、资源需求、风险评估等内容。
- 立项报告审批：立项报告提交给相关部门领导审批，并最终确定项目立项。
2. 立项报告内容要求- 项目概况：包括项目名称、立项依据、背景、目标和意义等。
- 项目范围：明确项目的范围和边界，确定项目的主要内容和目标。
- 技术方案：给出项目的技术解决方案，包括主要技术路径和关键技术指标。
- 组织架构：说明项目组织结构和人员配置，明确各个职责和权限。
- 进度计划：制定项目的时间表和进度计划，确保项目按时完成。
- 预算计划：明确项目的资金需求和预算计划，控制项目成本。
- 风险评估：识别并评估项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划。
第四部分：立项报告管理制度的实施1. 建立立项报告管理体系- 设立专门的项目管理办公室负责立项报告管理，统一管理项目的立项流程和相关文件。
立项管理办法
立项管理办法一、背景介绍立项是指在开展某项工作前，经过相关程序和审批，正式确定项目的合法性和可行性，并将其纳入项目管理体系，从而对项目进行有效控制和监督。
在项目管理中，立项是至关重要的一环，它直接关系到项目的成功与否。
二、立项目的1. 提高项目管理水平：通过立项程序和要求，有效提升项目管理的规范性和科学性。
2. 确定项目的合法性：将项目纳入合法的管理体系，明确项目的法律合规性。
3. 确保项目可行性：通过立项评审，全面评估项目的可行性，确保项目目标的实现。
三、立项程序1. 需求评估：对项目提出的需求进行评估，包括市场前景、资源情况、技术可行性等。
2. 项目论证：对需求进行详细论证，包括项目规模、投资预算、收益预测等。
3. 立项申请：根据项目论证结果，填写立项申请表，并附上必要的资料和论证报告。
4. 立项评审：立项申请提交后，由相关部门进行评审，评估项目的合法性和可行性。
5. 立项审批：评审通过后，由管理层进行最后的审批，正式批准项目的立项。
四、立项要求1. 充分论证：立项申请必须要有充分的论证和数据支持，确保项目的可行性和合法性。
2. 综合评估：立项评审要从多个角度对项目进行评估，包括技术、市场、财务等方面。
3. 严格批准：立项批准必须要依据法律法规和公司规章制度进行，确保决策的合理性和安全性。
4. 有效控制：立项后，需建立相应的管理控制措施，确保项目按计划、按预算推进。
五、立项管理流程1. 立项提出：项目提出者向上级主管部门递交立项申请，包括项目计划书和相关附件。
2. 立项审批：上级主管部门对立项申请进行审核，评估项目的合法性和可行性。
3. 立项决策：上级主管部门根据立项申请的评估结果进行决策，决定是否批准立项。
4. 立项通知：上级主管部门向申请者发出正式的立项通知，并告知相应的管理要求。
5. 立项实施：项目启动后，按照立项通知的要求进行项目的具体实施工作。
6. 立项监督：上级主管部门对项目实施过程进行监督，确保项目按计划顺利进行。
第三章 3-1 立项管理内容
第三章项目立项管理3.1.立项管理内容项目立项一般包括提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标等内容。
3.1.1.项目建议书1.项目建议书概念项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
2.项目建议书内容项目建议书应该包括的核心内容如下：1项目的必要性。
2项目的市场预测。
3产品方案或服务的市场预测。
4项目建设必需的条件。
3.1.2.项目可行性研究报告项目可行性研究报告是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。
可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。
可行性研究内容一般应包括以下内容：(1)投资必要性：主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。
(2)技术的可行性：主要从事项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。
(3)财务可行性：主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。
(4)组织可行性：制订合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制订合适的培训计划等，保证项目顺利执行。
(5)经济可行性：主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。
项目管理学应用工作实践
摘要：项目管理学作为一门综合性的管理学科，在各类项目管理活动中发挥着至关重要的作用。
本文通过结合实际工作案例，探讨项目管理学在项目实施过程中的应用，分析项目管理的核心要素，并提出相应的实践策略，以期为我国项目管理提供参考。
一、引言随着我国经济的快速发展，项目管理在各个行业中的应用日益广泛。
项目管理的目标是确保项目按时、按质、按预算完成，实现项目目标。
本文以某企业信息化建设项目为例，探讨项目管理学在实际工作中的应用。
二、项目背景某企业为了提升内部管理效率，决定进行信息化建设。
该项目包括企业资源规划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统、办公自动化系统等。
项目周期为12个月，总投资为1000万元。
三、项目管理的核心要素1. 项目目标项目目标是指项目实施过程中需要达成的预期成果。
