如何在销售部门里做好人力资源管理
蒙牛公司人力资源管理
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2、负责乳制品运营中心财务分析相关工作；
3、负责领导交办的其他临时性工作
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3.风险体系专员 职位要求： 1、本科及以上学历，具有风险、内控管理相关工作经验者优先； 2、熟悉企业风险管理框架建设，并且具有较强的实践工作经验； 3、具备较好的沟通能力、分析能力及创新能力，踏实肯干，具备较强的团队合作能力；
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Hale Waihona Puke 创始人兼董事会主席：牛根生 （2011年6月10日辞任）
现任董事长：于旭东
现任总裁：孙伊萍
企业文化
• 1、董事长的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。 • 2、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。
• 3、公司的事业定位：百年蒙牛 强乳兴农，做一个致力于人类健康的 牛奶制造服务商。
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职位描述：
1、负责风险管理体系建设，更新完善全面风险管理制度、流程及手册等先关内容； 2、负责部分系统年度风险评估工作，监督、验证相应的系统层级风险的管控情况； 3、负责监控集团层级重大风险，并依据风险管理评估监测结果进行循环调整； 4、负责风险评估方法论、风险管理知识等的指导与培训，负责完成领导交办的其他工 作。 5、负责部门内部共项工作的处理。
• 4、公司的使命： • （1）为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。 • （2）为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。
• （3）为提升消费者的健康品质服务。
• （4）为员工搭建实现人生价值的平台。
• 5、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力 创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业 制造商的领先企业。 • 6、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场， 提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势， 努力把公司办成享誉全球的"百年蒙牛"。
销售人员三大能力管理
产品知识
销售人员三大能力管理
1、产品知识
n 1.产品结构和工作原理。知识来源：专业网站、维 修工程师。
n 2.产品特点及竞争品牌的产品特点。知识来源：产 品手册、产品说明书、导购员、卖场实践。
n 3.把产品特点升华到销售卖点，即销售术语。知识 来源：公司培训、导购员、卖场实践与总结。
n 产品知争品牌的产品特点。
销售人员三大能力管理
6. 学会预测
凡事预则立，不预则废。因此，做完策划 之后，你得给你的策划做一个预测，并做 好相应的风险防范。 假如万一偶尔失败之后怎么处理？ 如果你的竞争对手奋不顾身地跟进你该怎么 应对？
销售人员三大能力管理
二、业务能力
1.“商”谈能力 2.资源利用能力 3.市场分析能力 4. 终端建设能力 5.客情关系发展能力 6.与公司各个部门的合作能力
销售人员三大能力管理
手的一次革命 ，
（3）.学会总结
n 总结经验，方能吸取教训。
要不断积累经验和知识，做到知己知彼，在 营销战场中百战百胜，需要我们在平时的 工作或生活中不断用心总结。
销售员每一天工作要有计划性，可控性，每 天（至少每周）要做次小结，总结才能发 现自己（公司）问题，防范类似事件再次 出现，同时对对手的情况进行分析，以便 采取对策，会为以后工作开展吸取经验教 训，为未来业务工作的顺利进行提供各方 面的知识沉淀。
销售人员三大能力管理
n 销售技巧是一个销售手段，是销售程序化的表现。 也许你的一个微笑或者一句轻松幽默的家常就足 以赢得了销售，所以说整个销售过程要注意营造 一个轻松的氛围，同时让顾客参与到你销售活动 中来。从服务以“客户满意为中心”，而非以 “产品销售”为中心”的销售服务理念理解，销 售技巧在销售过程的不断总结出来的方法，没有 统一和固定的模式，所以作为销售人员，个人的 销售技巧首先体现在与客户沟通谈判过程，并在 一次一次失败中得到提升。
