罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版

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管理学笔记,罗宾斯英文版第七版,开卷考试必备

管理学笔记,罗宾斯英文版第七版,开卷考试必备

第一章管理与组织导论1、管理者:通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。

2、管理:一个协调工作活动的过程,以便能够有效和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

4、管理的职能和过程:(1)计划:定义组织的目标,制定战略和计划以实现组织的目标;(2)组织:设计结构以执行计划;(3)领导:激励下属,影响个体或团体,有效的沟通以及处理雇员的行为问题;(4)控制:包括监督,比较和改进组织的绩效。

管理过程是指一组进行中的决策和行动,包括计划,组织,领导和控制。

5、亨利·明茨伯格的十种管理角色理论:(1)人际关系角色:包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责,挂名首脑、领导者、联络者;(2)信息传递角色:包括接受、收集和传播信息,监听者、传播者、发言者;(3)决策制定角色:是做出抉择的活动,企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

6、罗伯特·卡茨主张的管理者的三种基本技能:(1)技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识;(低层管理)(2)人际技能:具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力;(中层管理)(3)概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化得技能。

(高层管理)8、权变观点:(又称为情境方式)反映了这样一个事实,即组织是不同的,它们所面对的环境是不同的,因此要求不同的管理方式。

9、普遍的权变变量有哪些?组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。

10、什么是组织?组织的三个基本特征。

(1)组织:组织是对人员的一种精心安排,以实现特定的目的。

组织日益成为更加开放的,灵活的和响应变化的实体。

(2)组织的三个基本特征:A、明确的目的(反映组织所希望达到的状态);B、精细的结构(不管组织结构采用何种类型,它都要求具有某些精细的特征,以便使组织成员的工作关系是明确的);c、人员(独自一个人工作不能构成组织,组织借助人员来完成工作)。

2、什么是组织文化及其含义。

罗宾斯《管理学》(第7版)课后习题与考研真题详解

罗宾斯《管理学》(第7版)课后习题与考研真题详解

罗宾斯《管理学》(第7版)课后习题与考研真题详解第1章管理与组织导论一、思考题1.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。

答:授课教师是管理者。

管理者指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。

管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作,也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含协调一个团队的活动。

授课教师就是协调一个团队(学习团队)达到教学目标的管理者。

具体说来,授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述:(1)职能观点。

管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的功能,一般认为管理具有以下几项基本职能:计划、组织、领导、控制。

如图1-1所示。

图1-1 管理职能对于授课教师的工作来说:①计划。

教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划,还对每堂课的授课内容,所要达到的目标都有一个具体的安排。

②组织。

教师要组织课堂教学,还要保证整个学期这门课程的顺利进行,包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。

③领导。

表现在教师指导和激励所有的学生用心学习,个别时候还会找个人谈话,对学校好的同学进行表彰。

④控制。

教师要对授课情况进行反馈,并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行,以达到预期的授课目标。

(2)角色观点。

亨利·明茨伯格(Henry Mint berg)这位杰出的管理研究者认为,管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。

明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面,即人际关系、信息传递和决策制定。

对于授课教师的工作来说:①人际角色。

作为课程的挂名首脑、领导者和联络者,授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报,并为该门课程的展开争取一定的教学资源。

②信息传递。

作为监听者、传播者和发言人,授课教师全权负责这门课程的展开,学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求,都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。

罗宾斯第7版管理学

罗宾斯第7版管理学

暨南大学管理学大纲内容总结一、管理思想与管理理论重点与难点:科学管理,一般行政管理理论,霍桑研究与组织行为一、科学管理:描述弗雷德里克•W•泰罗和吉尔布雷思夫妇的重要贡献;解释当今的管理者如何应用科学管理。

A.泰罗的四条管理原则:1.对工人工作的要素开发出一种科学的方法,用以替代老的经验方法。

2.科学的挑选工人,并对他们进行培训,教育和使之成长。

3.与工人衷心合作,以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

吉尔布雷思夫妇的重要贡献:砌砖实验和分类体系。

B.当今的管理者如何应用科学管理:a.分析基本的工作任务时b.运用时间与动作研究消除浪费的动作c.选择最佳的有资格的工人从事特定的工作d.设计基于产出的刺激性报酬体系。