本项目目标包括：（1）提升企业内部管理效率，降低运营成本；（2）提高客户满意度，增强市场竞争力；（3）确保项目按时、按质、按预算完成。
2. 项目范围项目范围是指项目实施过程中需要完成的各项工作。
本项目范围包括：（1）需求分析；（2）系统设计；（3）系统开发；（4）系统测试；（5）系统上线及培训。
3. 项目进度项目进度是指项目实施过程中各项工作的时间安排。
本项目进度安排如下：（1）第1-3个月：需求分析、系统设计；（2）第4-6个月：系统开发；（3）第7-9个月：系统测试；（4）第10-12个月：系统上线及培训。
4. 项目成本项目成本是指项目实施过程中产生的各项费用。
本项目成本包括：（1）人力成本；（2）设备成本；（3）软件开发成本；（4）培训成本。
5. 项目风险项目风险是指项目实施过程中可能出现的各种不确定性因素。
本项目风险包括：（1）技术风险；（2）进度风险；（3）成本风险；（4）质量风险。
四、项目管理的实践策略1. 建立项目管理团队组建一支具有丰富项目管理经验的专业团队，明确团队成员的职责和权限，确保项目顺利实施。
2. 制定项目计划根据项目目标、范围、进度、成本和风险等因素，制定详细的项目计划，包括项目进度计划、成本预算、资源分配等。
立项管理制度
立项管理制度立项管理制度一、背景和目的立项管理是企业项目管理体系中的重要环节，它涉及到项目提交、评审、决策和监控等诸多环节。
制定立项管理制度的目的是为了规范和优化项目的立项流程，确保项目的科学性、合理性和可行性。
二、内容和流程1. 项目提交阶段项目提交是指项目经理通过书面方式向上级主管部门提交项目提案。
项目提案应包括项目名称、目标、背景、可行性分析和预期效益等内容。
项目经理需要将项目提案发送给相关部门进行初步评审。
2. 评审阶段初步评审是由相关部门对项目提案进行初步审核，包括对项目的可行性、价值、资源需求和风险等进行评估。
初步评审通过后，项目经理需要再次提交完整的项目立项申请书。
项目立项申请书需要包括项目背景、目标、范围、资源需求、项目计划和预期效益等详细信息。
申请书应由项目经理和相关部门负责人签署，并提交给上级主管部门进行评审。
3. 决策阶段上级主管部门会根据项目的需求、资源和风险等因素进行评估，并进行决策是否批准项目立项。
决策结果需要书面通知项目经理，并指示相关部门进行后续工作。
4. 监控阶段项目经理在项目实施阶段需要负责监控项目的进度、成本、质量和风险等方面的情况，并及时报告给上级主管部门。
上级主管部门充当项目的监督者，负责项目的管理和控制，以确保项目达到预期目标。
三、职责和权限1. 项目经理的职责项目经理负责收集、整理项目相关资料，编写项目提案，协调项目各方合作，参与项目评审和决策，并负责项目的实施和监控等工作。
2. 相关部门的职责相关部门负责参与评审和决策，提供必要的资源支持，协助项目经理进行项目实施和监控，并及时解决项目中遇到的问题。
3. 上级主管部门的职责上级主管部门负责评估项目的可行性、价值、资源需求和风险等情况，进行决策是否批准项目立项，并监控项目的实施情况。
四、监督和评估1. 监督机制上级主管部门通过定期开展项目进展情况的审查和评估，对项目进行监督和管理。
项目经理需要及时向上级主管部门报告项目的进展情况，并根据需要提供相关数据和资料。
立项管理办法(一)
立项管理办法（一）一、引言立项管理是项目管理的重要环节之一，其目的是规范和优化项目的立项流程，确保项目的合理性、可行性和高效性。
本文档旨在提供一个完整的立项管理办法，以帮助组织和团队更好地处理项目的立项事宜。
二、背景在组织或团队开展新的项目之前，必须进行立项工作。
立项是对项目进行初步审查和评估的过程，以确定项目是否值得投入资源和时间，并获得决策层的批准。
因此，一个明确的立项管理流程对于项目的成功非常关键。
三、立项管理步骤1. 确定项目需求在项目立项之前，首先要明确项目的需求。
这包括对项目目标、预期成果和要解决的问题进行深入的调研和分析。
通过明确项目需求，可以确保项目的有效性和可行性。
2. 制定项目计划在明确项目需求之后，制定项目计划是非常重要的一步。
项目计划应包括项目的目标、范围、资源需求、工期安排等信息。
通过制定项目计划，可以明确项目的整体框架和时间安排，为后续的项目执行提供指导。
3. 进行项目评估项目评估是项目立项过程中的关键环节。
通过对项目的可行性、风险等方面进行评估，可以为项目决策提供依据。
项目评估内容包括市场分析、风险评估、预算估算等。
通过对项目进行评估，可以更清楚地了解项目的潜在问题和挑战。
4. 提交立项报告在完成项目评估后，需要将评估结果整理成立项报告，提交给决策层进行审批。
立项报告应包括项目背景、目标、计划、评估结果等信息。
立项报告应该清晰、简明地陈述项目的关键信息，以便决策层进行判断和决策。
5. 决策层审批立项报告提交后，决策层将进行审批和决策。
决策层将根据立项报告中的信息，综合考虑项目的价值、风险、资源等因素，决定是否批准项目的立项。
审批过程应及时进行，以确保项目能够及时启动。
6. 立项后续工作一旦项目立项获得批准，即可正式启动项目。
启动后的工作包括项目团队组建、资源分配、详细计划制定等。
同时，还需要建立项目执行的监控和评估机制，以确保项目能够按计划执行，并及时调整和解决可能出现的问题。
项目立项理论讲解-完整版PPT课件
项目立项总结
了解态度
尽量从销售和售前顾 问处了解项目前期情 况以及客户中项目关 系人对本次ERP建设
的态度
认识客户
提前了解客户的相关 行业背景等信息，做 到在正式入场前对客 户方及该项目有个大
概的认识
有效交接
