破解农机流通行业困局（一）

伴随着农机市场的转型升级，农机新型主体的崛起，农机补贴政策的科学导向，农业规模化经营以及激烈的市场竞争等多重因素的变化，传统农机流通商业和盈利模式难以为继，面临着空前的危机。

一方面，农机经销商两极分化加速了行业洗牌的步伐；另一方面，客观上要求经销商在商业模式和盈利模式上创新，实现从销售到营销，从卖产品到卖产品与服务的彻底变革。

现状：“围城”与碎片化格局
激烈的市场竞争、越来越薄的利润、上下游的挤压、新常态下的存量市场、刚性需求下降和结构性调整带来的农机“空窗期”、垫付资金的巨大市场风险等等，勾勒出当下农机流通行业的现状，也催生出农机流通行业突出的“围城”现象。

有的企业想冲进来，譬如四川特驱入主吉峰科技；有的公司想冲出去，许多农机流通企业通过跨行业经营摆脱困境，典型案例莫过于山东牟平农机有限公司由农机向汽车销售和商超、家电行业的成功转型。

农机流通呈现出“诸侯八
百，小国三千”的碎片化竞争格局。

农机经销商数量众多，全国约2万家左右，集中度偏低，市场销售额占比呈现两端小、中间大的“橄榄型”结构。

如果把经销商按照年度销售额分为大型（5000万以上）、中型（500万-5000万）、小型（500万以下），据2019年农机补贴的经销商家数以及补贴带动的销售额分析，其销售额的“橄榄型”竞争格局特征较为突出。

年销售额5000万以上的经销商100余家，占比仅0.77%；实现销售额151.74亿元，占比19.33%。

年销售额500万-5000万的经销商3400余家，家数占比不过17.47%；实现销售额462.59亿元，占比却高达58.93%。

年销售额500万以下的小型经销商有15600余家，占比高达81.76%；实现销售额170.65亿元，占比不过21.74%。

存在即合理，碎片化格局的形成有其深厚的现实基础。

从下游的消费端分析，现阶段，我国小农经济依然占据主导地位，家庭农场、农机（农业）合作社、农服组织等新型主体近年呈快速发展势头；我国农业种植作物种类繁多呈现零散化特点；农机作业环节的机械化水平不平衡，对应的农机种类众多，许多小众农
机仅靠几个大经销商难以满足需求。

从上游供应端分析，全国分布着大大小小1万多家农机制造企业，市场集中度较低，众多的小品牌需要小经销商的支撑。

一些大企业基于竞争需要，一地设立多个经销商的情况较为普遍，也为小经销商的生存提供了肥沃的土壤。

从中间的经销端分析，许多小经销商经过多年
的经营，积累了较为丰富的经验，加上经营成本低，以及补贴政策的支撑，适应市场的环境能力较强。

而一些大经销商因核心竞争力不突出，大而不强的特点较为突出，客观上为小经销商存在提供了条件。

因此，只有经过农业的规模化、集约化经营和新兴主体进一步发展并占据主导，加上农机制造业的整合，才能终结经销商碎片化局面，但这需要一个较长的发展过程。

规模经销商聚焦农业大省（也是农机大省）。

从销售额前十的经销商区域分布看，除四川吉峰科技和安徽青园集团外，包括新疆天农股份有限公司、黑龙江省农业机械有限责任公司、江苏苏欣农机连锁有限公司在内的八大经销商，主要集中在新疆、黑龙江、吉林、江苏4个农机大省。

一方面，这些省份经过
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□一直
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激烈的市场竞争，
龙头经销商已经形成，集中度较高；另一方面，这些省份要么是农业大省，
如黑龙江、吉林、新疆，要么是经济发达的省份，
政策扶持力度大，机械化水平高，如江苏。

多数经销商的服务能力较
弱、硬件设施与软件建设较差。

一是多数经销商因缺乏公司品牌支撑，竞争手段主要聚焦于价格竞争，以牺牲利润换取销量空
间；二是农机服务投入少，配件仓库、“三包”车等缺乏；
三是维修人员技术素质低、服务能力弱，无法满足用户需求；
四是经营理念落后，管理粗放。