二、一般行政管理理论:讨论法约尔的14个管理原则;描述马克斯•韦伯对一般行政管理理论的贡献;解释今天的管理者如何应用一般行政管理理论。

A.法约尔的14个管理原则:1.工作分工:专业化通过雇员的工作更有效率,从而提高了工作的产出。

2.职权:管理者必须有命令下级的权利,职权赋予管理者的就是这种权力,但是,凡行使职权的地方,都应当建立责任。

3.纪律:雇员必须遵守和新生统治组织规则4.统一指挥:每一个雇员应当接受只来自一位上司的命令。

5.统一方向:组织应当具有单一的行动计划指导管理和工人。

6.个人利益服从集体利益:任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上。

7.报酬:对工人提供的服务必须付给公平的工资。

8.集中:指下级参与决策制定的程度。

9.等级链:从最高层管理到最底层管理的直线职权是一个等级链。

10.秩序:人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置。

11.公平:管理者应当和蔼和公平地对待下属。

12.人员的稳定:管理当局应当提供有规则的人事计划,并保证有合适的人选接替职位的空缺。

13.首创精神:允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。

罗宾斯《管理学》第七章笔记:计划的基础

罗宾斯《管理学》第七章笔记:计划的基础

第七章计划的基础学习目的:1.定义计划2.说明计划的潜在利益3.区分战略计划与作业计划4.阐明什么情况下指导性计划比具体计划更可取5.识别计划的4种权变因素6.解释承诺的概念7.解释为什么一个组织宣称的目标,有可能与实际目标不一致8.描述典型的MBO计划9.说明MBO计划怎么利用目标作为激励因素第一节计划的定义·计划包括定义组织的目标;制定全局战略以实现这些目标;开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。

因此,计划设计目标(怎么做),也涉及到目标的方法(怎么做)。

·计划还可以被进一步定义为正式的计划和非正式的计划。

非正式的目标什么都不写出来,很少或没有与其他人共享,计划粗略且缺乏连续性。

本书中的目标多指正式的目标。

第二节计划的目的1.计划是一种协调过程,他给管理者和非管理者指明方向2.通过促进管理者展望未来,预见变化,以便减少变化的冲击3.可以减少重叠性和浪费性的活动4.计划设立目标和标准以便于控制第三节计划和绩效1.一般来说,正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效3.凡是正式的计划未能导致高绩效的情况,一般都是因为环境的原因。

当政府的法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时,正式计划对组织绩效的影响较小第四节关于计划的误解1.不准确的计划是在浪费管理当局的时间:最终结果仅是计划的目的之一,过程本身就很有价值,计划迫使管理当局认真怎考虑要干什么和怎么干。

2.计划可以消除变化3.计划降低灵活性:计划是可以修改的,也可以是灵活的第五节计划的类型一.战略计划与作业计划1.战略计划【strategic plans】:全组织范围的,建立组织的整体目标和确定组织在环境中的地位的计划2.作业计划【operational plans】:对如何实现整体目标的细节做出规定的计划3.两者在时间框架上,在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。

管理学——原理与方法(第七版)笔记速查(1)

管理学——原理与方法(第七版)笔记速查(1)

管理学一一原理与方法(第七版)第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一、人类活动的特点:目的性、依存性、知识性小结:人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件,回答了管理实践号人类历史同样悠久的原因。

【P5】二、管理的必要性(对中国而言)1.资源短缺是一种长期的经济现象,将有限的资源进行合理的配置和利用,使其最大可能地形成有效的社会生产力,是管理和技术不断创新应当解决的问题。

2.科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一,实践证明只有通过有效的管理,才能使科学技术真正转为生产力。

3.高度专业化大大社会分匚是现代国家和现代企业建立的基础,协调各种关系,调动各种积极因素都离不开有效的管理。

4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标,都需要靠全体成员长期的共同努力,而管理是凝聚全体成员需要的力量。

5.信息技术的发展极大地推进了中国管理现代化的进程,管理正在改变着人们的经济活动和日常生活。

【P7】三、管理的定义1.管理:为了实现组织的共同目标,在特定的时空中,对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。

2.管理者:通过协调和监管他人的活动以达到组织目标3.管理定义的内涵(1)评价管理成败的唯一标准是组织目标的实现(2)管理的必要条件是特定的时空(3)管理的核心是人的行为(4)管理的本质是协调[P8]第二节管理的职能与性质一、管理的职能1.决策、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

(一)决策:制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动(二)组织:管理活动的根本职能,其它一切管理活动的保证和依托(三)领导:指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的认识和行动, 激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