有效项目对接 最大 程度对客户有清晰的 认识 方便后期实施
工作推进
谢谢
项目立项注意事项
➢ 了解 ——多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握 ➢ 配合 ——了解合同收款计划，实施计划应与之配合
➢ 措施 ——是否有过度承诺？如果有，及时向领导汇报，采取必要措施，确
保承诺的可交付性
➢ 规避 ——不能交付的承诺协调计划时就提出规避风险
项目立项可参考的工具和模板
《销售转实施交接表》 《项目实施方案书》 《项目实施计划》 《企业基本情况调查表》
销售和售前顾问向实施小组交接项目前 期的相关文档
销售和售前顾问向实施小组介绍客户方 相关重要人员
实施小组根据查看交接的资料并通过多 种渠道对企业自身进行了解
对实施工作进行初步规划，制定实施策 略，落实相关资源，初步形成意向性的 项目实施小组名单
项目经理初步制定《项与实施
—项目立项
1 项目立项的工作目标
讲
2 项目立项的主要工作事项
解
3 项目立项注意事项
目
录
4 项目立项可供参考的工具和模板
5 项目立项总结
项目立项 工作目标
建立彼此沟通的桥梁 了解前期项目销售过程 分析项目存在的风险（如过度承诺等） 为制定正确的实施策略和方案做准备
项目立项主要工作事项
课题研究立项管理制度
课题研究立项管理制度一、引言课题研究是科学研究的基础，是推动科技创新和社会发展的重要手段。
为了提高课题研究的效率和质量，各级科研单位都设立了课题研究立项管理制度。
本文将对课题研究立项管理制度进行深入分析，旨在为科研单位制定更加科学合理的管理制度提供参考。
二、课题研究立项管理的概念课题研究立项管理是指科研单位为了确保科研项目的有效开展和科研成果的高质量获取，对课题研究项目的立项过程进行规范管理的活动。
主要包括立项程序、审核制度、管理机制和责任落实等方面的内容。
三、课题研究立项管理的目的1.提高科研项目的质量和水平。
通过科学有效的立项管理制度，规范课题研究项目的立项程序，加强对项目的审核和评估，确保项目的科学性和可行性，提高科研项目的成果水平。
2.提高科研项目的效率。
通过规范的立项管理制度，减少项目立项过程中的繁琐程序，提高科研项目的立项效率，缩短项目的实施周期，提高科研项目的整体效益。
3.提高科研项目的可管理性。
通过明确的管理程序和规范的管理机制，确保项目的实施过程得到有效的监督和管理，减少项目中的管理漏洞和风险，提高科研项目的可管理性。
四、课题研究立项管理的基本要素1.立项程序。
包括项目申报、初审、复审、评审、备案等程序。
2.审核制度。
包括项目申报材料的审核和项目评审的程序。
3.管理机制。
包括项目实施过程中的管理流程和管理措施。
4.责任落实。
包括项目立项过程中各方责任的分工和落实。
五、课题研究立项管理的范围1.科研单位内部的课题研究项目。
2.科研单位与外部机构合作的课题研究项目。
3.国家和地方政府相关科研项目。
六、课题研究立项管理的主要问题1.立项程序不规范。
项目申报、初审、复审、评审、备案等环节的程序不规范，导致项目立项过程中的审批时间过长，制约了项目的开展。
2.审核制度不健全。
项目申报材料的审核不够严谨，导致部分政治和商业化的项目通过审查，导致科研项目的成果质量受损。
3.管理机制不完善。
在项目实施过程中，管理流程不清晰，管理手段不完备，导致项目的实施过程中出现管理漏洞和风险。
立项管理办法(两篇)
引言概述立项管理是指将项目的构想转变为具体可行方案的过程，是项目管理的起点和关键环节之一。
立项管理办法的制定与实施对于项目的成功实现至关重要。
本文将详细介绍立项管理办法（二），旨在为项目立项提供详细、专业的指导。
正文内容一、项目介绍及背景1.项目背景:介绍项目的发起背景、目的和相关情况。
2.项目描述:对项目的基本特征、目标、内容和范围进行详细描述。
3.项目需求与市场分析:分析项目对市场的需求、竞争情况等因素，以及项目的市场前景。
二、项目目标与范围1.项目目标:确定项目的总体目标，并明确可量化的目标细节，如时间、成本等。
2.项目范围:对项目进行范围划定，明确项目的边界，包括包含的工作、排除的工作以及需要的资源。
三、项目可行性分析1.技术可行性:对项目所需技术的成熟度、可行性进行评估，并考虑技术风险和依赖。
2.经济可行性:进行项目的成本估算、效益分析，评估项目的投资回报率和财务可行性。
3.法律可行性:分析项目在法律和法规方面的合规性和可行性，包括许可证、合同等方面的要求。
4.环境可行性:对项目可能对环境产生的影响进行评估和预测，制定相应的环境保护措施。
四、项目管理组织1.项目组成与职责:确定项目组成员及其职责，明确项目组织架构和沟通渠道。
2.项目管理计划:制定项目管理计划，包括项目阶段划分、工作分解结构（WBS）、时间计划、资源计划等。
3.项目风险管理:分析和评估项目可能遇到的风险，并制定相应的应对策略和计划。
4.项目质量管理:确定项目的质量目标和评估方法，建立质量管理体系，实施质量控制和质量保证活动。
五、项目执行与监控1.项目实施:根据项目计划，组织资源，实施项目活动，确保项目按时、按质量要求完成。
2.项目监控:对项目的进展、成本、质量和风险等进行监控和评估，及时纠正偏差并采取相应措施。
3.项目沟通和变更管理:建立项目沟通机制，及时进行项目信息共享和变更管理，确保各方的共识和参与。
总结立项管理办法（二）对项目立项提供了详细且专业的指导。
产品立项与项目管理实践
产品立项与项目管理实践一、前言产品立项是一个企业发展过程中至关重要的环节。
