解决生产物料齐套性的工具与方法
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18
2、计划编制从需求着手:
3、需求预测的重要作用
需求预测管理
历史数据
数学模型
经验判断
市场需求
设施选择
生产设施布局
设备选择
生产计划
物料采购规划及库存控制
战略选择
营销策略
19
长期预测
中期预测
短期预测
＞3年,用于：长期计划战略问题,预测销售额、周期生产能力和消费趋势方向等.可能满足客户需求的产品型号及数量研发.而涉及到其它关键的企业资源整合.
4
物料齐套含广义的物料齐套和狭义的物料齐套,狭义上的物料齐套指一份同合多款产品原辅料己成套备齐；广义上的物料齐套指单款产品原、辅料,包材、工装模具等配套生产资料准备齐全到位,全正式正常排期上线生产,以及订单尾数及时清理,达成按时按质交货目标.
PMC部的难题无法及时了解生产进度,无法控制生产进度,交货周期太长、延长；生产车间的难题物料总是不齐套,生产频频换线,产能利用率非常低采购部的难题似乎哪种料都是急料,搞得采购部无从下手,到底跟催哪个物料呢
生产车间
帐物不一致,数据不准仓库目视化缺失,有货找不到未设置安全存存信息化手段工具落后
仓库
未建立检验控制规范进货检验疏忽质量控制节点设计缺失
品管部门
13
生产计划调整一定会给生产现场带来损失吗 公司里真的一点齐套的物料都没有吗 仅某种物料不齐套一定会给生产现场带来损失吗
生产周期
预测计划周期
14
试问：
小组讨论： 要确保物料齐套供应,产销平衡,完成成月产900-1000万元产值,需要制订做那些改善对策
28
实务专业工具方法实例分享：1年度生产计划大纲 按往年市场实际销售量,结合市场调查各款产品未来趋势,编制年度生产计划大纲,这份文件是指导生产相关工作重要性指导文件,没有该份文件作指导,往往会将全年生产工作陷入被动状态因没有全面统筹,很难应对物料、设备、人力等资源的调配工作.2资源配置清单, 按生产计划大纲需求,测算支持目标产能所需的各相关生产资源是否满足,年度生产目标任务所需,一年之计在于春若到投产时再筹备或补允资源往往会影响产能目标实现.3年度主销产品型号,年、月采购量计划明细 依据年度生产计划大纲测算全年各款产品物料需求量,便于提前对供应保障系统评估规划,做好调整准备工作.4主要物料采购量汇总与滚动库存计划 在对产品物料需求明确后,为准保低库存,提高资金利用率,又确保不影响物料齐套或断货,需对动态物料保预警保障计划工作.5可视化导视控制体系. 为使库存工作便于日常管理和控制,在日常忙碌的的工作中能一眼识别状态,必须做好可视化预警系统,以免在实际业务操作中脱节失控.
7
给了现场太大的权利——不管订单的重要性给了现场太大的压力——不管现场的生产能力天天催促采购部门——不管是不是真的迫切需要
生产周期
预测计划周期
8
PMC东西在谁手里谁就有更强的控制力生产部/车间手里有粮,心里不慌采购部账多了不愁,虱子多了不咬
9
生产线的运作效率在下降
紧急料件需求,怎么快速补给生产线
如何构建经济适量库存、供应及时的物料管控体系
解决生产物料齐套性的工具与方法
凌绝顶生产管理系列课程
课程内容安排
第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策
通过本章学习理解定义物料齐套的含义阐述中小企业物料不齐套普遍存在的问题现象；讨论这些问题背后主要原因是什么
5
快来点料救急要快,停线啦
物料问题陷入死循环
6
问题：问题矛盾复杂化,导致部门间推诿塞责,订单准交率下降,客户满意度不良.