销售人才培养方案（精选7篇）
销售人才培养方案（精选7篇）一、方案的内容方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发，所以不用落款，只有标题、成文时间和正文三部分内容。
1、标题方案的标题有两种写法：一个是“三要素”写法，即由发文机关、计划内容和文种三部分组成，如《北华大学五年发展规划总体方案》；一个是“两要素”写法，即省略发文机关，但这个发文机关必须在领头的“批示性通知”（文件头）的标题中体现出来，如《治理采掘工业危机，实现良性循环方案》。
成文时间，为郑重起见，方案的成文时间一般不省略，而且要注在标题下。
2、正文方案的正文一般有两种写法：一是常规写法，即按“指导方针”、“主要目标（重点）”、“实施步骤”、“政策措施”及“要求”几个部分来写，这个较固定的程序适合于一般常规性单项工作；二是变项写法，即根据实际需要加项或减项的写法，适合于特殊性的单项工作。
但不管哪种写法，“主要目标”、“实施步骤”、“政策措施”这三项必不可少的，实际写作时的称呼可以不同，如把“主要目标”称为“目标和任务”或“目标和对策”等，把“政策措施”称为“实施办法”或“组织措施”等。
在“主要目标”一项中，一般还要分总体目标和具体目标；“实施步骤”一般还要分基本步骤或阶段和关键步骤，关键步骤里还有重点工作项目；“政策措施”的内容里一般还要分“政策保证”、“组织保证”和“具体措施”等。
方案也可以是下级或具体责任人为落实和实施某项具体工作而形成的文件，然后报上级或主管领导批准实施。
写法要求同上。
二、销售人才培养方案（精选7篇）方案是计划中内容最为复杂的一种。
由于一些具有某种职能的具体工作比较复杂，不作全面部署不足以说明问题，因而公文内容构成势必要繁琐一些，一般有指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
下面是小编整理的销售人才培养方案（精选7篇），欢迎阅读与收藏。
销售人才培养方案1一、目的：1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；4、建立内部有策划的人才发展系统。
直线经理的人力资源管理职能
直线经理的人力资源管理职能直线经理（line manager），通常被称为“部门经理”，比如销售部经理、市场部经理等。
作为企业的一名管理者，直线经理肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。
表面来看，直线经理与人力资源管理的职能没有什么关系；但谈到“管理”就不一样了，因为每名经理人都是一个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等人力资源管理方面的内容。
所以说，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
人力资源管理应该全面深入到管理的每个角落。
下面以营销部门为例，从人员招聘、业务培训、绩效管理、部门协作四个方面来分析直线经理的人力资源管理职能。
举例：某公司总经理张总；人力资源部部长孙部长；营销部经理李经理；新进员工：销售主管小赵。
人员招聘；在人力资源管理这个范畴内，第一个需要解决的问题就是：组织结构设计。
在多数情况下，组织结构设计是由工作经验丰富的张总来直接完成的，但随着现代企业管理的迅速发展，工作分析已由人力资源部孙部长来完成一部分。
所谓工作分析就是：一：确定工作的任务是什么；二：确定应该招聘哪一类人来承担这一工作职责；通过这一程序，可以确定某工作的任务和性质，及哪类人适合从事这项工作。
目前，也有一部分企业，是由直线经理来完成工作分析。
这很容易导致两种极端，一是直线经理很可能包揽所有的工作分析。
例如，李经理被要求撰写所属管理范围内所有岗位的工作描述，包括小赵的岗位职责；另一个极端就是所有的工作分析工作都由人力资源部门来完成，这种情况下，直线经理只提供一些无关紧要而又难以界定的信息给人力资源部。
那么，在招聘过程中，究竟由谁在制定标准？由谁来决定面试人员小赵的去留呢？合理的做法应该是这样的：在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源孙经理提出本部门的用人标准及培训计划，并有针对性地帮助员工规划其职业发展通道，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力。
人力资源六大模块(人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系)