正确的产品立项可以为企业提供一种战略方向，使企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
早期的产品立项包括草拟方案、市场调研、制定计划等过程。
但在当前快速发展的商业环境下，这些传统的做法可能已经过时，需要采用更为科学、高效、快捷的方法进行产品立项和项目管理。
二、产品立项产品立项是一个新产品诞生的起点，也是制定产品计划、制定产品开发方案的重要前置条件。
企业通过产品立项，可以将企业的发展方向与战略方向向市场进行反馈，以此为基础，制定全面、可行的产品规划，从而在市场中获得成功。
1. 产品立项的重要性对于企业而言，从产品设计、研发到推出市场，每一个环节都必须紧密配合。
在这个过程中，产品立项是一个非常重要的环节。
产品立项决定了企业的产品开发方向、技术方案、定位策略和市场定位等。
正是这些因素决定了产品推广的成败，影响了企业在市场中的地位和知名度，甚至对企业的整体生产经营产生深远的影响。
2. 产品立项的方法现代企业的产品立项方法主要有以下几种：（1）划分产品线这种方法适用于需要设计多款产品的企业。
在开始产品设计的阶段，企业应该先将产品进行分类，将相似的产品放在同一产品线上。
这样可以减少设计员和开发者的工作量，提高工作效率，提升生产效率。
（2）研究竞争对手企业可以通过研究竞争对手的产品，了解市场状况和竞争对手的产品定位、质量、价格等情况。
通过对这些情况的了解，企业可以更好地制定自己的产品的定位策略、推广策略和营销信息等。
从而为企业在市场中获得成功提供有力支持。
（3）开发新产品随着市场环境不断改变，企业将不断开发新产品。
这些新产品需要及时推向市场，以保持企业的竞争优势。
在这个过程中，企业应该把握市场需求，根据市场的动态变化调整产品方案。
满足市场需求可以提高新产品的市场占有率，使企业更好地抵御激烈的市场竞争。
三、项目管理实践项目管理实践是一个企业项目成功的关键因素。
项目立项与实施管理制度
项目立项与实施管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范企业项目的立项与实施管理，提高项目的效率和质量，确保项目目标的达成，订立本管理制度。
第二条适用范围本管理制度适用于企业内全部项目的立项与实施管理，包含但不限于新产品开发、市场推广、生产线改造、信息系统建设等项目。
第三条定义1.项目：指为实现特定目标并具有独立性的一系列相关活动。
2.项目立项：指对于计划项目的目标、范围、时间、本钱、风险等进行论证和决策的过程。
3.项目实施：指依据项目计划和预算，依照规定的流程和方法进行项目的具体开展和管理的过程。
第二章项目立项管理第四条立项申请1.项目立项应由项目负责人向上级主管部门提交书面立项申请。
2.立项申请应包含项目概述、项目目标、项目背景、项目任务、项目计划、项目预算等内容，并附上必需的支持料子。
第五条立项审批1.上级主管部门应结合企业整体发展战略和资源情况，对项目立项申请进行审批。
2.立项审批应考虑项目的可行性、风险评估、资源需求和项目对企业的战略意义等因素。
第六条立项决策1.经过立项审批通过的项目，由企业决策机构进行最终决策。
2.立项决策应包含项目目标确实认、项目任务的分解、项目预算的批准以及项目构成和领导人确实定等内容。
第七条立项通知1.项目立项决策通过后，应及时向相关部门和人员发出立项通知书。
2.立项通知书应明确项目目标、任务、预算、资源调配和项目计划等紧要信息。
第三章项目实施管理第八条项目组织与领导1.项目组织应依据项目需要，成立项目组或项目部门，明确项目组织结构和职责。
2.项目领导人应具备相关专业知识和丰富的管理经验，负责项目的全面领导和协调工作。
第九条项目计划与进度管理1.项目计划应依据项目目标和任务，订立认真的工作计划，包含里程碑节点、工作内容、工期、资源需求等。
2.项目进度应定期进行跟踪和监控，及时调整计划，确保项目定时完成。
第十条项目质量管理1.项目质量应依照相关质量管理体系和标准进行掌控，确保项目交付物的质量符合要求。
科研项目立项与执行管理制度
科研项目立项与执行管理制度1. 引言科研项目是科研机构和科研人员进行科学研究的基本形式。
为了规范科研项目的立项和执行管理，提高科研项目的质量和效率，科研机构应建立科研项目立项与执行管理制度。
2. 立项管理2.1 立项流程科研项目的立项流程应包括以下环节：1.立项申请：科研人员向科研机构提交科研项目的立项申请，包括项目的目标、研究内容、预期成果等。
2.评审审核：科研机构组织专家对科研项目进行评审审核，评估项目的学术水平、创新性和可行性。
3.立项决策：科研机构根据评审结果决策是否立项，并确定项目的经费和期限等。
4.立项通知：科研机构向科研人员发出项目立项通知。
2.2 立项标准科研项目的立项标准应根据科研机构的研究方向和目标进行设定，一般包括以下要求：1.学术水平：科研项目应符合科学研究的基本原理和方法，有一定的学术水平。
2.创新性：科研项目应具有一定的创新性，能够对科学研究领域做出新的贡献。
3.可行性：科研项目应具备可行性，包括项目的可操作性、资源保障和预期成果的实现可能性等。
3. 执行管理3.1 项目组织科研项目应组建专门的项目组织，包括项目负责人、研究人员、技术人员和管理人员等。
项目组织应明确各成员的职责和权责关系。
3.2 项目计划科研项目应制定详细的项目计划，包括项目的目标、研究内容、任务分工、进度安排和资源配置等。
项目计划应经过项目负责人和相关人员的讨论和审核，并得到科研机构的批准。
3.3 资金管理科研项目的资金管理应符合相关法规和政策，确保资金使用的合理性和安全性。