PMC的工作方法视自己为中转站,收到物料后立刻转给生产现场,收到采购申请后立刻转给采购部生产现场的工作方法总是害怕会停工待料,因此,只要仓库里有物料,就迫不及待地把料领到生产现场,有多少领多少采购部的工作方法以跟催物料为工作重心,每天疲于奔命,现场说缺什么物料就加紧跟催什么物料,但是,现场似乎什么都缺
凌绝顶生产管理系列课程
课程内容安排
第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策
7、市场需求预测常用方法：
24
适用于新产品趋势研发
适用于老产品来年的生产计划组织分析
要点提示： ◎对现有客户群体进行ABC分类管理,列入A类的客户每月跟踪,书面征求订单意向. ◎设定订单提前期,列入营销人员考核范畴. ◎制订月、周计划时留有一定余地,保持适当弹性.
8、定量预测的工具和方法
亲爱的顾客： 非常感谢您对我们一贯的支持和配合.为了能使您需要的产品能及时得到满足,希望把您下一季度的需要提前告诉我们,以便我们更好地配合： 有 无 说不清
☆ 把握产品变化趋势 ☆ 预测客户的需求变化 ☆ 需求准确才能提供物料需求信息 ☆ 整体响应市场需求☆ 售后服务支持
物料齐套,是围绕满足客户订单需求为核心
16
需求－制定计划的源头
不论是什么型生产,计划均来自客户需求：---存货型生产推式生产---订货型生产拉式生产 ---推拉结合生产
1～3年,用于：制定预算和销售计划.以产品型号、系列及数量需求,由1年逐季进行,之后按月度进行.
季、月、周滚动预测,用于：物料需求采购和库存规划及生产资源需求规划,及资源调配.
策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品生产预安排和新产品开发战略
4、需求预测的周期分类
20
季度及至周滚动计划
Hale Waihona Puke → 小日程计划附：企业预测体系简图
企业竞争战略
企业资源规划
产品组合规划
销售生产计划
物流业务规划
21
3年以上长期预测
1～3年中期预测
4、需求预测的周期分类
5、预测的步骤：
1明确预测的目的和用途； 2确定预测的时间跨度； 3选择适当的预测方法和模型； 4收集所有历史数据和当前信息并进行分析； 5预测；6对预测过程进行监控.
3
单款型号：齐套是指某工程型号配套所需物资,按照其物资配套清单表BOM或物资定额表已经全部入库或出库发放,具备了开展该型号产品的研制、生产的准备工作条件上线.合同订单齐套：在生产实践中,一般是同一合同,有多款产品,必须同期生产完成,一同出货交付客户,所以在准备生产前需要多款产品同步备齐上线生产,确保齐数齐款,按时交付客户.
做好需求分析才是掌握主动计划,订单己下才计划是被动计划
1、生产系统运作原理模式:
17
需求预测管理
集中精力来估计和管理客户需求,并试图利用该信息来制定生产决策.
需求预测管理的本质是在整个供应链中促进提高企业的管理能力的重要基础——尤其是通过客户获得生产信息——来协调物流、信息流、产品流和资金流等相关活动.所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值.
加强与市场营销人员信息对接,做好市场预测,做好生产计划大纲含年、季、月、周；压缩现场周转库存量；理顺各部门改善齐套控制流程；运用信息化手段工具提高计划质量和效率.
生产周期
预测计划周期
催料
返工
什么都急,以救火为主,事前缺乏系统性的生产计划.
15
需求预测管理
生产计划与物料供需规划
订单动态滚动管理
客户服务
主观判断
· 有效方法的选择 · 信息的价值判断及取舍 · 各种因素重要度的判断· 预测结果的适合性判断
22
6、预测的信息来源
1企业历史数据； 2行业统计信息； 3政府统计信息； 4专家趋势分析； 5竞争对手信息；6企业自主预测.
12
五个责任部门工作问题
缺乏预 测和编制年季生产计划准备工作物料清单有误流程不合理减存处理滞后信息化手段工具落后
生产计划+技术部门
采购渠道不足或供应能力规划不足价格低,造成供应商服务差缺乏对供应商的评估考核、筛选物资分类不清,采购周期模糊
采购部门
领料无序,投产无序工序管理控制不良,造成损耗超标,订单欠部件,订单尾数多在制周转过量
年度计划编制结构图：
订单生产型年度生产计划大纲示例：
27
●在明确年度每月生产量后,依据全年各月,各型号产品需求数量,依照各款产品BOM表,测算计划：
1、编制年度物料需求计划大纲
各月、每款产品各种物料需求量；再将通用物料、订制型物料分类,月 需求量汇总,分析那些是瓶颈物料、紧缺物料, 算出每月各种物料使用总需求数量,制订各种物料月标准库存量,再结合各月实际订单使用量动态滚动 补充库存.
