人力资源培训案例

案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。

当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。

很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。

人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。

培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。

但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。

培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。

过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

根据案例回答：
（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？
（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？
（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

答案要点：
（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。

（2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。

（3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。

最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。

案例2：M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训?
参考答案：
企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。

中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。

培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。

中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。

从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。

假如我是一个刚上任的高级管理者。

我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。

手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。

借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。

接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。

人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。

管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。

企业要确认特定于管理者的用途能力。

在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。

案例3：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。

大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。

RB公司领导研
究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。

于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。

课程由质量监控部门的李工程师主讲。

主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。

公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。

在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。

而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。

听课人数的减少并不是他的过错。

”
请回答下列问题：
（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？
（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？
1）RB公司的这项培训，不合理的地方有：
①没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不是很明确,也不了解员工对培训项目的认知情况;(2分)
②培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员"心不在焉",影响培训效果;(2分)
③没有对培训进行全程的监控,不能及时发现问题,解决问题;(2分)
④对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果（结果）进行评估；（2分）
⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

（2分）
（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求;(2分)
②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对师的培训等；
③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（2分）
④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（2分）
⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

（2分）
金兹伯格的职业发展理论
研究重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。

空想期，即幻想期。

青年的职业选择观念可以分为三个阶段：
1.空想期（11岁之前的儿童时期）
2.尝试期，也称试验期或暂定期（大约从10-12岁之间开始，到16-18岁之间结束）
尝试期又可分为四个阶段：
（1）兴趣阶段（11-12岁），开始注意并培养其对某些职业的兴趣;
（2）能力阶段（13-14岁），开始以个人的能力为核心，衡量并测验自己的能力，并将其表现在各种相关的职业活动上;
（3）价值观阶段（15-16岁），逐渐了解自己的职业价值观，并能兼顾个人与社会的需要，以职业的价值性选择职业;
（4）综合阶段(17岁)，将上述三个阶段进行综合考虑，并综合相关的职业选择资料，以此来正确了解和判定未来的职业生涯发展方向。

3.现实期这一阶段是人们正式的职业选择决策阶段。

可以分为三个小的阶段：
（1）试探阶段，根据尝试期的结果，进行各种试探活动，试探各种职业机会和可能的选择; （2）具体化阶段，根据试探阶段的经历做进一步的选择，对一种职业目标有所专注，并努力推进这一选择，进入具体化阶段;
（3）特定化阶段。

依据自我选择的目标，做具体的就业准备。

青年人为了特定的职业目的，进入更高一级学校或接受专业训练。

已有工作但不满意者，想重新进修，再找工作，也属于这个阶段。

（从16-18岁之间开始）
萨帕的职业发展理论
1.人是有差异的
人的才能、兴趣和人格各不相同。

人们因自己的上述特性而各自适应于若干种职业。

各种职业均具有对于人的才能、兴趣和人格要求的一套特定模式，但是职业与人均有一定的改变余地。

职业生涯模式的不同性质，是由人们不同的家庭地位与经济状况、个人智力水平与人格特征，以及个人的机遇所决定的。

2.职业选择与调适是一个连续过程
第一，人们对于职业的偏爱和所具资格、生活与工作情境，以及人们的自我概念，都会随时间和经验而改变，这使得职业的选择与调适成为一种连续的过程。

第二，职业选择与调适过程可以概括为探索阶段和固定阶段两大阶段。

第三，探索阶段中，又分为空想、尝试和现实三个时期。

第四，固定阶段中，又分为尝试、固定两个时期。

第五，从更大的范围看，人的职业生活的成长、探索、固定、维持、衰退各个阶段的总和，即构成一连串的人生阶段。

3.职业发展过程具有可塑性
（1）职业性发展的过程，从根本上说，是一种完成自我概念的过程。

（2）个人与社会、自我概念与现实之间的折中、调和，是人们把自身放入社会的职业角色的过程。

这种角色扮演，也是一个人从青年的空想，到职业选择咨询商谈，再到工作初任等的系列性演进过程。

（3）一个人工作的满意（进而是生活的满意）程度，视个人的才能、兴趣、人格特征和价值观能否找到对应的归宿，或者说视上述各方面宣泄的适应程度而定。

（4）职业性发展的各个阶段可以通过指导而加以改善。

萨帕把人的职业生涯发展划分为5个主要的阶段。

1.成长阶段(Growth Stage)，属于认知阶段（0-14岁）。

2.探索阶段(Exploration Stage)，属于学习打基础阶段（15-24岁）。

（1）暂定期（15-17岁）：个人在空想、议论和学业中开始全面考虑意愿、兴趣、能力、价值观和社会就业机会等，开始对未来职业进行尝试性和暂时性的选择。

（2）过渡期（转变期，18-21岁）：个人接受专门教育训练和进入劳动市场、开始正式选择的时期，由一般性的职业选择转变为特定目标的选择。

这时个人着重考虑现实，在现实和环境中寻求“自我”的实现。

（3）试行期（22-24岁）。

选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验。

这个时期进入似乎自己适合的职业，并想把它当作终生职业。

3.确立阶段，属于选择、安置阶段（25-44岁）。

经过早期的试探与尝试后，发现真正适合于自己的领域，并努力试图使其成为自己的永久职业。

这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。

该阶段又可以分为：
（1）尝试期（25-30岁）：对最初就业选定的职业和目标进行检讨，如有问题则需要重新选择、变换职业工作。

重点是寻求职业及生活上的稳定。

（2）稳定期(31-44岁)：最终确定稳定的职业目标，并致力于实现这些目标。

¤职业中期危机阶段：在30-40岁中的某一时期可能会发现自己并没有朝着自己的职业目标靠近或发现了新的目标，因而需要重新评价自己的需求和目标，这时就处于一个转折期。

4.维持阶段(Maintenance Stage)，属于升迁和专精阶段（45-64岁）。

该阶段，劳动者长时间在某一职业上工作，在该领域已具有一席之地，一般达到常言所说的“功成名就”的境地，已不再考虑变换职业，只力求保住这一位置，维持已取得的成就和社会地位；
重点是维持家庭和工作间的和谐关系，传承工作经验，寻求接替人选。

极少数人会冒险探索新领域，寻求新的发展。

5.衰退阶段(Decline Stage )，属于退休阶段（65岁以后）
薛恩的职业锚理论
职业锚是在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观经过不断搜索，所确定的长期职业贡献区或职业定位;
通俗地说，职业锚就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

职业锚的核心内容：
（1）自身的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；
（2）自身的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人反馈为基础；（3）自身的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础
1.技术／功能能力型职业锚
2.管理能力型职业锚
3.创造型职业锚
4.安全／稳定型职业锚
5.自主／独立型职业锚。