人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！人力资源规划定义人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
人力资源规划的概念包括以下四层含义1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
电话销售人事管理规章制度
电话销售人事管理规章制度第一章总则第一条为规范电话销售人事管理工作，营造良好的工作环境，确保企业电话销售业务的顺利进行，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于全体从事电话销售工作的职工。
第三条电话销售人事管理应坚持公平、公正、公开原则，依法合规开展工作。
第四条公司电话销售部门应当根据业务发展的需要，不断完善人事管理工作，提升员工素质和服务水平。
第五条全体从事电话销售工作的职工应当遵守本规章制度，服从公司安排，履行职责，努力工作，提高服务水平，维护公司形象。
第二章人员招聘第六条公司电话销售部门应当根据业务需要，经过充分论证和审核，确定电话销售人员的招聘计划。
第七条电话销售人员的招聘应当面向社会公开进行，公平公正，择优录取。
第八条招聘程序包括发布招聘广告、接收简历、面试、体检、考核等环节，应当依法合规进行。
第九条招聘广告应当真实准确，内容明了，不得夸大宣传，误导求职者。
第十条招聘时应当检验求职者的基本素质、技能和工作经验，按岗位需求进行综合评定。
第十一条招聘录取人员应当签订劳动合同，明确工作内容、岗位级别、薪酬待遇等事项。
第十二条新进人员应当接受培训，熟悉公司业务，掌握电话销售技巧，逐步熟悉工作流程。
第十三条电话销售部门应当建立健全新员工培训机制，制定详细培训计划，确保培训质量。
第三章人事管理第十四条公司电话销售部门应当建立完善的人事管理制度，明确人事管理的职责、权限和程序。
第十五条电话销售人员应当讲求团队合作，相互配合，互相支持，共同完成销售任务。
第十六条电话销售人员应当维护公司形象，保护公司商业机密，不得泄露客户信息。
第十七条电话销售人员应当主动学习业务知识、销售技巧，不断提升自己的业务水平和服务质量。
第十八条电话销售部门应当定期对员工进行绩效考核，对表现突出者给予奖励，对表现不佳者给予相应处罚或培训。
第十九条电话销售部门应当关注员工的身心健康，建立健康档案，定期体检，开展健康教育。
第二十条电话销售人员应当遵守公司规章制度，服从管理，不得擅自调动工作岗位，不得迟到早退。
人力资源管理工作存在问题与改进建议完整版本
⼈⼒资源管理⼯作存在问题与改进建议完整版本⼈⼒资源管理存在问题与改进建议为了确保公司发展战略和年度经营⽬标的实施，贯彻并落实公司节约⼈⼒成本、提⾼⼯作效率、强化服务意识，打造⼀⽀“务实⾼效”团队的⼯作思路和要求，切实做好⼈⼒资源管理⼯作。
2012年度⼈⼒资源管理⼯作应从以下⼏个⽅⾯开展：⼀、围绕公司的发展战略和2012年度销售⽬标，对公司的组织构架进⾏梳理与整合。
●存在问题：1、现有部门较多，部门职责存在相互交叉或重叠；2、⼯作流程不畅，公司整体⼯作效率不⾼。
●改进建议：1、公司应本着“开源节流”的原则，对现有公司各部门⼯作进⾏分析，据此对组织架构进⾏整合、优化。
即对部门⼯作情况进⾏⼯作分析和评估，对达不到⼯作成效的部门进⾏撤并，对相应⼈员编制进⾏压缩和精减，如⼈事、⾏政、财务、企划、项⽬部等。
对直接创造效益的部门进⾏优化，适当增加相应的⼈员编制，如销售、产品及技术⽀持等部门。
2、梳理部门⼯作流程，本着合理、简化及提⾼效率的原则，制定部门⼯作流程和部门之间的⽆缝衔接，使部门与部门⼯作之间不存在脱节，从⽽提⾼公司⼯作的整体效率。
⼆、做好部门内各岗位⼯作分析，梳理⼯作关系，明确各岗位的岗位职责，制定⼯作标准程序（SOP）和⼯作流程。
存在问题：1、有些部门岗位⼈员⼯作量不饱和，⼯作的积极性缺乏；2、⼀些部门内部⼯作分⼯过细，部门⼈员之间缺乏团队协作精神，出现有些岗位忙，有些岗位闲，⼯作量分布不均衡；3、岗位缺乏⼯作标准程序（SOP），新员⼯⼊职不能很快进⼊⼯作状态，效率不⾼。
改进建议：1、进⾏岗位⼯作分析和评估，将相关联的岗位和⼯作量不饱和的岗位进⾏合并，压缩部门⼈员编制，压缩后的岗位适当调整薪资。
2、将多余的⼈员剥离出来，进⾏相应的调整或转岗，充实销售部⼀线⼈员。
从⽽在整个公司⾥形成⼀种⽆形的⼯作压⼒，促使现有⼈员具有紧迫感，进⽽提⾼员⼯的⼯作效率。
3、制定各岗位的⼯作标准程序⽂件（SOP），这样不管哪个岗位⼈员离职，通过简单的培训，很快进⼊⼯作状态，不会造成⼯作脱节，影响⼯作效果。
人力资源工作计划(15篇)