(四)控制:使实践活动符合计划(五)创新:在其它管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在与价值2.管理智能表:计划、组织、用人、指导……【P9】3.管理职能循环图【P12]二、管理的自然属性1.管理是人类社会活动的客观需要2.管理是社会劳动过程中的特殊职能3.管理是生产力小结:管理的上述性质并不以人的意志而转移,也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在。

罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案(全)_

罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案(全)_

罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案第一章1.答:组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。

管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说,管理者起着十分重要的作用。

他们处于操作者之上,分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

缺少任何一个层次的管理者,组织都不能有效的运作,也就不能成功。

2.答:效果是指组织目标的达成度,效率则是指组织投入与产出的关系,有效率的组织一定会使组织成本最小化。

效率涉及活动的方式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。

高效率与高效果相关联,低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。

一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。

某些组织可以不顾效率而直接达到效果。

因此,管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。

3.答:(1)计划包括规定组织的目标,制定整体战略以实现这些目标。

以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。

(2)组织包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。

这些任务怎样分类,谁向谁报告,以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动,选择最有效的沟通渠道,解决组织成员间的冲突等。

(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行,纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。

4.答:明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中,如资源分配角色是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。

所有人际关系角色是属于领导职能。

监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能,发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能,谈判者则属于领导职能。

5.答:4种活动分别为:(1)传统管理:决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3)人力资源管理:激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。

平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。

斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记

斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记

斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。

书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。

在这篇笔记中,我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。

首先,罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。

他认为管理是组织实现目标的关键因素,管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。

他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务,还需要考虑到外部环境的变化和影响。

因此,管理者需要不断学习和适应新的环境要求,以便更好地应对变化。

其次,罗宾斯提出了组织行为学的概念。

他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动,是管理学的重要分支。

他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合,以深入研究组织内部的动态和变化。

在组织行为学的研究中,罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。

其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。

他认为激励是影响个体行为的关键因素,可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。

外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励;而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。

罗宾斯认为,合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。

另外,罗宾斯还提出了关于领导力的理论。

他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。

他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为,例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。

他还提出了转型型领导理论,认为领导者需要能够激发员工内在的动机,并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。

在决策制定方面,罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。

理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法,通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。

而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策,强调灵活性和快速性。

罗宾斯认为,在现实生活中,很少有完全理性的决策,大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的,需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。

2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳

2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳

管理学原理与实践(第七版罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织:就是将某些人系统旳安排在一起,以到达某些特定目旳。

2、管理者:指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。

3、高层管理者:是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。

4、中层管理者:位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。

5、基层管理者:是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理:是指通过与他人共同努力,既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。

7、效率:是指对旳旳完毕一项任务,用一定旳投入获得最大旳产出,或用最小旳投入获得一定旳产出。

8、效果:是指做对旳旳事,通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。

9、管理者旳四项职能:①计划:包括设定组织目旳,确定战略,以及制定计划来协调活动。

②组织:包括决定要执行哪些任务,谁来执行,任务怎样分派,谁向谁汇报,由谁制定决策等等。

③领导:指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制:督导活动。

保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能:①技术技能:指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能:指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能:指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能:指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业:指员工在500人如下,不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动,相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。

第二章管理环境1、地球村:是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业:是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业:其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业:其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织:消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供:从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力,其目旳是运用低成本以增强竞争力。

4、许可证贸易(特许经营):一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利,作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。

罗宾斯管理学第七版要点整理:

罗宾斯管理学第七版要点整理:

罗宾斯管理学要点综合整理第六章决策制定=管理1决策制定过程(8)①识别决策问题②确认决策标准③为决策标准分配权重④开发备择方案⑤分析备择方案⑥选择被择方案⑦实施被择方案⑧评估决策结果——决策即做出选择,是一个复杂的过程(★必须看图P158)2制定决策方式(3)①理性假设:一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的,一贯选择最可能实现目标最大化的决策方案(最求组织利益最大化,而非个人利益最大化)——不现实的☀为什么追求目标最大化是不现实的?(因为理性假设的条件是a管理者面对的是简单的问题b组织的文化支持创新和承担风险;而现实世界大多数决策并不符合这些情况)②有限理性:决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性,这种简化是由个人处理能力的局限性造成的——追求满意回报,而不是追求目标最大化——承诺升级现象:(受组织文化,内部政治,权利等的强烈影响)即,掩盖过去的错误而不断增加承诺③直觉:是一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验,以及积累的判断,特别是在紧急的情况下,要当机立断时,直觉并不是凭空想象出来的,而是长期以来管理者的经验积累——特别是高层领导通过长期知识经验判断——直觉制定决策与理性决策并非毫无联系,二者是相互补充的(P164-165)3问题的类型及相应决策:①结构良好的问题(目标确定,信息充分)程序化决策——依据系统化的程序,规则,和政策P166来制定这类决策)②结构不良的问题(问题新颖,信息模糊)非程序化决策:具有唯一性和不可重复性的决策——程序化决策可大大减少管理者的时间和精力,所以要不断制定规则,改善程序。