项目负责人应根据项目计划和经费预算进行资金的申请和使用，并及时报告项目的资金状况。
3.4 进度管理科研项目的进度管理应根据项目计划进行，包括对项目进展情况的监控和评估。
项目负责人应定期向科研机构报告项目的进度，并及时采取措施解决项目进展中的问题。
3.5 质量管理科研项目的质量管理应包括对研究成果的质量和实施过程的质量的管理。
科研机构应建立科研项目的质量评估标准和体系，对项目的研究成果进行评估和鉴定。
报告中应用项目管理方法的实践分享
报告中应用项目管理方法的实践分享一、引言项目管理在各个行业的应用越来越广泛，它可以帮助组织实现项目目标，提高物质和人力资源的利用效率。
本报告将分享我在报告中应用项目管理方法的实践经验，包括项目选题、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面的内容。
二、项目选题：明确目标并筛选项目在报告中应用项目管理方法，首先需要明确报告的目标，并根据目标筛选适合的项目进行实践。
通过制定明确的项目目标，可以保证项目与报告的一致性，并且提高项目的可管理性。
三、项目规划：制定详细计划和任务分配在项目规划阶段，我会制定详细的项目计划，并根据项目目标确定项目的关键要素和任务分配。
这些计划和任务分配将作为报告的基础，确保项目能够按时、按质完成。
四、项目执行：协调各方合作和执行计划在项目执行阶段，我会协调项目成员之间的合作，确保项目能够按照计划顺利进行。
同时，我也会密切关注项目的进展情况，及时解决可能出现的问题，保证项目按时完成。
五、项目监控：追踪项目进展并及时调整在项目执行过程中，我会定期进行项目进展的监控和评估，及时发现问题并进行相应的调整。
这样可以确保项目能够按照预期目标顺利推进，并保证报告的准确性和完整性。
六、项目收尾：总结经验教训和形成成果在项目收尾阶段，我会对项目进行总结，归纳经验教训，并形成项目成果。
这些经验教训和成果将在报告中得到体现，为读者提供可借鉴的经验，同时也为未来的项目管理提供参考。
七、结语本报告分享了我在报告中应用项目管理方法的实践经验，包括项目选题、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面。
通过应用项目管理方法，我能够高效地完成报告并实现报告的目标。
希望本报告的实践经验对读者在报告中应用项目管理方法有所帮助，提高报告的质量和效果。
立项课题的实施与管理
通过文献资料搜
通过观察法搜集资料 通过调查法搜集资料 通过测查法搜集资料（考试、等级评定） 通过记研究日记搜集资料 通过个别交流、专家询问搜集资料
通过参加学术会议搜集资料
2 .整理资料
制定研究方案 确定研究方法 搜集、整理、分析研究资料 不断修正研究方案和行动计 划，得出研究结果
（一）制定研究方案
研究方案，就是课题确定之后，研究人员在正式 开展研究之前制订的整个课题研究的工作计划， 它初步规定了课题研究各方面的具体内容和步骤。
研究方案对整个研究工作的顺利开展起着关键的 作用，一个好的方案，可以保证整个研究工作有 条不紊地进行。 研究方案要回答为什么研究，研究什么，怎样研 究，研究的结果是什么，怎样保障研究这样几个 基本问题。
做得好不好（技术层面：技巧和水平问题）
●关于课题研究的定义
课题研究，是指以科学理论为指导， 以教育教学中的问题为研究对象， 以科学方法为依托，以探索教育 规律、指导教育实践为目的的一 种创造性的认识活动。
一教师对课题研究的理解？
什么叫课题研究？这个教师深有体会
地说：在日常教育教学过程中碰到了 困难，发现了问题，紧紧抓住它不放 过，通过调查研究、综合分析，找到 了解决办法，制定了解决方案并付诸 实施。待问题解决了，再总结出经验 教训，感性升华到理性，写成文章， 对已能提高认识，对人有指导借鉴作 用，这就是课题研究。
研究型教师 主动发现
一般教师
被动发现
有老师说：“不进行教育科研的
教师，不可能真正尝到当教师的 乐趣，并成为真正出色的教师。”
教师的三项职责：教书、育人、
科研。其中，教书是中心，育人 是目标，科研是基础。
项目管理的应用与实践研究
项目管理的应用与实践研究摘要】项目管理作为管理学中的一个分支，拥有丰富的实践经验，通过实战经验，项目管理学科得出了重要结论是：项目管理学是一门非常科学而又复杂的管理学科，包含了组织架构、项目管理、经营手段等多方面的内容，具有良好素质的项目管理可以解决企业成本过大、效率低下等相关问题，而管理素质低下的项目管理会给企业运营造成严重的影响。
【关键词】项目管理；管理类型；应用实践项目管理者运用系统管理方法，从计划、组织、协调、管控、评价等方面对项目进行全面综合的管理。
项目管理的范畴带有科学涵义。
它强调负责制，采用动态管理方式，坚持效益第一的原则，在管理领域里应属于技术性管理方法。
一、项目管理特点1、组织复杂性项目管理没有多少可以参考的借鉴案例，因为它所面对的多为临时性事项。
在每个项目中，又有多个分项组成整体架构。
项目内部拥有不同专业、不同来历、不同专场的人，项目的不确定因素非常多。
项目可提供的资源比较少、成本比较低，工期的要求很严格。
多个因素交织而成的特点决定了项目管理具有非常复杂的特点。
2、迎难而上性在先进技术的支持下，项目一般是带有科技含量的，兼具创新与创业的性质。
创业必定有风险。
因此。
项目管理是面对风险的工作，它要借鉴前人成功经验，又要依据技术的支撑，但是这些都没有成功的保障，更多的是要依靠管理人自己的学识和敢于面对风险的创造精神，来应对创业过程中的各种艰苦和困难。