人力资源工作计划(15篇)人力资源工作计划1一、人力资源战略规划由于企业刚刚设立人力资源部门，时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准，努力拓展人力资源管理六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施，为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。
现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度，为公司各项工作的开展作好制度性保障。
二、招聘选拔与岗位设置1、优化组织机构梳理现阶段的组织机构图，结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求，适当做相关优化，尽量做到组织机构扁平化，对所有部门进行简单的工作分析，分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。
适时增加相关部门及相关岗位，裁撤有关部门的冗员，做到组织效率最大化，组织机构的设立遵循于“面对现状，放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案对所有在职员工的档案进行整理，做到一个员工一个档案袋，并最好编号。
档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。
所有档案资料分纸质档案及电子档案，以便查阅，本着对企业及员工负责的态度，所有档案资料均属于内部保密范畴，店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅，调阅过程只限于人力资源部现场。
其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。
所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等)，需第一时间向人力资源部汇报并备案，否则由此产生的一切后果由员工本人承担。
人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道(1)加强泰兴人才网招聘账户的信息更新及维护，尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。
备注：现场招聘时须制作展板(易拉宝)。
(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会，一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才，另一方面为企业做一个很好的外在宣传，对于企业的知名度提升有一定的好处。
麦当劳的人力资源管理
麦当劳的人力资源管理麦当劳的人力资源管理在麦当劳中，他们是要招聘怎样的人呢?首先，他们不用天才与花瓶，也没有试用期的存在，我们一起来看看详细的内容介绍吧。
下面是店铺为大家整理的麦当劳的人力资源管理，仅供参考，欢迎大家阅读。
1、不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
2、没有试用期一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。
直线经理的人力资源管理职能
特邀嘉宾:李光远北京恒基伟业电⼦产品公司⼈⼒资源部经理 申刚正北京博惠思华信息技术公司总经理 孙贺影朗讯科技(中国)有限公司⼈⼒资源⾼级经理 郑茜中科红旗软件技术有限公司⼈事⾏政总监 主持⼈：记者郑⼤奇 直线经理，是从英⽂词组“line manager”翻译过来的，我们通常叫做“部门经理”，⽐如销售部经理、市场部经理等。
表⾯来看，直线经理与⼈⼒资源管理的职能没有什么关系;但谈到“管理”就不⼀样了，因为每⼀个经理⼈都是⼀个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等⼈⼒资源管理⽅⾯的内容。
“⼈⼒资源管理不仅仅是⼈⼒资源部门的事，凡是有组织、有⼈的地⽅就有⼈⼒资源管理。
⼈⼒资源管理应该全⾯深⼊到管理的每个⾓落。
”这是我们经常听到的。
然⽽，企业⾥的实际情况是这样吗?所有的经理⼈都是这样认为的吗?CEO是如何看待这⼀问题的?但愿下⾯的对话对您有所启发。
⼈⼒资源管理的艰难渗透 主持⼈：对中国企业来说，很多公司还处在由⼈事管理向⼈⼒资源管理过渡的阶段。
各位是否可以介绍⼀下各⾃公司的⼈⼒资源管理现状? 郑茜：我们公司⽐较新，去年7⽉份才开始成⽴，我到公司的时候，公司员⼯只有⼏个⼈。
