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嘉合智博咨询集团北京·上海·深圳·济南·成都目录系统规划1、系统整合：人力资源管理必须迈过的一个槛 (3)2、人力资源规划全过程 (5)组织岗位设计3、“增肥”还是“瘦身”-----企业如何进行岗位定员设计 (8)绩效管理4、如何建立一流的业绩管理体系 (12)5、构建立体的企业目标体系 (16)6、如何进行团队考核 (20)7、如何创造业绩管理系统的协同作用 (24)8、绩效管理其实不复杂：目标＋沟通 (28)9、如何设计职能部门目标？ (31)10、甄别真正的业绩英雄 (34)员工激励11、成也薪酬败也薪酬 (38)12、如何衡量职位价值高低 (41)13、薪酬设计按步走 (45)14、如何对高层管理者进行激励 (48)15、策略性股票期权激励设计 (52)员工招聘16、招聘，也需要营销 (56)17、三重“适应性”招聘体系：聚焦最合适的人才 (59)18、核心员工招聘技巧 (63)员工培训19、如何组织好一场高效的企业内训 (66)20、怎样建立企业内部培训机制？ (71)职业生涯管理21、组织性职业生涯设计解析 (74)品牌管理22、品牌策略发展模式 (77)23、品牌实现的战略基础—5D (81)企业文化24、企业文化，如何从虚到实 (84)25、塑造优秀的企业文化并不难 (87)企业改制26、股份合作制的二次改制 (89)注：以上文章皆为我公司管理咨询专家咨询经验的总结，体现了我公司为企业提供管理咨询的思维及方法。

愿与企业界同仁共享。

系统整合：人力资源管理必须迈过的一个槛一、问题提出笔者涉足管理咨询以来，所接触的企业越来越多反映出这样一些问题：有的企业一向重视人力资源管理，经过多年发展，企业的人力资源制度就各个局部来看比较先进、而且富有特色。

但这些制度之间缺乏有效整合，显得比较零乱，其整体功能效果就可想而知了。

有的企业先前的人力资源制度建设是成体系的，但随着企业的发展、经营业务的变化，人力资源制度势必要变化。

而这些变化往往是片面的，比如：考核变了，薪酬却做不了相应调整。

这样就使得原来体系化的人力资源体系变得杂乱。

二、原因剖析以上问题，究其原因，都是缺乏有效的人力资源系统整合。

1、人力资源管理的定位和功能在着手分析以上问题之前，我们先思考一下“人力资源管理在企业中扮演怎样一个角色？”“人力资源管理到底是做什么的？”这两个最本源的问题。

以下是笔者的思考逻辑：企业为什么存在？－－集合人力做单个人无法做成的事情。

事情从哪里来？－－企业的业务流程、经营战略、例外问题。

（其中战略是流程的牵引，可以看做是流程的一部分）。

这样事情来源可以归结为：流程＋例外问题。

流程分两种：主业务流程（即生产力流程）＋辅助流程（HR部门流程、财务部门流程……）主业务流程是价值直接创造者；辅流程是为主流程或其他辅流程服务的，通过提高效率间接创造价值。

辅流程必须支撑、服务于主流程，而不能背离或不相关。

那么：人力资源管理：人力资源管理工作也是一个完整的流程，属于辅助流程，为主业务流程和其他辅助流程服务。

人力资源管理最本源的功能只有一个：动态解决企业里人和工作相匹配的问题。

这样才从根本上使人力资源流程形成对主业务流程和其他辅助流程的支撑。

2、人力资源管理流程是一个有机的整体我们说人力资源管理也是一个完整的流程，有它自身的作用，在笔者看来人力资源管理流程应当是一个有机的整体。

人力资源管理流程包括以下几大模块：人力资源战略与规划、工作分析、素质模型、招聘、培训、绩效管理、薪酬、职业生涯。

在这里我们要强调的是，这八大模块间，是一个有机联系的整体，而不是各成分散的。

它们之间的关系可以概括如下：人力资源战略与规划是整个人力资源管理流程的龙头牵引，工作分析是整个人力资源管理流程的脊柱贯穿，各模块间也有着千丝万缕的脉络联系。

做为龙头牵引，人力资源战略和人力资源规划是设计其他七大模块的指导思想。

人力资源战略是企业人力资源工作的指导纲领，它明晰了企业的人力目标和达到这个目标相配套的手段；它指出企业发展过程中人力方面的问题和这些问题的解决之道。

人力资源规划在人员的数量、结构、素质上进一步细化，解决企业发展过程中的人力问题。

人力资源战略和人力资源规划支撑并服务于企业主业务流程（业务战略与业务流程）。

其他七大模块设计时，都应遵循人力资源战略与规划的指导思想，这样才能保证各模块的建设有一个统一的方向，从而避免冲突或不协调。

工作分析历来都是人力资源管理的基础，在人力资源管理系统整合中，它充当了贯穿始终的主脊骨。

工作分析的两大成果是岗位职责和任职资格。

岗位职责是①招聘时考题的重要来源，②培训需求制定的参考依据，③考核指标提取的重要来源，④基本工资中岗位工资的原始依据，⑤职业生涯设计的雏形地图。

任职资格是①招聘的重要参考标准，②培训需求制定的直接来源，③考核指标里能力指标提取的重要因素，④岗位价值的重要构成要素，⑤职位地图绘制的重要考虑因素，⑥素质模型设计的第一手资料。