只有这样规划,才能日常生产运作时即能确保物料齐套,又能保持最低库存量,且又不会断货.
☆制订出各种物料采购周期标准☆依照周期标准 结合库存标准☆评估那些供应商保障能力不足,那些需 加强 那些需淘汰更换 进行供应保障 体系优化☆ 规划那些物料需开发新供应商 ☆ 完善采购和仓储控制流程☆优化信息协同管控工具 …….
需求预测
· 有效方法的选择 · 信息的价值判断及取舍 · 各种因素重要度的判断· 预测结果的适合性判断
23
经营要市场化生产要计划化
关注企业的产销衔接率
所谓产销衔接是指生产者与经营者之间通过合作把产品从生产领域转移到消费领域的过程,是生产经营管理的最重点环节.这个过程时间越短、速度越快越好.
需求调查样例表：
名称
型号规格
数量
单价
交货要求时间
1
2
3
3
4
5
25
1、依据需求编制年度生产计划大纲
26
●一年之计在于春,一个科学周密的生产计划体系,是保障年度计划目标圆满实现的重要基础.
实战技巧：亦可通过历年的生产销售数据统计分析,预测来年生产计划概况,推算编制可操作性各种物料,各月需求量,以此为基础规划年度物料采购计划,进行各月动态滚动操作,达成供需及时平衡.
料件采购成本越来越高
库存占用了好多资金
为何我要的生产原料还没有到
订单准交率低
为什么多数中小企业会存在这种物料不齐套的问题 需要解决那些主要矛盾问题
10
凌绝顶生产管理系列课程
课程内容安排
第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策
通过本章学习论述物料不齐套涉及那些责任部门；理解什么是正确的生产物料管控模式；了解物料齐套的基础工作来自于对需求预测分析了解物料齐套的准备工作来源于企业年度生产计划学习如何做好每年物料齐套规划前期准备工作通过小节案例分析,体验和深刻理解需求预测和年度生产计划对物料齐套 的前期规划准备工作指导性的重要性作用.
前期规划准备工作
前期梳理基础准备工作
每年12月底完成
每年2月份前完成
四川成都某中型家具企业,主要以生产办公桌、凳、椅、茶几系列产品为主,其中茶几产品在中高市场非常受欢迎,产品是以天然实木+无毒环保漆工艺生产而成,在、北京、广州等一线城市受到中、高消费群体热棒,供不应求. 但该公司每年仅能生产4000万元产品投放市场,原因是产品型号多100多款型号,原材料加工周期长与特殊工艺条件限制,该产品以天然实木原材制成,毛坯采用自然晒干秋夏季需3个月,冬季4-5个月,才能确保产品不缩水、不裂缝,桌面漆表面长久保持光滑如镜,产品不变形.而市场淡、旺季波动大,产品型号多,若提前订料,可能造成库存,很难把握产销平衡,往往客户催货时,材料供不上,所以该公司开发了10多家原材供应商,仍难满足需求,而影响产能提升. 2007年因受美国次贷金融危机影响,板材办公桌、凳、椅产品受市场影响,销路量下降,而茶几系列产品仍供不应求,公司保守估计若年产1亿,销路不成问题,2008年初根据市场变化,总经理召集公司销售、生产、采购、财务各部门高层管理共同讨论茶几产品扩产事宜,通过群策群力,编制了2008年扩产计划,但至该年6月份仍因受制于原材料,提产效果不佳,而有的款号经常被客户拼命催货,而却有部份款号产品却滞销,导致库存增加,不但产能未达计划,产销也不平衡. 2008年9月经公司内部高层反复讨论,决定聘请外部企业管理咨询专家,共同研究扩产规划,经过专家系统分析,制定了系列扩产计划体系和保障体系,至2010年4月起,该公司每月达成900万元—1000万元产值目标,并基本上保持产销平衡状态.
