OKR工作法课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而 奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标， 目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。
谷歌的OKR成效
在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么，这套系 统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔引入谷歌并一 直沿用。
谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季 度OKR考核不会变化，但是年度考核目标 会随着业务的进行作出调整。OKR的设定 涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、 高管层面和普通员工层面，其目的是确保 公司平稳运行。
个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
02
OKR是努力的方向和目标
OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
03
OKR必须可量化（时间&数量）
比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的
OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。
在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
07 通过季度会议Review ，及时调整OKR：
互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变， 只允许调整关键成果（Key Results）。
OKR可以在采取行动 之前培养长期思考与 计划的纪律性。对于 代理人，把目标写在 纸上也会明确期望， 并能使发展的定义和 成功的定义进行量化。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs： 年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以 及时调整，调整要经过批准； 季度KRs则是一旦确定就不能改变的。
在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目 标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。 同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟 通后的共识。
考核
每个季度
数量
接受4个到6个OKR考核
可能被解雇。 如果考核数量超过该数目，表明这位员工有
打分 方式
考核 模式
每个季度末期将对OKR考核进行打分，分值从0到1。
一般的分值为0.6至0.7， 如果获得1分，可能是目标制定得太简单；
如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了
包括CEO拉里·佩奇在内，所有员工的OKR评分都公开， 可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。
对于其他利益相关者， OKR可以在主题和优 先级上实现透明化， 并支持跨职能的交流。
该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。
目标 设定
目标是 设定一个定性的
时间内目标 （通常是一个季度）。
关键 结果
关键结果是 由量化指标形式呈现的，
用来衡量在这段时间 结束时是否达到了目标。
目标时期结束的评估
在全面展开工作时，OKR就存在于公司、团队和个人层面上
在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。 不同的人对有目标的期望是不同的。
OKR的主要作用
OKR可以在整个组织中共享 这样团队就可以在整个组织中明确目标
帮助协调和集中精力
谷歌的OKR成效
在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么，这套系 统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔引入谷歌并一 直沿用。
谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季 度OKR考核不会变化，但是年度考核目标 会随着业务的进行作出调整。OKR的设定 涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、 高管层面和普通员工层面，其目的是确保 公司平稳运行。
工作法
1 OKR是什么 2 OKR实施方法 3 OKR实施流程 4 OKR实施关键 5 OKR预期收益
目录
CONTENTS
概念 OKR
（Objectives and Key Results）
目标与关键成果法
是一套明确和跟踪目标及其完成情பைடு நூலகம்的 管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的意义 ✓ 明确公司和团队的“目标” ✓ 明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
关键成果
行动计划
当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务
所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。
因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影 响企业资源，如果他还不具备这个能力，就不能把这个权力给他。至少，项 目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
04 目标必须一致
制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队 定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协 调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
05 目标要是有野心的。
没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能 对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做 权衡取舍。
季度末
到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打 分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分 之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR， 在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。
每半年
每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员 工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。 一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本， 激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
01
OKR 首先是沟通工具
团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.60.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不 应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
06 通过月度会议Review ，时时跟进OKR
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西， 会变成公司今后改变的发展方向。
从季度目标到“关键成果”的分解
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动： • 必须是能直接实现目标的； • 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的； • 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； • 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个； • 必须是和时间相联系的。
谷歌和Uber建议 每个季度员工应该实现约70%的“OKR”， 这是每个季度的关键业绩数据， 而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。
从战略开始确定年度目标，季度目标
目标务必是具体的、可衡量的
例如不能说笼统地说“我想让我的公司更好”，而是要提出诸如“让业绩增速加快30%” 或者“融入度提升15%”之类的具体目标； 不能说“使业务达到成功”而是“在9月上线某业务并在半年后有10万用户”。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而 奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标， 目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。
谷歌的OKR成效
在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么，这套系 统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔引入谷歌并一 直沿用。
谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季 度OKR考核不会变化，但是年度考核目标 会随着业务的进行作出调整。OKR的设定 涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、 高管层面和普通员工层面，其目的是确保 公司平稳运行。
个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
02
OKR是努力的方向和目标
OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
03
OKR必须可量化（时间&数量）
比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的
OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。
在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
07 通过季度会议Review ，及时调整OKR：
互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变， 只允许调整关键成果（Key Results）。
OKR可以在采取行动 之前培养长期思考与 计划的纪律性。对于 代理人，把目标写在 纸上也会明确期望， 并能使发展的定义和 成功的定义进行量化。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs： 年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以 及时调整，调整要经过批准； 季度KRs则是一旦确定就不能改变的。
在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目 标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。 同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟 通后的共识。
考核
每个季度
数量
接受4个到6个OKR考核
可能被解雇。 如果考核数量超过该数目，表明这位员工有
打分 方式
考核 模式
每个季度末期将对OKR考核进行打分，分值从0到1。
一般的分值为0.6至0.7， 如果获得1分，可能是目标制定得太简单；
如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了
包括CEO拉里·佩奇在内，所有员工的OKR评分都公开， 可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。
对于其他利益相关者， OKR可以在主题和优 先级上实现透明化， 并支持跨职能的交流。
该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。
目标 设定
目标是 设定一个定性的
时间内目标 （通常是一个季度）。
关键 结果
关键结果是 由量化指标形式呈现的，
用来衡量在这段时间 结束时是否达到了目标。
目标时期结束的评估
在全面展开工作时，OKR就存在于公司、团队和个人层面上
在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。 不同的人对有目标的期望是不同的。
OKR的主要作用
OKR可以在整个组织中共享 这样团队就可以在整个组织中明确目标
帮助协调和集中精力
谷歌的OKR成效
在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么，这套系 统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔引入谷歌并一 直沿用。
谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季 度OKR考核不会变化，但是年度考核目标 会随着业务的进行作出调整。OKR的设定 涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、 高管层面和普通员工层面，其目的是确保 公司平稳运行。
工作法
1 OKR是什么 2 OKR实施方法 3 OKR实施流程 4 OKR实施关键 5 OKR预期收益
目录
CONTENTS
概念 OKR
（Objectives and Key Results）
目标与关键成果法
是一套明确和跟踪目标及其完成情பைடு நூலகம்的 管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的意义 ✓ 明确公司和团队的“目标” ✓ 明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
关键成果
行动计划
当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务
所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。
因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影 响企业资源，如果他还不具备这个能力，就不能把这个权力给他。至少，项 目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
04 目标必须一致
制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队 定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协 调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
05 目标要是有野心的。
没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能 对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做 权衡取舍。
季度末
到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打 分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分 之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR， 在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。
每半年
每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员 工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。 一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本， 激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
01
OKR 首先是沟通工具
团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.60.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不 应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
06 通过月度会议Review ，时时跟进OKR
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西， 会变成公司今后改变的发展方向。
从季度目标到“关键成果”的分解
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动： • 必须是能直接实现目标的； • 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的； • 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； • 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个； • 必须是和时间相联系的。
谷歌和Uber建议 每个季度员工应该实现约70%的“OKR”， 这是每个季度的关键业绩数据， 而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。
从战略开始确定年度目标，季度目标
目标务必是具体的、可衡量的
例如不能说笼统地说“我想让我的公司更好”，而是要提出诸如“让业绩增速加快30%” 或者“融入度提升15%”之类的具体目标； 不能说“使业务达到成功”而是“在9月上线某业务并在半年后有10万用户”。