杨晓喆仲理峰：服务型领导对员工角色内绩效的影响

1、引言
在当前互联网时代背景下，各行各业都在迅速发展，企业间的竞争变得日益激烈，相应地，员工面临的工作强度也越来越大。

尤其是最近一段时间，996工作制一度引起社会热议，加班似乎早已成为职场上的新常态。

高强度的工作要求员工在工作时投入更多的生理、情绪和认知资源，而一旦这些资源未能满足工作要求，往往会导致员工产生工作倦怠，减少工作投入[1]，并导致低绩效、高离职率等结果[2]，最终影响企业整体绩效。

这无疑给组织和企业管理者带来了巨大挑战。

那么，对于企业来说，是否可以通过转换领导方式来增加员工的可用资源感知，进而提高其绩效表现呢？换句话说，从资源支持的角度来看，领导需要表现怎样的行为才能促进员工的工作绩效？其中的具体机制和边界条件又是什么？
基于资源保存理论，本研究将主要关注服务型领导（Servant Leadership）对员工角色内绩效的影响作用。

具体而言，服务型领导将通过提升员工的心理可获得性来促进其角色内绩效，而自我效能感会在这一过程中发挥调节作用。

这主要基于以下两方面的考虑。

首先，依托资源保存理论来考察服务型领导影响员工角色内绩效的过程机制，有助于丰富服务型领导发挥领导效应的理论视角。

服务型领导是一种员工导向的领导方式，强调为下属服务，优先考虑下属的需求、利益和目标[3]，这与向员工提供资源支持的要求高度契合。

目前，服务型领导的相关研究主要以社会交换理论[4]、社会学习理论[5]和社会认同理论[6]作为理论基础和解释依据。

Eva等（2019）[7]指出，随着相关研究朝向纵深发展，为了更全面地解释服务型领导的影响效应以及深入探索其边界条件，应进一步丰富研究的理论视角。

基于此，本研究主要依托资源保存理论（Conservation Of ResourcesTheory, COR）[8]展开，通过引入心理可获得性（Psychological Availability）这一中介变量，为研究服务型领导对员工角色内绩效的影响提供新的解释机制。

其次，从资源保存视角来看，资源感知具有个体差
服务型领导对员工角色内绩效的影响：
心理可获得性的中介作用和自我效能感的调节作用
杨晓喆 仲理峰
（中国人民大学商学院 北京）
摘 要：基于资源保存理论，本研究探讨了服务型领导对员工角色内绩效的影响及其作用机制。

通过对230名下属及其直接领导的配对数据的统计分析，结果显示，服务型领导对员工角色内绩效有正向影响作用，心理可获得性在服务型领导与员工角色内绩效之间起中介作用。

而自我效能感不仅调节了服务型领导与心理可获得性之间的关系，还进一步调节了心理可获得性在服务型领导与员工角色内绩效之间关系中的中介效应。

本文的研究发现有助于深入认识服务型领导影响员工角色内绩效的潜在中间机制和边界条件，对现有文献和企业管理实践均有贡献和启示。

关键词：服务型领导；心理可获得性；自我效能感；员工角色内绩效
异，一个人对资源价值的感知建立在其自我意识的基础之上[8]，比如自我效能感（Self-Efficacy）。

现有研究表明，自我效能感会影响个体对任务绩效有关的各种因素的感知和判断[9]。

此外，研究指出个体对环境因素的敏感程度取决于其能力的大小，即能力越小，对环境的敏感性就越高[10]，而自我效能感与个体能力密切相关。

研究表明，与自我效能感较高的员工相比，自我效能感较低的员工对环境条件会更为敏感[11]。

在组织情境中，领导是一个重要的环境因素，因此本文认为，对于不同自我效能感的员工来说，服务型领导对其心理可获得性的影响可能会存在差异。

综上，本文旨在基于资源保存理论探讨服务型领导对员工角色内绩效的影响机制，论证心理可获得性在服务型领导和员工角色内绩效之间发挥的中介作用，并在此基础上进一步探讨自我效能感对服务型领导影响员工心理可获得性的调节作用。