集成——问题类型,决策类型和组织层次(★必须看图P167)4决策制定条件:A确定性:可以制定出精确的决策,因为每一种方案的结果是已知的B 风险性:可估计备择方案的可能性以及发生结果的概率C不确定性:不能肯定结果,不能对概率作出合理的估计——计算题(乐观悲观最小后悔值P170)5决策风格★必须看图P171——维度:思维方式、模糊承受力①命令型②分析型③概念型④行为型6★必须见图173 综合把握本章内容第七章1计划工作:包含定义组织的目标,制定全局战略以及实现目标,以及开发广泛的计划,集成和协调组织的工作,它既涉及结果(做什么)也涉及手段(如何实现结果)。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记7

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记7

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第七章:计划的基础一、什么是计划工作(planning)包含定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作,关系到结果(做什么)和手段(怎么做)。

二、为什么要管理者制定计划①正式的计划工作通常带来较高的绩效,较高的资产回报率及其他积极的财务成果;②计划工作的质量以及实现计划的适当措施通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大;③正式计划并不必然导致高绩效,外部环境的影响通常更为关键,它可能会限制管理者的选择及削弱计划对组织绩效的影响;④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响,一般组织要改变绩效,至少需要4年期的系统性的计划工作。

三、管理者如何制定计划1、目标和计划在计划工作中的作用1)目标(goals):是个体、群体和整个组织期望的产出,提供了所有决策的方向,构成了衡量标准,度量工作的完成情况2)目标的分类:单一目标可能导致道德问题,组织应该有多个目标以满足不同的利益相关者的要求,这些目标间可能存在冲突但都是正确的。

高校提高教学质量的教学目标(控制自然班学生数)与提高经济效益的财务目标(提高自然班的学生数)间的矛盾。

陈述目标(stated goals)并不等于真实目标(real goals),充其量更多的是代表管理当局的公共关系技能,而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。

3)计划(plan):是一种规定了怎么实现目标以及通常用于描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动的文件。

4)计划的类型①战略计划:应用于组织整体组织的计划,其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位,趋向于长期计划和更广泛的领域,如国外市开拓计划。

②运营计划:具体规定如何实现全局目标的细节的计划,倾向于短期计划,如下月增产计划。

③短期计划:一年或短于一年的计划。

④长期计划:为超过三年的计划。

⑤具体计划:清晰定义的和无任何解释余地的计划。

2023大学_管理学第七版(罗宾斯著)课后习题答案下载

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2023管理学第七版(罗宾斯著)课后习题答案下载管理学第七版(罗宾斯著)内容提要
Ⅰ篇绪论
1章管理与组织导论
谁是管理者
什么是管理
管理者做什么
什么是组织
为什么要学习管理
__小结
思考题
2章管理的`昨天和今天
管理与其他研究领域的联系
管理的历史背景
科学管理
一般行为管理理论
管理的数量方法
理解组织的行为
当前的趋势和问题
__小结
思考题
Ⅱ篇定义管理者的领地
3章组织文化与环境:约束力量
管理者:万能的还是象征性的
组织文化
环境
__小结
思考题
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管理学第七版(罗宾斯著)图书目录
在中国管理学界和企业界,罗宾斯博士的《管理学》(第4版)毫无疑问是最受欢迎和采用量最大的教材,且连续数年畅销不衰。

但管理是一个动态的学科,关于管理的教科书也必须不断适应环境的巨大变化。

本书第7版在成功地保持了管理学四个基本功能的思路、内容和特征的基础上,增加了与经济全球化和信息化有关的电子商务、工作场所的精神、利益相关者关系管理、虚拟团队、团队建设、高绩效组织、价值链管理、工作与生活的平衡等大量现实世界的新专题和新特征,以便更好地反映管理领域中实践和研究的新发展,体现21世纪激动人心的管理。

罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版

罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》(第7版)笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者(1)管理者:通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。

(3)团队:是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。

*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

(2)效率:以尽可能少的投入获得尽可能多地产出(方法) *理解—节约和有效利用资源,通常指“正确的做事”,即不浪费资源效果:指实现组织目标的程度(结果) *理解—通常指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。