从公司成⽴到现在基本上属于创建的初期阶段，每⼀个规章制度都是从零做起来。
初创阶段员⼯结构也较复杂，来⾃不同的岗位，不同的渠道，不同⽂化背景的公司。
⼀部分从中国科学院软件所来的，⼀部分是社会招聘来的，还有⼀部分是外企过来的。
在各种不同背景下的⼯作习惯当然就不同。
我们的总裁刘博是前微软中国公司的副总裁，市场总监是从惠普来的，销售总监从法国的⼀家公司来的，其他还有从摩托罗拉等知名外企来的，可以说⼏乎所有的管理层(总监级以上)都是从外企来的。
所以，从整体的管理理念来说，员⼯与管理团队的距离⽐较远，需要沟通。
对于中层的部门经理来说，培训他们如何做⼈的⼯作，如何建⽴管理意识，是⾮常重要的。
他们中的⼀部分⼈没有在外企⼯作过的经历，在参加到新的公司的时候想法很多，情绪波动⾮常⼤，这会造成员⼯队伍的不稳定。
简述销售人力结构的主要形式
简述销售人力结构的主要形式销售人力结构是一个企业销售部门中的人员组织形式，它决定了销售团队的组成、职责分工和协作方式。
一个良好的销售人力结构能够提高销售团队的效率和业绩，使企业能够更好地满足市场需求并取得竞争优势。
一、销售人力结构的基本形式1. 销售部门的核心职能销售人力结构的基本形式通常包括销售部门的核心职能，即销售管理、销售拓展和销售支持。
销售管理负责制定销售策略、制定销售目标和计划、管理销售团队以及进行销售业绩评估和激励；销售拓展负责开拓新客户、推广产品和服务、开展市场调研和竞争分析；销售支持负责提供销售所需的资源和支持，包括市场推广、客户服务和售后支持等。
2. 销售团队的组成销售人力结构的另一个重要方面是销售团队的组成。
销售团队通常由销售经理、销售代表和销售支持人员组成。
销售经理负责制定销售策略、管理销售团队和监督销售业绩；销售代表负责与客户接触、促成销售和提供客户服务；销售支持人员负责提供销售所需的资源和支持，包括市场推广、客户服务和售后支持等。
二、不同企业的销售人力结构形式1. 小型企业在小型企业中，销售人力结构常常比较简单。
通常只有一个销售团队，由销售经理兼任销售代表和销售支持人员的角色。
销售经理负责制定销售策略、管理销售团队和促成销售，同时也需要提供客户服务和售后支持。
2. 中型企业在中型企业中，销售人力结构通常比较复杂。
通常会设立销售部门，由销售经理负责管理销售团队。
销售团队包括销售经理、销售代表和销售支持人员。
销售经理负责制定销售策略、管理销售团队和监督销售业绩；销售代表负责与客户接触、促成销售和提供客户服务；销售支持人员负责提供销售所需的资源和支持。
3. 大型企业在大型企业中，销售人力结构通常更加复杂。
通常会设立销售部门和销售支持部门。
销售部门由销售经理负责管理，销售团队包括销售经理、销售代表和销售支持人员。
销售支持部门负责提供销售所需的资源和支持，包括市场推广、客户服务和售后支持等。
公司人力资源管理工作计划例文(4篇)
公司人力资源管理工作计划例文近期及____年工作计划1、做好____年客户满意度调查;2、____年底合同到期人员续签或终止意见收集;3、继续健全人员的基本信息：借助信息系统继续健全员工档案：个人资料、学历资料、体检资料、考核结果、职位变动、奖惩资料等一并存入个人档案。
同时，进一步规范和建立健全入职、离职(外聘、辞退、辞职)程序及内部调入、调出等手续。
4、继续做好招聘工作：严格按程序执行招聘工作，根据公司发展规划做好人员的甄选、面试工作。
采取多种方式招募人才，保障各专业用人的需求：1)、继续发挥网络招聘的作用，积极参加各大院校、社会招聘会等多渠道招揽人才;2)、继续与药科大学及高职院、辽宁中医药大学、辽宁卫生职业学院等院校做好沟通交流，通过宣讲会、组织师生参观等活动，加大公司在校园的宣传力度，扩大公司在校园的知名度，建立良好的企业形象，争取长期合作意向，为公司积极的输送人才;3)、充分利用实习期或试用期，对招聘的人员的实际工作能力进行严格考察。
5、继续强化培训工作：1)、培训工作严格按照公司《培训管理制度》执行，跟踪落实好培训整个过程，并且做好每个培训项目后期跟踪与效果评估，及时反馈;2)、拟定企业《内训师管理制度》，建立《讲师个人业绩档案》，为内训师提供培训机会，对每一次培训师培训结果纳入《讲师个人业绩档案》，使内部培训师队伍师向专业化方向发展，调动企业内训师培训积极性;3)、对部门负责人，加大面对公司层面的培训要求，列入年中考核;完善员工个人培训档案。
6、关注国家及地方相关劳动政策，避免用工风险加大与劳动各部门的沟通，关注研究劳动部门的相关政策，定期对内部劳动用进行自查，避免用工风险，减少劳动纠纷。
7、分公司工作指导。