2、理论和假设
2.1服务型领导与员工的角色内绩效
角色内绩效（In-Role Performance）是工作绩效的一个重要构念，反映员工对工作岗位规定的任务或职责的完成情况[12]。

在影响员工角色内绩效的众多因素中，领导方式一直是关键的前因变量。

其中，服务型领导是一种以员工为导向的领导方式，它与其他领导行为最大的区别在于，服务型领导首先强调为下属服务，优先考虑下属的需求、利益和目标[3]。

目前已有研究结果表明服务型领导能够影响员工的绩效行为，包括工作绩效[13]、组织公民行为[14]和建言行为[4]。

具体而言，服务型领导通常会表现出抚慰下属情绪、把下属放在第一位、对下属授权、帮助下属成长和成功、具备概念化技能、行为合乎道德、为组织创造价值等一系列行为[15]，这能够给员工带来多种资源支持，包括个人关怀、情感抚慰、工作指导和授权等。

根据资源保存理论，为了维持这些资源或获得更多的资源，员工往往会表现出更积极、正向的工作行为[16]，比如努力提高角色内绩效。

综上所述，服务型领导会促进员工的角色内绩效。

由此提出：假设1：服务型领导对员工的角色内绩效有正向影响。

2.2心理可获得性的中介作用
心理可获得性是个体对完成工作所需的生理、情绪及认知等方面资源的一种可用感知[17]，反映了个体是否感到拥有足够的资源来使自己投入工作。

已有研究表明，心理可获得性的影响因素包括个体因素，如个人权力感[18]，以及外部情境因素，如感知到的同事支持[19]。

其中，与工作相关的资源[20]以及对工作情境中资源获取的感知[21]能够显著影响员工的心理可获得性。

在组织情境中，领导是工作资源的一个重要提供者。

研究人员发现，包容型领导[22]、家庭支持型主管[23]等领导方式都有利于提高员工的心理可获得性。

而服务型领导本身就是一种支持型领导风格，强调为员工服务，尊重员工的价值，倾听、指导和关心员工，充分为员工提供情绪和认知等方面的资源与支持[15]，能够促进员工的心理资本[24]、组织自尊[25]、LMX[14]、心理安全感[6]和个人学习[26]，使员工感到自己具备进入某一工作角色所需的资源[20]，从而提升其心理可获得性。

因此，本文认为服务型领导对员工的心理可获得性有显著的正向影响。

其次，作为个体的一种心理状态，心理可获得性能够进一步影响员工的工作态度和行为表现[17]。

研究发现，心理可获得性会影响员工工作结果，如工作投入[20]、工作绩效[27]、工作繁荣[23]和创新行为[22]。

根据资源保存理论，资源充足的个体不容易遭受资源损失，而且更有能力获取新资源，从而进入资源增值螺旋；而资源匮乏的个体更容易遭受资源损失，而且获取新资源的能力也较弱，容易陷入资源丧失螺旋，因此很有可能为了避免失去一些资源而放弃获得其他资源的机会[8]。

具体而言，心理可获得性较低的员工感到自己拥有的资源存量更少、资源获取能力也更低，因此相对于冒险获取更多的增量资源，他们更在乎对现有资源的保护，更倾向于减少投入以防止现有资源继续丧失。

相反，心理可获得性较高的员工感到自己拥有更多的资源存量和更高的资源投资收益，从而愿意在工作中投入更多资源，努力提高自己的工作绩效，以创造和获取更多的资源。

综上所述，服务型领导能够通过影响员工的资源可用感知来影响员工行为表现。

由此提出：
假设2：心理可获得性在服务型领导和员工角色内绩效之间起中介作用。

2.3自我效能感的调节作用
自我效能感是个体对自身能力的认知和判断，反映了个体对自己完成某个特定目标的能力的信念[28]，它会影响个体对任务绩效有关的各种因素的感知和判断。

具体而言，自我效能感较高的员工对自身能力充满信心，相信凭自己的能力可以克服工作上遇到的困难，并达到想要的工作结果，他们通常认为环境是可掌控的，自己有能力改变所处的环境，甚至能够在不同的环境中取得
成功[29]。

可见，对于自我效能感较高的员工来说，其心理可获得性更多得取决于自身能力，受外部环境的影响较小，因此，在面对服务型领导提供的外部资源时，他们产生的资源感知变化会相对较小，心理可获得性的提升也会相对较小。