图解:效率(方式)效果(结果)低浪费高达成第3节管理者做什么(一)、管理的职能和过程:1、亨利·法约尔:计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制(1)计划:定义目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。

(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。

(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。

(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。

3、管理过程:是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制(连续地过程地管理)(二)管理者角色(亨利·明茨伯格):1、管理者角色:特定的管理行为范畴①人际关系:挂名首脑、领导者、联络者②信息传递:监听者、传播者、发言人③决策制定:企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系:①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

罗宾斯《管理学》第七版的笔记(完美总结)

罗宾斯《管理学》第七版的笔记(完美总结)

罗宾斯《管理学》第七版的笔记(完美总结)第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员?答:协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。

答:组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限,许多传统的职位现在都包括了管理性的活动,特别是在团队中(团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效),非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充:⑴管理者:管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。

答:①基层管理者是最低层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作,这些工作生产和提供组织的产品。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。

③高层管理者处于或接近组织顶层,他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注:并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构,但都需要某个人来扮演管理者的角色,即需要有人来协调工作和活动,以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理和管理者做什么补充:⑴管理:定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

要点:①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动,这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。

答:上面要点①。

5.定义效率和效果。

答:①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

通常指的是“正确地做事”,即不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见,效率是关于做事的方式;效果是指实现组织目标的程度,涉及事情的结果。

管理学原理与方法第七版的周三笔记整理

管理学原理与方法第七版的周三笔记整理

管理学原理与方法第七版的周三笔记整理1. 管理学的基本概念和原理- 管理学是研究组织和管理的学科,其基本概念包括组织、管理和经营等。

- 管理学的原理包括计划、组织、领导和控制等。

2. 组织的概念和特征- 组织是指由一群人为实现共同目标而进行的有序活动。

- 组织具有目标性、有序性、协调性和灵活性等特征。

3. 管理的基本职能和过程- 管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。

- 管理的过程包括确定目标、制定计划、组织资源、领导和协调、控制和评估等步骤。

4. 经营管理的基本要素- 经营管理的基本要素包括战略管理、市场营销、人力资源管理和财务管理等。

- 战略管理涉及制定长期发展目标和选择适应性战略。

- 市场营销涉及产品定位、市场分析和营销策略等。

- 人力资源管理涉及招聘、培训和激励等。

- 财务管理涉及财务分析、预算和资金管理等。

5. 管理决策的过程和方法- 管理决策的过程包括问题诊断、信息收集、方案选择和实施评估等。

- 管理决策的方法包括定性分析和定量分析等。

6. 组织行为学的基本概念和理论- 组织行为学是研究人在组织中的行为和相互关系的学科。

- 组织行为学的基本概念包括个体行为、团队行为和组织行为等。

- 组织行为学的理论包括人际关系理论、激励理论和决策理论等。

7. 领导与沟通的重要性和技巧- 领导和沟通对于组织的成功至关重要。

- 领导的重要性体现在目标设定、激励和决策等方面。

- 沟通的重要性体现在信息传递、冲突解决和团队协作等方面。

- 领导和沟通的技巧包括有效沟通、激励和团队建设等。

8. 组织变革与创新的管理- 组织变革和创新是组织发展的关键。

- 组织变革涉及战略调整、结构重组和文化转变等。

- 组织创新涉及产品创新、流程创新和管理创新等。

9. 组织绩效评估与控制- 组织绩效评估和控制是确保组织有效运行的重要手段。

- 绩效评估涉及目标设定、绩效指标和绩效评价等。

- 绩效控制涉及预算控制、内部控制和绩效改进等。

周三《管理学-原理与方法》第七版的笔记整理

周三《管理学-原理与方法》第七版的笔记整理

周三《管理学-原理与方法》第七版的笔记整理第一章:管理学概述- 管理学的定义:管理学是研究管理活动、管理行为和管理原理的科学。

- 管理学的发展历程:从管理实践的经验总结到逐渐形成一套理论框架。

- 管理学的特点:多学科交叉、理论与实践结合、实践导向性强。

- 管理学的研究内容:组织管理、人力资源管理、战略管理等。

第二章:管理环境与管理职能- 管理环境:宏观环境和微观环境的组合,包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。