公司人力资源管理工作计划例文（二）根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际状况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。
人力资源管理策划书-伍恒
人力资源管理策划书根据工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源管理计划从十个方面开展工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、完成日常人力资源招聘与配置4、推行薪酬管理,完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度.8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性,建立和-谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
注意事项：1、人力资源工作是一个系统工程。
不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时,按循序渐进的原则进行.如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。
2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。
自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。
所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
3、此工作目标仅为人力资源2008年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案.鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的转载自经济生活网，请保留此标记详细工作方案。
人力资源公司销售话术
人力资源公司销售话术在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源公司需要有具有影响力的销售话术来吸引客户并促成交易。
本文将为您介绍一些有效的人力资源公司销售话术，帮助您提高销售绩效。
第一部分：准备工作在与潜在客户进行沟通之前，确保您已经完成了足够的准备工作。
首先，了解客户的行业背景和需求是至关重要的。
其次，在准备销售话术时，确保您清楚地了解您公司提供的服务和优势。
第二部分：主动介绍在与潜在客户的初次接触中，您需要向客户介绍您的公司及其服务。
以下是一些有效的主动介绍话术：•我们是一家专注于人力资源管理的公司，为客户提供全方位的人力资源解决方案。
•我们的团队拥有丰富的行业经验，并致力于帮助客户解决人才招聘和管理的问题。
•我们为客户量身定制服务，帮助他们提高绩效和效率。
第三部分：引导对话在引导对话时，您可以使用一些技巧来保持客户的兴趣并促使他们更深入地了解您的公司。
以下是一些引导对话的话术：•您在人才招聘方面遇到了什么挑战？我们可以帮助您找到解决方案。
•我们的服务可以帮助您节省成本并提高招聘效率。
您对此感兴趣吗？•我们可以为您提供免费的咨询服务，帮助您了解如何更好地管理您的人力资源。
第四部分：解决客户问题在与客户交流时，确保您能够积极地解决客户提出的问题，并展示您的专业知识和经验。
以下是一些解决客户问题的话术：•您担心人才流失问题吗？我们可以帮助您建立有效的员工留存计划。
•您需要提高员工的绩效吗？我们可以为您提供绩效管理培训课程。
•您希望提高员工的满意度吗？我们可以通过员工调查和反馈帮助您改进员工的工作环境。
结论通过使用上述有效的销售话术，您可以与潜在客户建立良好的关系，促成更多的销售机会。
记住，在销售过程中，与客户建立真诚的沟通和信任是至关重要的。
祝您在销售工作中取得成功！。
销售主管工作计划大全5篇
销售主管工作计划大全5篇销售主管工作计划大全1工作三年来，在公司领导的支持与同事的拥护下，我已很荣幸的晋升为公司销售主管。
我特别感谢公司的信任，在这里我得到的不只是阅历和财富，更多的是家庭的温暖。
如今已是销售主管的我，肯定不辱使命，将销售工作做到更好。
结合我上以的销售工作总结中的优缺点，针对我司的实习情况，以下是我销售主管的工作计划：关于我的销售主管工作计划主要从四大方向出发：一：基层到管理的工作交接在本项目做销售已有半年之久，积累了肯定的客户群体，包括已成交客户和未成交的潜在客户，把已成交客户的售后工作及潜在客户的长期追踪服务，移交给一名替代自己的新员工手里，给予他熬炼的机会及稳定的客户资源链，已达到能够快速的上手接任自己的工作。