相反，自我效能感低的员工对自身能力缺乏信心，他们往往更加“外控”，认为有利的环境对自己的任务成功起到很大作用[30]，因此，在面对服务型领导提供的外部资源时，他们更容易产生较高的资源感知，进而产生更高的心理可获得性。

此外，现有文献也指出，自我效能感低的员工对环境的敏感性会更强[11]。

具体而言，自我效能感较低的员工更容易感知到工作压力[31]，对工作压力或负面情绪的应对能力也更差，因此，他们对服务型领导提供的情感、认知等方面资源的需求会更强，也就更容易对服务型领导产生较高的资源感知，进而产生较高的心理可获得性。

由此提出：
假设3：自我效能感调节服务型领导和员工心理可获得性之间的关系，即对自我效能感低的员工来说，服务型领导对其心理可获得性的正向影响更强。

在上述假设的基础上，本研究进一步将中介和调节作用加以整合，预期自我效能感还可能调节服务型领导通过心理可获得性对员工角色内绩效产生的间接作用，由此得到一个有调节的中介模型。

由此提出：
假设4：自我效能感调节了服务型领导通过员工心理可获得性对其角色内绩效的间接影响，即对自我效能感低的员工来说，服务型领导对员工角色内绩效的间接影响更强。

综上，本研究提出的理论模型如图l所示。

图1理论模型
3、研究方法
3.1研究对象
本研究的研究对象为南京某一企业的在职员工，为了减少可能存在的共同方法偏差，本文从领导和下属两个相互独立的来源收集数据。

每位下属评价他们直接领导的服务行为和他们自己的心理可获得性和自我效能感，直接领导则评价他们的下属的角色内绩效。

本研究共回收了248份下属问卷和253份领导问卷，回收率分别为83.78%和85.47%。

去掉填写不完整和未能匹配的数据后，最后使用的样本有230个配对数据。

在230名下属中，60.00%为男性。

这些下属的平均年龄为43.03岁（标准差=9.5），平均受教育程度为2.30（标准差=0.81），在目前公司工作的平均工作年限为20.25年（标准差=10.67），在目前工作岗位上的平均工作年限为11.98年（标准差=9.01）。

3.2研究工具
本文所有量表都采用5点Likert量表，1表示非常不同意，5表示非常同意。

服务型领导：采用Liden等（2008）[32]编制的量表，
包含28个题目，共7个维度，例题如“我的直接领导关心我的个人健康与幸福”。

该量表的信度系数为0.96。

心理可获得性：采用Byrne，Peters和Weston等（2016）[33]编制的量表，包含7个题目，例题如“我有足够的情感资源投入到我的工作中去”。

该量表的信度系数为0.89。

角色内绩效：采用Williams和Anderson（1991）[34]编制的量表，包含7个题目，例题如“该下属完成了分配给他/她的全部任务”。

该量表的信度系数为0.87。

自我效能感：采用Chen，Casper和 Cortina（2001）[35]编制的量表，包含8个题目，例题如“即使是棘手的事情，我也能很好地完成”。

该量表的信度系数为0.94。

控制变量：包括员工的性别（1=男；2=女）、年龄、受教育程度（1=高中或以下；2=大专；3=本科或以上）、在公司的工作年限（在目前公司工作的年数）和任职年限（在目前岗位上工作的年数）。

3.3分析方法
本研究使用SPSS24.0进行变量的描述性统计分析，使用Mplus7.4对所提出的模型进行验证性因子分析、中
介效应检验和调节效应检验。

其中，在检验被调节的中介效应时，本研究进一步使用SPSS 的PROCESS 插件，在控制性别、年龄、教育程度、企业年限以及任职年限的条件下，通过5000次重复抽样及95％置信区间估计的方法，检验了研究模型中的被调节的中介效应。

4、研究结果
4.1研究变量的区分效度的验证性因素分析由于服务型领导、心理可获得性和自我效能感是从同一个来源（即下属）收集数据，本研究使用Mplus7.4对所提出的模型进行验证性因子分析，以检验这3个变量之间的区分效度。