2、计划编制从需求着手:
3、需求预测的重要作用
需求预测管理
历史数据
数学模型
经验判断
市场需求
设施选择
生产设施布局
设备选择
生产计划
物料采购规划及库存控制
战略选择
营销策略
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长期预测
中期预测
短期预测
＞3年,用于：长期计划战略问题,预测销售额、周期生产能力和消费趋势方向等.可能满足客户需求的产品型号及数量研发.而涉及到其它关键的企业资源整合.
4
物料齐套含广义的物料齐套和狭义的物料齐套,狭义上的物料齐套指一份同合多款产品原辅料己成套备齐；广义上的物料齐套指单款产品原、辅料,包材、工装模具等配套生产资料准备齐全到位,全正式正常排期上线生产,以及订单尾数及时清理,达成按时按质交货目标.
PMC部的难题无法及时了解生产进度,无法控制生产进度,交货周期太长、延长；生产车间的难题物料总是不齐套,生产频频换线,产能利用率非常低采购部的难题似乎哪种料都是急料,搞得采购部无从下手,到底跟催哪个物料呢
生产车间
帐物不一致,数据不准仓库目视化缺失,有货找不到未设置安全存存信息化手段工具落后
仓库
未建立检验控制规范进货检验疏忽质量控制节点设计缺失
品管部门
13
生产计划调整一定会给生产现场带来损失吗 公司里真的一点齐套的物料都没有吗 仅某种物料不齐套一定会给生产现场带来损失吗
生产周期
预测计划周期
14
试问：
小组讨论： 要确保物料齐套供应,产销平衡,完成成月产900-1000万元产值,需要制订做那些改善对策
28
实务专业工具方法实例分享：1年度生产计划大纲 按往年市场实际销售量,结合市场调查各款产品未来趋势,编制年度生产计划大纲,这份文件是指导生产相关工作重要性指导文件,没有该份文件作指导,往往会将全年生产工作陷入被动状态因没有全面统筹,很难应对物料、设备、人力等资源的调配工作.2资源配置清单, 按生产计划大纲需求,测算支持目标产能所需的各相关生产资源是否满足,年度生产目标任务所需,一年之计在于春若到投产时再筹备或补允资源往往会影响产能目标实现.3年度主销产品型号,年、月采购量计划明细 依据年度生产计划大纲测算全年各款产品物料需求量,便于提前对供应保障系统评估规划,做好调整准备工作.4主要物料采购量汇总与滚动库存计划 在对产品物料需求明确后,为准保低库存,提高资金利用率,又确保不影响物料齐套或断货,需对动态物料保预警保障计划工作.5可视化导视控制体系. 为使库存工作便于日常管理和控制,在日常忙碌的的工作中能一眼识别状态,必须做好可视化预警系统,以免在实际业务操作中脱节失控.
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给了现场太大的权利——不管订单的重要性给了现场太大的压力——不管现场的生产能力天天催促采购部门——不管是不是真的迫切需要
生产周期
预测计划周期
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PMC东西在谁手里谁就有更强的控制力生产部/车间手里有粮,心里不慌采购部账多了不愁,虱子多了不咬
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生产线的运作效率在下降
紧急料件需求,怎么快速补给生产线
如何构建经济适量库存、供应及时的物料管控体系
解决生产物料齐套性的工具与方法
凌绝顶生产管理系列课程
课程内容安排
第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策
通过本章学习理解定义物料齐套的含义阐述中小企业物料不齐套普遍存在的问题现象；讨论这些问题背后主要原因是什么
5
快来点料救急要快,停线啦
物料问题陷入死循环
6
问题：问题矛盾复杂化,导致部门间推诿塞责,订单准交率下降,客户满意度不良.