二：金牌销售员的认定及培养对于新上岗的几位新同事，选出一名具有潜力值得培养成为优秀销售人员的新员工，并能够做出令公司满意的业绩，以替代自己。
望公司近两天多搞一些培训活动让新员工有充分呈现自己的机会，我好观察出最具价值的人员出来，人员选定将在25号之前选出，望公司多给予支持。
新员工认定后将有为期20天的员工培训，3个阶段，每阶段7天，其中休息一天，时间为晚上2个小时，并在白天留意观察他的工作情况，已做好记录，待培训时做好总结，通过对于新员工的高要求使其快速提高，以达到公司的目的。
三：高效团队的建设主管已不再像销售一样单单靠自己去完成公司指定的业绩，而涉及到方方面面，包括团队心态管理，制度管理，目标管理，现场管理等。
自身总结出以下几点来做好团队管理工作：1.营造乐观进取团结向上的工作氛围主管不应当成为“全部的苦，全部的累，我都独自承担”的典型，主管越轻松，说明管理得越到位;奖罚分明公正，对每个人要民主要公平，充分调动每个成员的乐观性。
在生活中，项目主管需要多关心多照看同事，让大家都能感受到团队的温暖。
2.制定良好的规章制度项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应当成为遵守规章制度的表率。
业务部门员工对领导不满意作为人力资源该怎么做
业务部门员工对领导不满意作为人力资源该怎么做对于题干中提到的这位新晋业务部门领导，一方面我不了解他的工作经历，另一方面我也不了他的具体表现，但是我可以从员工吐槽“只顾自己不考虑他们”可以得出以下结论：第一，这位“新晋业务部门领导”不具备领导力，没有适应自己的新角色。
第二，贵司对业务部门领导者的考核欠缺部门级的业绩指标——让这位“新晋业务部门领导”可以肆无忌惮的只顾自己业绩，不管下属死活。
本文第一个结论，我会在本文的第一部分给到我的解决方案，对于第二个结论，我会在本文的第二部分给到对应解决方案。
一、扶上马再送一程：遇到题主题干中提到的这种“新晋业务部门领导”只顾自己，不顾下属的情况，说明该部门领导还没有适应自己的新身份，完全没有养成培养下属的习惯，对于这种情况，我不建议题主出面，而是请题主与这位“新晋业务部门领导”的领导沟通，请他出面，从两个方面入手来促进这位“新晋业务部门领导”的成长：1、促使工作习惯转换：组织在培养业务部门负责人的时候，要观察该负责人是否已经做好了成长为管理者的准备，因为对于负责人来说，他们能够被组织任命，很明显的一个特点就是自己的专业能力过硬，毕竟他们都是从骨干员工中成长起来的，他们在职场上可以立足并且可以让他们增加自信的根本就是自己的专业能力。
对于刚刚被任命的负责人而言，他们中的大多数还没有意识到自己的职业身份要向管理岗位转换，他们中的大多数正处于自己专业技能最娴熟、工作热情高涨的时期，在工作上还是会沉溺于自己工作的“一亩三分地”而不可自拔，对于自己下属的培养思之甚少或者是根本没有想过如何去培养自己的下属。
对于负责人痴迷于事事亲力亲为而没有养成培养下属的职业习惯这种现象，在心理学上是很容易理解的：自己亲力亲为不仅有安全感还有成就感。
比如某公司人力资源部员工小A，因为招聘表现出色不久前被任命为公司的招聘主管，小A手下有两个招聘专员小C和小D，在公司给到一个紧急的招聘任务的时候，为了关闭这个职位，小A没有把这个职位需求给到小C和小D，而是自己亲力亲为，加班加点地把招聘需求满足，那段时间小A经常加班，而小C和小D却可以天天按时下班，为此小A颇有微词。
《人力资源工作改进建议[5篇]》
![《人力资源工作改进建议[5篇]》](https://img.taocdn.com/s3/m/5e1ab05c84868762cbaed53d.png)
《人力资源工作改进建议[5篇]》第一篇：人力资源工作改进建议人力资源工作改进建议1、薪酬改革，建立一套公平合理的薪酬机制，让员工与公司利益共享，风险共担，提高员工工作效率；2、建立绩效管理体系，用绩效管理推动员工工作业绩，提高工作效率，实现优胜劣汰；3、建立办公室“5s”管理办法，提高公司整体形象，树立公司内部企业文化；4、人力资源管理系统深度开发、应用与推广（薪酬模块与绩效模块、培训模块的开发）5、修订人力资源相关管理制度；《入离职程度》、《加班及轮休管理制度》、《考勤管理办法》、《员工入职培训手册》等7、建立内部培训师队伍，成立公司内部培训师，建立管理机制；公司目前欠缺整体的培训管理制度，制定公司培训与开发管理制度；8、目前公司没有一套科学合理的用人晋升机制，为降低人力成本，实现公司工作“优胜劣汰”建立公司人才储备、引进、退出机制；9、人力资源专员工作分工与职责的梳理，重组；10、人力资源工作繁重，事务性、思考性工作较多，现有人员的工作能力与精力不足难以胜任现在的工作要求，拟增加一个人力资源劳务关系专员（内调），负责公司劳务关系管理、劳动法规的规避与纠纷；人力资源科创新项目5、申请专项工作。