按照Hom 等（2009）[36]的做
法，本文根据因素载荷将心理可获得性打包为3个测量指标（即题目包的平均值）。

从表1中可以看出，假设的三因子模型（χ2=1684.46，df=850，CFI=0.91，TLI=0.90，RMSEA=0.07，SRMR=0.05）比其他嵌套的二因子模型（Δχ2=553.95，Δdf=2，CFI=0.85，TLI=0.84，RMSEA=0.08，SRMR=0.08）和一因子模型（Δχ2=2330.10，Δd f =10，C F I =0.65，T L I =0.63，R M S E A =0.13，SRMR=0.10）拟合指标都要好，且三因子模型的各拟合指标均达到了可接受的标准。

这表明，本文中由下属评价的服务型领导、心理可获得性和自我效能感这3个变量之间具有很好的区分效度。

4.2研究变量的描述统计
表2是对主要变量进行的描述性统计分析结果。

统计结果显示，服务型领导、心理可获得性、自我效能感和角色内绩效的内部一致性系数均超过0.7。

服务型领
表1验证性因素分析结果
注：SL表示服务型领导；PA表示心理可获得性；SE表示自我效能感。

+代表2个因子合并成一个因子。

导与角色内绩效（r=0.26，р<0.01）和心理可获得性（r=0.56，р<0.01）显著正相关，心理可获得性与角色内绩效（r=0.39，р<0.01）显著正相关，为验证理论假设提供了初步支持。

表2 研究变量的描述统计
注：*<0.05；**<0.01（双尾）。

对角线括号内的数字是内部一致性信度系数。

4.3假设检验
心理可获得性的中介效应检验结果见表3、4。

首先，如表3中模型4所示，服务型领导与角色内绩效显著正相关（b=0.37，p<0.001），支持了假设1。

其次，表3中模型2表明，服务型领导与心理可获得性显著正相关（b=0.71，p<0.001）。

表3中模型5表明，心理可获得性与角色内绩效显著正相关（b=0.41，р<0.001）。

根
据Kenny 等（1998）[37]
介绍的检验中介效应的4个步骤，
当在表3中模型6中控制了自变量服务型领导后，心理可获得性与角色内绩效显著正相关（b=0.35，p<0.001），服务型领导对角色内绩效的效应不再显著（b=0.13，p>0.05）。

上述分析结果表明，心理可获得性在服务型领导与角色内绩效之间关系中起完全中介作用，因此，假设2得到支持。

表3心理可获得性的中介模型检验
注：*<0.05；**<0.01；***<0.001（双尾）。

此外，本文在Mplus 中使用Bootstrap 语法对心理可获得性的中介效果进行了检验，结果见表4。

由表4可知，心理可获得性在服务型领导与角色内绩效之间的
间接效应显著(p<0.01)，服务型领导对角色内绩效的直接效应不显著(p>0.05)，进一步表明心理可获得性在本
模型中起完全中介作用。

表4心理可获得性的中介效应
对自我效能感的调节效应进行检验，结果见表5。

首先，如表5模型1所示，将自我效能感放入模型后，服务型领导与自我效能感的乘积项对心理可获得性的预测作用显著(b=-0.42，p<0．01)，表明自我效能感在服务型领导和员工心理可获得性之间起调节作
a.模型2是以角色内绩效为因变量、心理可获得性用。

如图2所示，与高水平自我效能感相比，低水平自我效能感能在更大程度上增强服务型领导对员工心理可获得性的影响作用。

因此，假设3得到支持，即服务型领导与心理可获得性的关系被自我效能感负向调节。

表5调节作用和有调节的中介作用检验
注：*<0.05；**<0.01；***<0.001（双尾）；
为中介变量的有调节的中介模型，具体如图3
所示。

图2自我效能感对服务型领导与角色内绩效之间关系的调节作用
其次，如表5模型2以及图3所示，检验以心理可获得性为中介变量、角色内绩效为因变量的模型，此时服务型领导与自我效能感的乘积项对心理可获得性的预测作用显著(b=-0.42，p<0．01)，这表明，自我效能感对心理可获得性在服务型领导对员工角色内绩效影响的整个中介效应存在调节作用。