PMC的工作方法视自己为中转站,收到物料后立刻转给生产现场,收到采购申请后立刻转给采购部生产现场的工作方法总是害怕会停工待料,因此,只要仓库里有物料,就迫不及待地把料领到生产现场,有多少领多少采购部的工作方法以跟催物料为工作重心,每天疲于奔命,现场说缺什么物料就加紧跟催什么物料,但是,现场似乎什么都缺
凌绝顶生产管理系列课程
课程内容安排
第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策
7、市场需求预测常用方法：
24
适用于新产品趋势研发
适用于老产品来年的生产计划组织分析
要点提示： ◎对现有客户群体进行ABC分类管理,列入A类的客户每月跟踪,书面征求订单意向. ◎设定订单提前期,列入营销人员考核范畴. ◎制订月、周计划时留有一定余地,保持适当弹性.
8、定量预测的工具和方法
亲爱的顾客： 非常感谢您对我们一贯的支持和配合.为了能使您需要的产品能及时得到满足,希望把您下一季度的需要提前告诉我们,以便我们更好地配合： 有 无 说不清
☆ 把握产品变化趋势 ☆ 预测客户的需求变化 ☆ 需求准确才能提供物料需求信息 ☆ 整体响应市场需求☆ 售后服务支持
物料齐套,是围绕满足客户订单需求为核心
16
需求－制定计划的源头
不论是什么型生产,计划均来自客户需求：---存货型生产推式生产---订货型生产拉式生产 ---推拉结合生产
1～3年,用于：制定预算和销售计划.以产品型号、系列及数量需求,由1年逐季进行,之后按月度进行.
季、月、周滚动预测,用于：物料需求采购和库存规划及生产资源需求规划,及资源调配.
策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品生产预安排和新产品开发战略
4、需求预测的周期分类
20
季度及至周滚动计划
Hale Waihona Puke → 小日程计划附：企业预测体系简图
企业竞争战略
企业资源规划
产品组合规划
销售生产计划
物流业务规划
21
3年以上长期预测
1～3年中期预测
4、需求预测的周期分类
5、预测的步骤：
1明确预测的目的和用途； 2确定预测的时间跨度； 3选择适当的预测方法和模型； 4收集所有历史数据和当前信息并进行分析； 5预测；6对预测过程进行监控.
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单款型号：齐套是指某工程型号配套所需物资,按照其物资配套清单表BOM或物资定额表已经全部入库或出库发放,具备了开展该型号产品的研制、生产的准备工作条件上线.合同订单齐套：在生产实践中,一般是同一合同,有多款产品,必须同期生产完成,一同出货交付客户,所以在准备生产前需要多款产品同步备齐上线生产,确保齐数齐款,按时交付客户.
做好需求分析才是掌握主动计划,订单己下才计划是被动计划
1、生产系统运作原理模式:
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需求预测管理
集中精力来估计和管理客户需求,并试图利用该信息来制定生产决策.
需求预测管理的本质是在整个供应链中促进提高企业的管理能力的重要基础——尤其是通过客户获得生产信息——来协调物流、信息流、产品流和资金流等相关活动.所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值.
加强与市场营销人员信息对接,做好市场预测,做好生产计划大纲含年、季、月、周；压缩现场周转库存量；理顺各部门改善齐套控制流程；运用信息化手段工具提高计划质量和效率.
生产周期
预测计划周期
催料
返工
什么都急,以救火为主,事前缺乏系统性的生产计划.
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需求预测管理
生产计划与物料供需规划
订单动态滚动管理
客户服务
主观判断
· 有效方法的选择 · 信息的价值判断及取舍 · 各种因素重要度的判断· 预测结果的适合性判断
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6、预测的信息来源
1企业历史数据； 2行业统计信息； 3政府统计信息； 4专家趋势分析； 5竞争对手信息；6企业自主预测.
12
五个责任部门工作问题
缺乏预 测和编制年季生产计划准备工作物料清单有误流程不合理减存处理滞后信息化手段工具落后
生产计划+技术部门
采购渠道不足或供应能力规划不足价格低,造成供应商服务差缺乏对供应商的评估考核、筛选物资分类不清,采购周期模糊
采购部门
领料无序,投产无序工序管理控制不良,造成损耗超标,订单欠部件,订单尾数多在制周转过量
年度计划编制结构图：
订单生产型年度生产计划大纲示例：
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●在明确年度每月生产量后,依据全年各月,各型号产品需求数量,依照各款产品BOM表,测算计划：
1、编制年度物料需求计划大纲
各月、每款产品各种物料需求量；再将通用物料、订制型物料分类,月 需求量汇总,分析那些是瓶颈物料、紧缺物料, 算出每月各种物料使用总需求数量,制订各种物料月标准库存量,再结合各月实际订单使用量动态滚动 补充库存.