市场调查发现，许多经销商经营理念应
变能力弱，管理粗放，难以适应新形势。

经营区域狭窄，
战略纵深不够。

我国农机经销商除吉峰科
技、新疆天农、江苏苏欣、青园集团等少数几家大公司的网点覆盖多省外，绝大多数经销商经营区域局限在本省、
市、县。

受制于经营区域狭窄的限制，战略纵深不够，受区域市场周期性变化的影响很大，许多小经销商很难挺过市场低迷期，
这也是经销商生命周期短的一个重要原因。

竞争激烈，农机经销商发展
困难重重。

首先，竞争激烈，面临流通行业洗牌冲击。

预计未来几年，
将有50%的经销商退出市场竞争；其次，农机流通人才青
黄不接。

因利润薄，
滋生两种现象：一是接班难的问题，
一些经销商抱怨其子女不愿子承父业；二是一些人才不愿进入农机流通行业，尤其是一些技术型专业人才。

第三，多重挤压。

上游受制造业的挤压，如制造业强势压
货，转嫁库存压力；
下游受垫补的挤压，资金流周转慢，经常面临资金链断裂的危险。

商业与盈利模式创新收效
甚微。

时至今日，
大多数经销商也没有找到一条适合我国农机市场现状和未来发展的农机流通发展模式。

农机流通将往何处去？可能有N 种答案。

聚焦产品销售的单一陈旧的商业与赢利模式已越来越不适应当今的农机市场，在农机市场火爆的年份，这一弊端被旺盛的市场需求
和较大的市场规模所掩盖；但在市场低谷期，其弊端就暴露出
来，且变得异常尖锐。

战略突围在路上。

农机行业结束“黄金十年”进入增幅趋缓的新常态后，农机流通也随之进
入低速增长甚至负增长的通道，一些经销商开始调整发展战略。

跨行业扩张，不少公司开辟了汽
车、工程机械业务板块，有些涉足农资、农产品销售新业务。

部
分经销商借助农机连锁模式，将业务重点由中心城市向乡村转移辐射，实现渠道下沉；还有一些经销商从单店向多店发展。

另外，个别经销商由单点扩张向资本运营转变，向控股、并购和整体收购转移等。

回溯，模式创新道阻且长
回溯近几年农机流通行业模式创新历程，虽然创新模式多
样化，但效果并不显著。

一看“农机+”模式。

梳理农机流通行业近年商业模式创新
历程，最为突出的模式是“农机+”模式。

一是跨行业经营，
通过引进工程机械、汽车、农资、
农产品等，实现经营业务多元化。

由最初的农机+农资、农机+工程机械+汽车，发展到现在的农机+农产品等；二是拓展农机经营业态，实现经销商内循环。

此模式最大特点在于挖掘现有农机资源，寻找新的增长点。

如农机+农服、
农机+会展、农机+农机报废更新、新机+二手农机销售等；三是跨业态经营，主要表现在农机经营业务与
其它产业的融合，
如农机流通+农机制造、农机流通+农业（农机）合作社、
农机流通+农业、农机流通+生活资料（如超市、家电商场等）。

二看农机连锁模式。

江苏苏欣开了农机连锁模式之先河，而吉峰科技跨多省将连锁发展到
极致，苏欣、天农、黑龙江省公司以省内连锁为主，
近年也开始向省外扩张。

单纯从此模式下的
公司经营业绩看，有的连年亏损，有的发展势头趋缓。

除了农
机大环境的影响外，
与连锁模式运行不规范、连锁法则贯彻不彻底，导致连锁模式的内在能量无
法释放有重要关系。

连锁经营成功的关键要素
是建好标准、选好模式、做好精细化运营。

多数农机连锁公司做的只是连锁店数量的增加，以及带动的经营区域的扩张而已，
连锁店的标准化建设、规范化管理、精细化运营等等均不符合连锁的基本要求，导致业内可复制
形成规模化的公司几乎没有。

有合作加盟的经销商直言不讳，中国农机连锁的特点并不突出，他们能做的服务很多经销商都能做，所不同的只是没有那么多资金而已。

所以，农机连锁模式遇
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阻不是模式问题，而是出在模式的规范化运作层面。