- 管理职能:规划、组织、领导和控制等管理过程中的核心职能。

- 管理者的角色:决策者、沟通者、协调者、领导者等。

第三章:决策与决策过程- 决策的定义:在不确定条件下,选择行动方案以达到预期目标的过程。

- 决策的特点:有风险、有不确定性、有复杂性。

- 决策过程:问题定义、目标设定、方案生成、评价选择、实施控制等阶段。

第四章:计划与战略管理- 计划的定义:为实现目标而制定的行动方案。

- 计划的层次:战略计划、战术计划和操作计划。

- 计划的特点:明确性、连续性、灵活性。

- 战略管理:确定组织的长期目标并制定实施策略的过程。

第五章:组织与组织结构- 组织的定义:为实现特定目标而进行协调和整合的社会系统。

- 组织结构的概念:组织内部各个部门、岗位之间的关系和权力分配方式。

- 组织结构的类型:职能型、事业型、矩阵型等。

- 组织结构的设计原则:适应性、简单性、稳定性。

第六章:领导与领导行为- 领导的定义:影响他人,使他人愿意为实现共同目标而付出努力的过程。

- 领导行为的分类:任务导向型、人际关系导向型、变革型等。

- 领导风格的选择:根据情境和员工特点选择适合的领导风格。

- 领导力的培养:研究、实践、反思和反馈等方法。

第七章:控制与绩效管理- 控制的定义:确保组织实现预期目标的过程。

- 控制过程:设定标准、测量绩效、比较实际绩效与标准、采取纠正措施等。

- 绩效管理:通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖惩等手段管理绩效。

管理学重点罗宾斯第七版

管理学重点罗宾斯第七版

1、管理指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率、有效果地完成工作。

2、管理的核心:效率和效果3、效果有两层含义:一是目标的适宜度,即管理者所选择组织目标的适宜程度,二是目标的达成度,即组织实现目标程度。

它的本质是“做正确的事”。

4、效率与效果的关系:在成功的组织中,高效率和高效果往往是相辅相成的,而糟糕的管理(会导致糟糕的绩效)通常既是低效率的也是低效果的,或者虽然有效果但是却是低效率的。

达到人际关系角色:涉及人与人(下属以及组织外的人)的关系以及其他礼仪性和象征性的职责。

【挂名首脑、领导者、联络者】信息传递角色:涉及收集、接受和传播信息。

【监听者、传播者、发言人】决策制定角色:需要作出决策或选择、【企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者】6、管理技能。

技术技能:执行一项特定工作的能力。

人际技能:有效沟通和激励他人的能力。

概念技能:思考问题、分析问题的能力。

7、管理者面对的变化(掌握)变化变化的影响不断变化的技术(数字化)组织边界的改变虚拟的工作场所流动性更高的劳动力队伍灵活的工作安排向员工授权工作与生活的平衡对组织和管理伦理的更多的强调重新定义的价值观重新建立的信任更大的责任更激烈的竞争顾客服务创行全球化效率/生产率不断变化的安全威胁风险管理未来的能源资源/价格的不确定性重构工作场所歧视全球化员工帮助计划经济气候的不确定性8、组织是对人员的一种精心安排,以实现某个特定目的。

9、组织的特征:①每个组织都有一个明确的目标。

②每个组织都由人员组成。

③所有的组织都发展出一种精细的结构,以使人员能够在其中从事他们的工作。

1011亚当斯密发表《国富论》。

他在该书中指出,组织和社会将从劳动分工(或工作专业化)中获得经济优势。

所谓劳动分工,就是将工作分解为狭窄的、重复性的任务。

工业革命始于18世纪晚期,当时机器动力代替了人力,使得在工厂中制造产品比在家庭内生产更具有经济性。

使用科学的方法来确定一种完成工作的"最佳方法"。

斯蒂芬 罗宾斯 管理学 笔记

斯蒂芬 罗宾斯 管理学 笔记

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者(1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。

(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。

(3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。

(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义:(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

(2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。

(方法)效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。

(结果)两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。

2、管理的职能:(1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。

(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。

(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。

(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。

3、管理者角色(亨利·明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者(2)管理者角色与传统管理职能理论的关系:①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

4、有效的管理者与成功的管理者(弗雷德·卢森斯)①成功的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动;而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。

②两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的[从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者]随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