为了进一步检验自我效能感对中介效应的调节作用，本文采用SPSS 的PROCESS 插件进行条件过程分析，分别检验自我效能感在16%、
图3有调节的中介作用检验
注：**<0.01；***<0.001（双尾）。

50%、84%百分位水平下心理可获得性的中介效应。

结果如表6所示，在自我效能感较低的水平上，服务型领导通过心理可获得性对员工角色内绩效的间接效应在95%置信区间的上下限都不包括零。

这表明，在自我效能感较低的水平上，服务型领导对员工角色内绩效的被调节的中介效应显著。

因此，假设4得到支持，即服务型领导通过心理可获得性对员工角色内绩效产生的间接效应被自我效能感负向调节。

表6自我效能感的不同水平上心理可获得性的中介效应
注：BootLLCI和BootULCI上限分别指Bootstrap法估计的间接效应在95％置信区间的下限和上限。

5、结论与讨论
本研究旨在基于资源保存理论来解释服务型领导对员工角色内绩效的影响机制，并进一步探索服务型领导产生影响的边界条件。

根据实证分析结果，本文得到以下主要结论：服务型领导与员工角色内绩效具有正向相关关系，且心理可获得性在服务型领导与员工角色内绩效的关系中起中介作用；自我效能感对服务型领导与心理可获得性之间的关系，以及服务型领导通过心理可获得性进而影响员工角色内绩效的整个中介机制起负向调节作用。

5.1理论意义
本研究的理论贡献有以下3点：
第一，本研究通过探讨服务型领导对心理可获得性的影响作用，扩展了May 等（2004）的研究。

May 等（2004）
的研究表明，员工的生理、情绪和认知等个体资源是心理可获得性的重要来源。

在此基础上，本研究结合服务型领导的特征，提出并验证了服务型领导对员工心理可获得性的正向影响。

该结论在May 等（2004）的基础上进一步揭示了员工心理可获得性的外部影响因素，拓展了心理可获得性在领导方面的前因变量研究，能够为未来相关研究提供一定参考。

第二，本文从资源保存理论视角，深入探讨了服务型领导发挥影响作用的潜在心理机制。

本研究依托资源保存理论，引入心理可获得性这一中介变量，认为服务型领导的关心、包容以及支持等态度和行为能够使员工产生更多的资源获得感，增强员工的心理可获得性，而为了获取更多的资源，员工会进一步把已有资源投入到工作中，表现出更加积极的工作行为[16]，包括努力提高
自身绩效。

这一过程表明了服务型领导影响员工角色内绩效的内在机制，丰富了服务型领导影响员工角色内绩效的理论视角。

第三，本研究探讨了自我效能感这一个体认知差异在服务型领导影响员工绩效过程中的调节作用。

本研究发现，与自我效能感较高的员工相比，自我效能感较低的员工在面对服务型领导时会产生更高的心理可获得性和绩效提升。

这些研究结果从理论上增强了对服务型领导影响过程的认识，检验了资源保存视角下服务型领导发挥影响的边界条件，在一定程度上丰富了服务型领导的相关理论。

5.2实践意义
本研究的结论对企业管理者如何从资源支持的角度合理、有效地发挥服务型领导的作用有一定的启示。

首先，企业可以通过培养服务型领导风格来提高员工心理可获得性，进而达到员工角色内绩效的改善。

在实际操作中，企业可以组织服务型领导力的相关培训，并通过建立相应的激励体系鼓励更多的管理者表现服务领导行为。

在这一过程中，如何有效提升员工的资源获得感应作为企业培养服务型领导的关键。

其次，当企业通过提高服务型领导水平来增强员工心理可获得性时，应该特别注意员工的自我认知差异带来的影响，特别是自我效能感。

具体而言，在通过提供资源来增强下属心理可获得性和提高其角色内绩效时，管理者应该对那些自我效能感较低的下属给予特别关注。

这些自我效能感较低的员工对自身能力缺乏信心，受外界环境条件的影响较大，对外界资源支持的需求度更高，如果采用适当的领导方式，如服务型领导，为员工的工作提供更多指导和帮助，能够在更大程度上增强他们的心理可获得性，进而能更加有效地提升他们的工作投入度和绩效表现。

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