三看农机4S 店和农机品牌专营店模式。

这两种模式在农机行业极为相似，
都以品牌的专营为特点。

在2004-2014的黄金10年间，这种模式借势崛起。

中国一拖、潍柴雷沃、久保田、约翰迪尔（中国）等中外农机大牌企业，强势要求经销商建设专营店。

此模式在农机市场黄金发展期，因市场规模大，需求旺盛，一度得到快速发展，
但近年已呈式微之势。

究其原因，与农机市场环境
的巨大变化密不可分。

一是市场需求结构调整导致市场需求碎片化；二是大田作物机械耕种收环节基本实现机械化，市场趋于饱和，刚性需求下降；
三是市场需求由大众向小众市场转移，市场需求呈现多样化趋势；四是激烈的市场竞争带来行业的集中度下滑，制造业新贵的崛起致使细分市场竞争格局出现重组，大品牌的市场份额占比每况愈下下降……这些变化从根本上动摇了农机专营店的根基，一个品牌养活一个经销商的时代或一去不复返。

预示着未来或出现基
于农机专营店的综合发展模式，譬如多店运营或“农机+”模式。

四看农机大市场模式。

当下的农机大市场有两大类型，
一种是企业投资建设的农机大市场，通过租售店铺的方式运营；一种是地方政府基于城市环境治理或发展地方农机产业需要而牵头投资构建的农机产业园，有的以农机经销为主，
有的是引入农机制造业，主要是把分散在城市不同地方的农机经销商聚集起
来，集中管理，形成集群效应。

此种形式至今热度不减，全国不少省、市、县或已建成，或正筹备构建中。

市场调查发现，
农机大市场进入10年黄金期后时代之后，面临着诸多挑战，
其经营也步入艰难期。

主要表现在农机市场进
入低速发展新常态后，大市场随之呈现萧条景象。

激烈的市场竞争和较高的经营成本迫使大市场内不少商户关门，
增加了农机大市场租房的空置率。

如何提高入住率，是时下农机大市场面临
的突出问题。

但不可否认，农机经营大市场化代表了未来农机经营的方向，无论农机连锁还是农机专营店，均不会排斥此种经营方式，也是地方政府力推的一
种方式。

五看农机电商模式。

电商在农机流通行业也热了一阵子，结果铩羽而归。

现在在农机销售渠道中，只有不多的零部件、微耕机等廉价、小型农机走电商销售路线。

星星之火能否燎原还有待
观察。

电商是否适合农机行业，
一直是行业争论的焦点。

就商品属性分析，当下电商还很难成为农
机销售的主流模式。

第一，农机属于大宗生产资料，
具有其特殊性，主要体现在售前需要产品介绍、购机指导和场景体验，售中需要产品的使用指导和议价，
售后需要在田间地头进行“三包”维修，网上销售难以满足这些要求；第二，主机都是大宗商品，一则运输不经济，成本太高；二则购买农机的用户都在农村，许多地方的公路、
铁路等运输条件较差；第三，农机的价值较高，
每台（部）少则数千元，
多则几十万元甚至几百万元，消费者看不到实物，很难下决心购买。

除
此之外还受用户传统观念、农机售后服务、农补的办理和利润等
诸多因素的影响。

随着终端用户知识水平的提高，尤其是农服组织、农机专业户、农机（农业）合作社等新型主体的崛起，或将进一步加速线上购买农机的商业
模式成熟。

六看农机流通多业态融合
模式。

农机市场持续低迷，迫使一些经销商开始走出单纯的农机流通业态，开启跨产业经营之路。

有的通过承包土地，进入农业种植领域，形成农机经销+农业模式；有的与合作社高度融
合，通过农机（农业）合作社拓展生存空间；有的进军农机制造
业。

诸多跳跃式模式的创新，有些对公司局部业务起到了一定的促进作用，但对公司走出经营困境并没有起到关键性作用，这种现象难道不值得我们深思吗？
任何一种模式，都有成功和失败的案例。

说明模式本身并无优劣之分，关键是否在合适的时间、地点、条件下选择了适合本
公司的商业和盈利模式，所选模式是否与公司资源相匹配，
是否按照所选择模式的法则运行，模式的内在能量是否得到淋漓尽
致的释放，公司的管理、文化、运营能力等是否支撑模式的运营。

姻
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