我们可以看到，工作分析就是分析出了“企业要做哪些事情”以及“做这些事情需要什么样的能力”，它与人力资源管理流程每个模块都有着密切关系，是贯穿人力资源管理流程的主脊骨。

人力资源管理其他几大模块间也有着千丝万缕的脉络联系。

比如：入职培训需要根据目标能力与招聘到的员工实际能力的差值确定。

素质模型直接成为招聘的有效工具。

考核要与绩效加薪、与奖金挂钩，要与绩效改进相关的培训挂钩，也要与员工的职位升迁挂钩。

薪酬与职业生涯分属“激励与保健”因素，设计时相辅相成。

等等。

3、之所以出现问题，就是因为缺乏龙头、主脊骨、脉络的思考。

现在我们回过头来看企业出现的问题，就很容易找到答案了。

企业人力资源制度之间显得零乱，或制度变革时顾此失彼，都是因为对人力资源体系缺乏系统性思考：如果人力资源体系缺乏战略龙头的牵引，就很难保证各大模块有一个统一的指导思想，整个体系就变成了无帅之军。

如果工作分析没做好，企业要做哪些事情、需要什么样的能力都没理清，就很难保证招聘、培训、考核、薪酬支付等这一揽子活动的正确性，整个体系就像丧失了主脊骨变得瘫痪。

如果各个模块之间的脉络联系没有理顺，就不能使各个模块的功能发挥到最大，甚至某方面的制度形同虚设，例如：如果绩效考核不与薪酬、职业升迁都挂钩，那考核只是走过场。

战略龙头，工作分析主脊骨，模块之间的脉络联络；在建设或变革人力资源体系过程中，缺少任何一方面的思考，都会使人力资源八大模块不能有机组合在一起形成系统。

三、解决之道明确问题，找出原因后，接下来的事情就是探索解决之道了。

任何问题，难的是找原因，原因找到了，把没做的做起来，做得差得完善起来，把方向偏的拨正了，问题也就解决了。

文章第一部分提到的企业，它们所要做的就是：1、梳理企业的业务经营战略，明确企业当前和未来的业务类型、业务规模、经营方式。

也就是解决好企业主业务上要“做正确的事，正确做事”的问题。

2、根据企业的业务经营战略，制定企业的人力资源战略与人力资源规划。

使人力资源战略就是要从人力角度形成对主业务战略的支撑，保证有合适能力的人做主业务战略派生出来的工作，并在解决人与工作相匹配的过程中解决激励、员工职业生涯等问题。

通过人力资源规划更进一步明确企业完成当前和未来的业务需要人员的数量、结构和素质。

3、动态的把工作分析做好、做实。

按流程分解＋例外问题的方法，将每个岗位最重要和最占时间耗精力的职责收集全面。

同时科学界定完成这些职责需要什么样的能力。

工作分析是一个动态完善的过程，每半年或一年将工作说明书进行完善，做相应的增、删、改工作。

4、理清楚各模块之间的脉络关系，其中最重要的几条是不能遗漏的：一是考核与浮动薪酬部分的关系；二是考核与晋升的关系；三是考核与培训需求的关系；四是晋升与培训需求的关系。

5、以人力资源战略为指导思想，以工作分析为基础，充分考虑第4步中的各种联系，建立或重新梳理人力资源的其他各个职能模块。

这样建立或变革后的人力资源体系才会是一个有机运行的系统，才会步调一致地保证企业有强大的人力形成对业务的支撑。

当然，建立一个完善的人力资源管理系统要考虑的因素还有很多，比如：如何使人力资源管理系统与企业文化相适应，如何使形成对人力资源管理系统自身的评价与约束机制，如何使人力资源管理系统富于激励性，等等。

但是，我们要讨论的不是这些，我们要明确的，是建设人力资源管理系统最重要的三点：战略导向为龙头，工作分析为主脊骨，各模块间的联系为脉络。

人力资源规划全过程现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。

所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。

人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。

这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。

在这个阶段主要任务有四点：（1） 清晰企业自身人力资源的家底（2） 明确企业的人力资源结构是否合理（3） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估（4） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。

利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。

在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。

职务分析主要运用的方法有：A 、观察法；B 、面谈法；C 、调查问卷法；D 、举行技术讨论会。

通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Job specification)。

前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。

职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。

下图是人力资源结构诊断的模型：图一：企业人力资源结构诊断模型示意图人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。