只有这样规划,才能日常生产运作时即能确保物料齐套,又能保持最低库存量,且又不会断货.
☆制订出各种物料采购周期标准☆依照周期标准 结合库存标准☆评估那些供应商保障能力不足,那些需 加强 那些需淘汰更换 进行供应保障 体系优化☆ 规划那些物料需开发新供应商 ☆ 完善采购和仓储控制流程☆优化信息协同管控工具 …….
需求预测
· 有效方法的选择 · 信息的价值判断及取舍 · 各种因素重要度的判断· 预测结果的适合性判断
23
经营要市场化生产要计划化
关注企业的产销衔接率
所谓产销衔接是指生产者与经营者之间通过合作把产品从生产领域转移到消费领域的过程,是生产经营管理的最重点环节.这个过程时间越短、速度越快越好.
需求调查样例表：
名称
型号规格
数量
单价
交货要求时间
1
2
3
3
4
5
25
1、依据需求编制年度生产计划大纲
26
●一年之计在于春,一个科学周密的生产计划体系,是保障年度计划目标圆满实现的重要基础.
实战技巧：亦可通过历年的生产销售数据统计分析,预测来年生产计划概况,推算编制可操作性各种物料,各月需求量,以此为基础规划年度物料采购计划,进行各月动态滚动操作,达成供需及时平衡.
料件采购成本越来越高
库存占用了好多资金
为何我要的生产原料还没有到
订单准交率低
为什么多数中小企业会存在这种物料不齐套的问题 需要解决那些主要矛盾问题
10
凌绝顶生产管理系列课程
课程内容安排
第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策
通过本章学习论述物料不齐套涉及那些责任部门；理解什么是正确的生产物料管控模式；了解物料齐套的基础工作来自于对需求预测分析了解物料齐套的准备工作来源于企业年度生产计划学习如何做好每年物料齐套规划前期准备工作通过小节案例分析,体验和深刻理解需求预测和年度生产计划对物料齐套 的前期规划准备工作指导性的重要性作用.
前期规划准备工作
前期梳理基础准备工作
每年12月底完成
每年2月份前完成
四川成都某中型家具企业,主要以生产办公桌、凳、椅、茶几系列产品为主,其中茶几产品在中高市场非常受欢迎,产品是以天然实木+无毒环保漆工艺生产而成,在、北京、广州等一线城市受到中、高消费群体热棒,供不应求. 但该公司每年仅能生产4000万元产品投放市场,原因是产品型号多100多款型号,原材料加工周期长与特殊工艺条件限制,该产品以天然实木原材制成,毛坯采用自然晒干秋夏季需3个月,冬季4-5个月,才能确保产品不缩水、不裂缝,桌面漆表面长久保持光滑如镜,产品不变形.而市场淡、旺季波动大,产品型号多,若提前订料,可能造成库存,很难把握产销平衡,往往客户催货时,材料供不上,所以该公司开发了10多家原材供应商,仍难满足需求,而影响产能提升. 2007年因受美国次贷金融危机影响,板材办公桌、凳、椅产品受市场影响,销路量下降,而茶几系列产品仍供不应求,公司保守估计若年产1亿,销路不成问题,2008年初根据市场变化,总经理召集公司销售、生产、采购、财务各部门高层管理共同讨论茶几产品扩产事宜,通过群策群力,编制了2008年扩产计划,但至该年6月份仍因受制于原材料,提产效果不佳,而有的款号经常被客户拼命催货,而却有部份款号产品却滞销,导致库存增加,不但产能未达计划,产销也不平衡. 2008年9月经公司内部高层反复讨论,决定聘请外部企业管理咨询专家,共同研究扩产规划,经过专家系统分析,制定了系列扩产计划体系和保障体系,至2010年4月起,该公司每月达成900万元—1000万元产值目标,并基本上保持产销平衡状态.