罗宾斯 《管理学》第七版 考研整理背诵

罗宾斯 《管理学》第七版 考研整理背诵
5、员工学习文化的途径及各途径是如何塑造企业文化的?
(1)描述故事:组织的“故事”通常是对重大事件或流的学习榜样;
(2)仪式:是一组重复性的活动,由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物;
(3)有形信条:包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度,以及其他可视的(有形的)物品。这些有形信条给雇员传递这样的信息:谁是重要人物,高层管理人员要求平等的程度,以及怎样的行为是符合要求、恰当的。
13、工作场所精神境界:它不是一种有组织的宗教活动,而是一种对生命内在意义的认识,这种认识培育了团队环境下工作的意义,同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。

第三章 组织文化与环境:约束力量
1、什么是管理万能论?什么是管理象征论?那种理论在现实中更具有可取性?
5、亨利?明茨伯格的十种管理角色理论:
(1)人际关系角色:包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责,挂名首脑、领导者、联络者;
(2)信息传递角色:包括接受、收集和传播信息,监听者、传播者、发言者;
(3)决策制定角色:是做出抉择的活动,企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
6、罗伯特?卡茨主张的管理者的三种基本技能:
11、什么是全面质量管理?它是怎样影响管理者的工作的?
(1)全面质量管理(TQM):是一种管理哲学,它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
(2)①高度关注顾客;②坚持持续改进;③关注过程;④改进组织各项工作的质量;⑤精确测量;⑥向雇员授权。
12、知识管理:包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他成员共享它,以便取得更好的绩效。
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斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》(第7版)笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者(1)管理者:通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。

(3)团队:是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。

*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

(2)效率:以尽可能少的投入获得尽可能多地产出(方法) *理解—节约和有效利用资源,通常指“正确的做事”,即不浪费资源效果:指实现组织目标的程度(结果) *理解—通常指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。

图解:效率(方式)效果(结果)低浪费高达成第3节管理者做什么(一)、管理的职能和过程:1、亨利·法约尔:计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制(1)计划:定义目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。

(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。

(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。

(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。

3、管理过程:是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制(连续地过程地管理)(二)管理者角色(亨利·明茨伯格):1、管理者角色:特定的管理行为范畴①人际关系:挂名首脑、领导者、联络者②信息传递:监听者、传播者、发言人③决策制定:企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系:①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

资源分配角色是计划职能的一部分,企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分3、企业家角色:寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革(三)管理技能(罗伯特·卡茨)1、技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识2、人际技能:沟通、激励、引导和鼓舞3、概念技能:是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能高层管理者中层管理者低层管理者(四)管理系统1、系统:是一组相互关联和相互依赖的组成部分,它们共同构成一个统一的整体。

2、封闭系统:不与所处的环境发生作用,不受环境的影响3、开放系统:动态地与它所处的环境发生作用4、管理者应该—内:协调组织中各个部分的活动,确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标外:理解和认识外部各种因素的影响(五)在不同的和变化的情境中进行管理1、权变观点(情境方式):组织不同,面对的情境不同,要求不同的管理方式,强调不存在简单的和普遍使用的管理原则2、普遍的权变变量:组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异(六)关于管理者工作的多种观点的总结职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点*有效的管理者与成功的管理者(弗雷德·卢森斯)成功的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动;而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。

两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的第4节什么是组织1、组织是对人员的一种精心安排,以实现某些特定的目的2、组织的特征明确的目的——目标由人员组成——主体精细的结构——实现目标的方式3、新型组织:开放、灵活、响应性强(组织需要不断变化,环境在变化)第5节为什么要学习管理:改进组织的管理方式,关系到每个人的切身利益。

(一)管理工作的普遍性管理具有某些一般的性质:①无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。

②无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的。

③各种规模、各种领域都需要管理(二)对于渴望成为管理者的人来说,学习管理学可以获得基础知识,有利于他们成为有效的管理者。

(三)对于不打算从事管理的人来说,可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。

第2章管理的昨天和今天第1节管理的历史背景20世纪前,在管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、罗马教会2、亚当·斯米关于劳动分工的著作:将工作分解成一些单一和重要性的作业,提高工人技巧和熟练程度。

3、产业革命:提高效率4、科学管理早期管理例子亚当·斯密产业革命第2节多样化的时期(20世纪前半期)(一)概述:1、科学管理:从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

代表人物:泰勒。

吉尔布雷斯。

甘特2、一般行政管理:关心整个组织,寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使之有效代表人物:法约尔,韦伯。

3、人力资源管理方法:集中于人的管理。

定量化的方法:运用数字或统计技术改进资源分配的决策。

4、管理进程:科学管理(1880s)--------行为科学(1920s)------管理科学(1950s)。

(二)科学管理:1、泰勒四条管理原则:1、对工作的各个组成部分,进行科学的分析,以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2、科学的挑选人,培训人,促进工人的进取心。