3、民主集中制项目管理需要有集中管理的集权部门，因为项目往往是组织庞大，系统复杂的，要保证整体的正常运作和最优化的项目运转，必须要针对这些复杂性、不可确定性而进行调整，这个集权部门的任务就是要集中各项矛盾和事务来进行统一的管理，形成统一配制、相互协调的管理。
既有决策者又有民主协商制度。
形成民主集中支的组织领导架构。
4、专业知识性项目管理是一门学科。
项目管理人是具备专业知识的学科带头人。
要发挥它的专业素养来进行计划、调配、协调和管理，将自己的队伍训练成真正能干实事的队伍。
项目管理实战
项目管理实战项目管理是现代企业中重要的管理方法之一，它通过对项目的规划、组织、实施、控制和收尾等全过程进行管理，以达到提高项目效率、降低成本、保证项目质量的目标。
在实践中，项目管理面临着各种挑战和风险。
本文将从项目立项、项目团队管理、项目进度控制等方面展开，探讨项目管理的实战经验。
一、项目立项项目立项是项目管理的起点，确保项目目标明确、可行性分析充分、资源可行、风险评估准确是项目立项的关键。
在项目立项阶段，项目经理需要准确地了解项目需求，调研市场情况，进行可行性研究，确定项目目标、范围和约束条件。
此外，项目经理还需要明确项目团队成员的职责和权限，并制定有效的沟通和决策机制。
项目管理实践中，项目立项阶段的有效管理能够为后续的项目执行提供保障。
二、项目团队管理项目团队是项目成功的关键因素之一，有效的团队管理能够提高团队成员的工作效率和工作积极性。
项目经理在团队管理中需要关注以下几个方面：1. 团队组建：项目经理需根据项目需求和成员技能等因素合理组建团队。
在选择团队成员时，需要考虑他们的专业能力、沟通协作能力和工作积极性，力求形成一个充满活力且互相协作的团队。
2. 团队目标明确：项目经理需要确保团队成员对项目目标的理解和共识，并及时进行目标的沟通和调整，以便整个团队朝着共同的目标努力。
3. 团队沟通：项目经理需要建立良好的团队沟通机制，确保团队成员之间的信息流动和沟通畅通。
在团队沟通中，项目经理要注重倾听和理解，及时解决团队成员遇到的问题。
4. 团队动力激励：项目经理需要设定激励机制，激发团队成员的工作积极性和主动性。
激励可以通过奖励、表扬等形式进行，以激发团队成员的积极性。
三、项目进度控制项目进度控制是项目管理的核心内容之一，它涉及项目计划编制、工作分解结构制定、里程碑设定、进度跟踪和资源调整等方面。
在项目进度控制中，项目经理需要注意以下几点：1. 制定合理的项目计划：项目计划是项目进度控制的基础，项目经理需要根据项目目标和资源情况制定合理且可行的项目计划。
管理创新项目立项实施
管理创新项目立项实施介绍在现代企业中，创新是推动组织发展的重要动力。
管理创新项目的立项实施是一个关键环节，它涉及到项目的确定、计划和执行，并且需要考虑到创新的特性和不确定性。
本文将深入探讨管理创新项目立项实施的要点和方法。
一、项目立项的背景和目的1.1 项目立项的背景在面对市场的竞争和变化时，组织需要不断进行创新以保持竞争优势。
创新项目的立项实施是探索新的商机和发展新产品的途径，有助于组织的长期发展和增加市场份额。
1.2 项目立项的目的项目立项的主要目的是为了解决组织面临的问题或实现组织的战略目标。
通过项目立项，组织可以有效地规划和管理创新项目，确保项目的成功实施，并最大限度地提高项目的产出和效益。
二、项目立项的步骤和方法2.1 项目选择和筛选在项目立项阶段，组织需要进行项目选择和筛选，以确定哪些项目值得进一步投资和开展。
项目选择和筛选可以基于多个因素，包括项目的关联度、市场需求、竞争优势和可行性等。
通过评估不同项目的优劣和风险，组织可以选择最有利可图的项目进行立项。
2.2 项目计划和预算项目计划和预算是项目立项的重要环节。
在项目计划阶段，组织需要确定项目的目标、范围、时间、资源和风险等。
项目预算需要考虑到项目的成本、收益和投资回报等因素。
通过制定详细的项目计划和预算，组织可以更好地控制项目的进展和效果。
2.3 项目执行和监控项目执行和监控是项目立项实施的核心环节。
在项目执行阶段，组织需要组织和协调各项工作，并确保项目按照计划进行。
项目监控需要定期评估项目的进展和效果，并及时调整和纠正。
通过有效的项目执行和监控，组织可以提高项目的成功率和效率。
2.4 项目评估和总结在项目立项实施完成后，组织需要进行项目评估和总结。
项目评估可以评估项目的成果和效益，以及项目实施过程中的教训和经验。
项目总结可以总结项目的成功经验和不足之处，并提出改进的建议。
通过项目评估和总结，组织可以不断提高项目管理的水平和能力。
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立项管理一、立项管理目的及内容项目立项是项目正式实施前不可缺少的程序，一般要求经过项目机会研究、项目可行性研究、项目论证和评估等几个阶段。
对于需要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。
1、目的如果机构没有立项管理规范，通常会面临如下问题：∙拥有决策权的领导人独自决定是否开发某个产品。
决策过程中的主观臆断比较多，风险很高。
如果决策错误，即使人们努力开发出功能很好的产品，却可能在商业上失败。
∙由于没有进行充分必要的调研、立项建议、可行性分析、立项评审等工作，企业领导在组建开发团队时，难以给出恰当的资源和进度计划。
团队只知道干活，却不了解产品的开发背景，不清楚用户期望的产品应该是什么样的。
在开发过程中经常迷失方向，导致进度延误、费用超支等问题。
立项管理的目的就是让机构作出正确的决策，确立符合机构利益的项目，明确项目任务，将人力资源、资金、时间投入到有价值的项目上。
