麦肯锡三层面理论

麦肯锡三层面理论
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）
[编辑]
麦肯锡三层面理论简介
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。

他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。

这就是著名的三层面理论。

三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。

这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。

[编辑]
与增长三层面有关的一些因素
[编辑]
三层面增长理论的主要观点
麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。

他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。

他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。

对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。

要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。

第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长
性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。

第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。

对于寻求发展的企业来说要成功的启动3层面的增长必须首先取得增长的资格。

所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。

这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。

第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。

其次，企业希望增长必须做出增长的决心。

由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。

提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。

做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。

再次，因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。

获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。

它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。

成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。

企业3层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短3个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短3个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。

[编辑]
三层面理论对企业增长的启示
一般来说我国很多企业在寻求增长和发展过程中，面临一一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强。

在搞好主业还是寻求多元化上我国很多企业盲目发展多元化，失败例子很多，如著名的巨人集团。

我国企业很多情况下搞不清增长和利润是否有矛盾，不知道哪个更重要。

造成了过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范。

在技术创新理论上我国企业认识很多也知道其中的重要性，但是实践成功还不多。

不少企业仍缺乏真正的创新能力，同时也有不少企业觉得国内需求本身就与先进技术发展有脱节。

因此，是赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求常常让中国企业迷惑不解。

自从1998年金融风暴和2OO1年互联网泡沫破灭以来全球的整体宏观经济环境动荡不安，中国人世后市场竞争环境日趋激烈，这些外部环境的变化使不少我国企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第二、三层面业务的开拓，使企业缺乏自身寻找新的经济增长点和启动市场的能力。

第一个启示：突出核心业务，为营造今后的主业而实施多元化。

首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利。

同时必须清楚地认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。

多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断凋整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。

多元业务之间应该是有一定的联系的。

中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。

第二个启示：企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行。

首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。

在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争。

第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。

既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益。

比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。

可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展。

第三个启示：中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场。

企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。

这也是取得发展的资格的重要因素。

根据我国的现实条件，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。

优秀的企业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发掘潜在的需求。

在许多行业，中国顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小。

有效的塑造这些需求，既可产生第二层面业务的创意，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。

创新的第一个问题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值?”，而不是“我们新产品的指标如何先进?”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。

第四个启示：中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。

许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。

但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强。

要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。

通常至少有几类发展机会。

一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长(如2O世纪9O年代初美国康柏等)。

二是利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组(如民航、化工等)。

三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启动等)。

四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。

在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。