3、在科学的方法下,与工人衷心合作。

4、管理人员和工人各负其责,管理者承担更能胜任的工作具体步骤:工作环境分析-------任务分析-----制定工作标准,挑选员工------管理人员配合,督促,完成自己的工作。

解释:工作环境分析内容:工作是什么,谁来做,管理者怎么办。

任务分析内容:如何根据工作需要和工人技能分配工作。

2、弗兰克和吉尔布雷斯(时间和动作的研究):用动作摄影来研究手和身体动作解释:在不增加工人的劳动强度的前提下,进行最轻松最有效作业的方法作用:1、促进机器和设备的改良2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础3、甘特图:在y坐标表示出计划的工作和完成的工作,在x坐标表示过去的时间。

作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。

5、历史的评价科学管理:使生产率提高300%成为可能;从一种凭感觉的活动,发展成一门复杂化和科学性的学科;提高了整个国家的生活水平。

(三)一般行政管理1、法约尔:五个职能:计划、组织、指挥、协调、控制。

(第一个将管理定义为五个职能)14条管理原则:1工作分工2职权(管理者职权和职责)3纪律(组织规则)4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7报酬8集中(集权)9等级链(职权等级)10秩序11公平(对待下属)12人员稳定13首创精神(雇员的热情)14团结精神注意:在以后的认识中(本明杰书中,认为这五种,其实是消除管理中不确定行的基本手段,因为如果他们是,那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能,比如:信息的搜集)2、马克斯·韦伯管理行政组织的特征:劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向(四)人力资源管理方法1、早期的提倡者:欧文、巴纳德权威的传统的观点:下级必须服从上级,从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点:权威来自下级接受它的意愿。

2.、霍桑的研究(现在我们称它为,行为科学)人是社会人影响工作效率的因素:工人的积极性,家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的决定的因素,感情有重大影响基层管理要重视人际关系,和工人多交流非正式团体,左右员工的行为,对员工的影响;作用:引起重视人的因素,人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

(五)人际关系运动1、内容:卡内基的书和课程马斯洛:需求的五个层次麦格雷戈:x和y理论2、特点:认为工作中的人抱有强烈的信心,他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。

(六)行为科学的贡献1、社会人的假设;2、需求因素和激励;3、现代组织;4、领导理论;5、激励理论;6、群体理论。

(七)定量法(管理科学)特点:1、认为管理就是决策; 2、以经济效果为标准; 3、运用数学模型; 4、依靠计算机;管理科学的贡献:1、科学技术的引入和运用; 2、决策理论; 3、管理信息系统;第3节近年来的趋势:趋向一体化60年代初提出管理学的统一框架,包括:(将各种管理方式进行综合)①过程方式:被当作综合多样化理论观点的一种方式。

按过程方法:管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。

②系统方法:认识到组织内部活动之间,以及组织与其外部环境之间的相互依赖。

③权变方法:分离出影响组织绩效的情境变量。

第4节当前的趋势和问题:变化中的管理实践①全球化②劳动力多元化③创业精神:是一个过程,即某个人或者某个群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长,不管这些人手中是否拥有资源。

电子企业领域中的管理l 电子企业:描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式,l 以便更有效率地实现其目标l 电子商务:是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何方式(B2B、C2C、B2C、G2B)l 电子企业介入的领域:Ø电子增强型组织:在传统组织中建立电子企业单元,同时维持传统结构Ø电子企业驱动型(使能型)组织:利用电子企业工具完成传统功能Ø全部电子化的企业对创新和弹性的需求创新:新产品、新服务、做事的新方式弹性:组织适应变化的环境全面质量管理(TQM)(戴明)含义:Ø高度关注顾客(内部顾客、外部顾客、所有利益相关方)Ø坚持持续改进Ø关注过程(工作过程)Ø改进组织中各项工作的质量Ø精确的度量Ø向雇员授权学习型组织和知识管理Ø学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力Ø知识管理:包括培育一种学习文化,Ø在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它,以便取得更好的绩效。

工作场所精神境界,它不是一种有组织的宗教活动,而是一种对生命内在意义的认识,这种认识培育了团体环境下工作的意义,同时也受到后者的滋养。

雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。

第Ⅱ篇定义管理者的领域第3章组织文化与环境约束力量第1节管理者:万能的还是象征性的①管理万能论:认为管理者对组织的成败负有直接责任,它在管理学理论和社会中占主导地位。

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