创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。
立项管理是决策行为，其目标是：“做正确的事情”（do right things）。
立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do thingsright）。
只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生良好的产品。
2、内容1）需求分析需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。
确定待开发的信息系统应该“做什么”（do right things）。
具有如下特点：1)用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；2)用户的需求是动态变化的；3)生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长（发现越早，代价越小）。
需求分析主要确定开发的系统的功能、性能、数据和界面等要求。
需求分析的实现步骤通常包括三个部分,分别是获取当前系统的物理模型、抽象出当前系统的逻辑模型、以及建立目标系统的逻辑模型。
需求分析的工作内容可分为：1)问题识别2)分析与综合3)编制需求分析的文档4)需求分析与评审需求分析的方法按照分解的方式不同，可分为：1)结构化分析方法（Structured Analysis）2)软系统方法，是过渡性的方法论，它的出现只是证明结构化分析方法的一些不足。
因为结构化分析方法采用的相对形式化的模型不仅与社会观格格不入，而且在解决“不确定性”时限的十分无力。
3)OOA—面向对象分析（Object-Oriented Analysis）4)PDOA—面向问题域的分析（Problem Domain Oriented Analysis），更多的强调描述，而较少的强调建模。
2）项目建议书项目建议书，又称为项目立项申请报告（Project Proposals），是项目建设筹建单位或项目法人，根据国家和地方政府的中长期规划,产业政策,生产力布局,国内外市场,所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
往往是在项目早期，由于项目条件还不够成熟，仅有规划意见书，对项目的具体建设方案还不明晰，市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。
项目立项申请报告主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算也比较粗,投资误差为30%左右。
项目建议书是由项目投资方向其主管部门上报的文件，广泛应用于项目的国家立项审批工作中。
它要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性,把项目投资的设想变为概略的投资建议，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
项目建议书的呈报可以供项目审批机关作出初步决策。
它可以减少项目选择的盲目性,为下一步可行性研究打下基础。
对于大中型项目和一些工艺技术复杂、涉及面广、协调量大的项目，还要编制可行性研究报告。
项目建议书是项目发展周期的初始阶段基本情况的汇总，是国家选择和审批项目的依据，也是制作可行性研究报告的依据。
涉及利用外资的项目，只有在项目建议书批准后，才可以开展对外工作。
其核心内容：（1）项目的必要性；（2）项目的市场预测；（3）产品方案或服务的市场预测；（4）项目建设必须的条件。
3）项目可行性研究报告对项目的主要内容和配套条件进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，提出项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性分析方法，具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。
主要内容：（1）投资必要性；（2）技术可行性；（3）财务可行性；（4）组织可行性；（5）经济可行性；（6）社会可行性；（7）风险因素及对策。
3、项目建议书和可行性研究报告的区别项目立项申请报告是项目发展周期的初始阶段，也是可行性研究的依据。
因此，一个项目要获得政府有关扶持，首先必须先有项目立项申请报告，在建议书通过筛选通过后，再进行项目的可行性研究，可行性研究报告经专家论证后，才最后审定。
这实际上也是一种常见的审批程序,是列入备选项目和建设前期工作计划决策的依据。
项目立项申请报告和初步可行性研究报告经批准后，才可进行以可行性研究为中心的各项工作。
很多项目在报立项时，条件已比较成熟，土地、规划、环评、专业咨询意见等基本具备，特别是项目资金来源完全是项目法人自筹，没有财政资金并且不享受什么特殊政策，这类项目常常是项目立项申请报告与可行性研究报告合为一体。
二、自主研发产品的立项管理流程自主研发产品的立项管理流程如图2-1所示，关键活动是“立项调查”、“立项建议”、“可行性分析”、“立项评审”和“项目筹备”。
自主研发产品的立项管理流程的主要工作成果见表2-1，所有工作成果应当得到妥善的保管（配置管理）。
表2-1 自主研发产品立项管理流程的主要工作成果1、立项调查（1）立项调查的目的：为立项建议和可行性分析提供充分的、有价值的信息。
（2）立项调查应遵循的原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。
所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。
立项建议人（或小组）开展立项调查活动，搜集相关信息。
有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片段，为了更好地保存并利用这些信息，立项建议人（或小组）应当起草一份《立项调查报告》，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。
《立项调查报告》的参考格式见表2-2。
表2-2立项调查报告2、立项建议立项建议人（或小组）先进行产品构思，在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题。
产品构思的主要内容有：1)待开发产品的主要功能。
2)待开发产品的技术方案。
3)Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发）。
4)开发计划。
5)市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题）。
立项建议人（或小组）深思熟虑之后，撰写《立项建议书》。
参考格式见表2-3。
表2-3立项建议书3、可行性分析1）可行性分析的目的通过各个方面的分析，判断《立项建议书》中的哪些建议能真的实现？成功或者失败的可能性有多大？值不值得立项？说明：并不是任何企业都能够使一个好的产品构思转变为可赢利的产品。
2）可行性分析的要素A.市场可行性分析B.政策可行性分析C.技术可行性分析D.成本-收益分析E.SWOT (强项Strong、弱项Weak、机会Opportunity、威胁Threaten)分析3）可行性分析报告《可行性分析报告》的宗旨是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连任何细节都要分析，不能拿文件“厚度”来评判写得好不好。
《可行性分析报告》的参考格式见表2-4。
表2-4 可行性分析报告4、立项评审分三步：评审准备、举行评审会议、机构领导终审第一步评审准备A．立项建议人（或小组）把《立项建议书》、《可行性分析报告》、《立项调查报告》等材料递交给机构领导，申请立项评审。
B．机构领导根据项目的特征组建相应的立项评审委员会，并确定主席。
一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。
主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写《立项评审报告》，C．主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、立项建议小组、旁听者等），将评审材料发给所有评审委员。
D．评审委员们必须在举行评审会议之前阅读完毕相关材料，并及时与立项建议人（或小组）交流。
第二步举行评审会议评审委员会按照计划召开立项评审会议：A．主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。
B．立项建议人（或小组）陈述《立项建议书》的主要内容。
C．各评审委员提出疑问，立项建议人（或小组）解答。
双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。
E．每个评审委员根据“立项评审检查表”（参见2-5）认真地评估该项目。
F．主席汇总所有评审委员的评审意见，填写《立项评审报告》（参见表2-6），评审会议结束。
第三步机构领导终审主席将《立项评审报告》递交给机构领导。
机构领导在《立项评审报告》中签署最终审批意见。
如果机构领导同意立项，那么进入下一步“项目筹备”。
表2-5 立项评审检查表2-6 立项评审报告5、项目筹备分三步：任命项目经理、项目估算、下达项目任务第一步任命项目经理机构领导首先任命合适的项目经理，并和项目经理共同筹备项目。
一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。
因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。
另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。
第二步项目估算A．项目经理根据公司的实际情况（产品战略、资金和资源等），进行项目估算，填写《项目估算表》（格式见表2-7）。
递交给机构领导审批。
双方进行必要的沟通，对《项目估算表》达成共识。
B．机构领导和财务部门、人力资源部门协商，为项目争取必要（充分）的资金和资源。
表2-7 项目估算表第三步下达项目任务A．机构领导依据上述《项目估算表》，制定正式的《项目任务书》（格式见表2-8），交给项目经理。
B．项目经理根据《项目任务书》的要求，制定详细的《项目计划》，带领团队进行项目开发。
表2-8 项目任务书三、合同项目的立项管理流程合同项目的立项管理流程:合同项目的立项管理流程如图2-2所示，关键活动是“售前活动”、“签订合同”和“项目筹备”。
图2-2 合同项目的立项管理流程合同项目的立项管理流程的成果:该流程的主要工作成果见表2-9，所有工作成果应当得到妥善的保管（配置管理）。
表2-9 合同项目立项管理流程的主要工作成果1、售前活动开发方商务人员与客户建立良好的关系，收集客户的项目需求。