薪酬改革；绩效管理机制建立公司办公室“5s”管理办法；人力资源管理系统深度开发与推广；建立公司培训与开发管理机制；建立公司人才储备、引进、退出机制。
第二篇：人力资源工作改进建议人力资源工作改进建议1、薪酬改革，建立一套公平合理的薪酬机制，让员工与公司利益共享，风险共担，提高员工工作效率；2、建立绩效管理体系，用绩效管理推动员工工作业绩，提高工作效率，实现优胜劣汰；3、建立办公室“5s”管理办法，提高公司整体形象，树立公司内部企业文化；4、人力资源管理系统深度开发、应用与推广（薪酬模块与绩效模块、培训模块的开发）5、修订人力资源相关管理制度；《入离职程度》、《加班及轮休管理制度》、《考勤管理办法》、《员工入职培训手册》等7、建立内部培训师队伍，成立公司内部培训师，建立管理机制；公司目前欠缺整体的培训管理制度，制定公司培训与开发管理制度；8、目前公司没有一套科学合理的用人晋升机制，为降低人力成本，实现公司工作“优胜劣汰”建立公司人才储备、引进、退出机制；9、人力资源专员工作分工与职责的梳理，重组；10、人力资源工作繁重，事务性、思考性工作较多，现有人员的工作能力与精力不足难以胜任现在的工作要求，拟增加一个人力资源劳务关系专员（内调），负责公司劳务关系管理、劳动法规的规避与纠纷；人力资源科创新项目申请专项工作。
公司听取员工意见的好处,从人力资源管理分析
公司听取员工意见的好处,从人力资源管理分析领导不能脱离群众，做事情不能仅凭自己的想法，要学会倾听基层的意见。
领导只有尊重下属的建议，整个团队才能够作出绩效，也只有这样，下属们才会更加积极地工作，这在无形中就相当于再给公司创利。
下属的建议能否受到领导的重视，决定了他们的工作中的责任心强烈与否。
领导可以对下属的建议产生不同的反应，也并非一定要接受下属的建议，但至少下属的每一个建议都要得到尊重。
只有身处一线的员工，才更加清楚公司的生产情况，这种优势是因为大多数问题是他们每天在生产工作中遇到的。
管理过程中，身为领导的你或许听到过这些建议：“我们有没有尝试过这个方法？为什么我们不采用这种方法？我觉得用这种方法可能更好。
”当下属向你提出这样的建议时，你是什么态度？高明的领导应该觉得高兴，这表明你的下属是在以一种主人翁的态度对待自己的工作。
此时，你应欣然地引导下属继续说下去，自己则要耐心而诚恳的倾听下去。
这些建议有时候会造成公司真正的改变，促使绩效增加而达成任务，也可能并无用处。
但无论如何，他们都值得尊重。
下属天天在基层岗位上工作，往往比领导更能看出真正的问题在哪里，也更能看出领导永远找不到的解决问题之道。
许多公司的领导虽然有机会听取员工的意见，但是往往没有好好加以利用。
一个人寿保险公司的业余员说，自己的公司只会制定各种规章制度和考核办法，完全忽视业务员所提供的意见。
“我不会再费心提任何建议了，因为他们根本不重视我和其他业务员的意见。
每次我提出建议时，我们公司相关管理人员就说‘这不是你涉及的职权范围，你只需注意销售，其他问题你就不必操心了，这些由我们想办法解决便是’。
”这家保险公司主管的行为无疑是一种短视行为，不仅浪费了员工的宝贵建言，同时销售部门业务员的士气也被其损害殆尽。
某公司有一位业务经理，每星期至少召集手下的30名业务代表开一次会。
所以尽管其未亲自来到一线接顾客的电话，但通过他常和业务人员的沟通，使他能够在第一时间了解到市场的最新资讯和动态。
如何在人力资源管理中提高员工的工作责任感
如何在人力资源管理中提高员工的工作责任感在当今竞争激烈的商业环境中，员工的工作责任感对于企业的成功至关重要。
拥有高度责任感的员工能够更加积极主动地工作，为企业创造更多的价值，而缺乏责任感的员工则可能会敷衍了事，影响工作效率和质量。
因此，作为人力资源管理者，如何提高员工的工作责任感是一项重要的任务。
一、明确工作目标和职责清晰明确的工作目标和职责是提高员工工作责任感的基础。
如果员工对自己的工作目标和职责不明确，就会感到迷茫和不知所措，从而缺乏工作的动力和方向。
因此，人力资源管理者应该与各个部门的负责人合作，为每个岗位制定详细的工作说明书，明确工作的职责、任务、目标和绩效标准。
同时，要将这些信息准确地传达给员工，让他们清楚地知道自己应该做什么，做到什么程度才算合格。
例如，一家销售公司的人力资源部门可以为销售人员制定明确的工作目标，如每月完成一定金额的销售额，开发一定数量的新客户等。
同时，明确销售人员的职责包括客户拜访、产品推销、合同签订等具体工作。
这样，销售人员就能够清楚地知道自己的工作重点和努力方向，从而提高工作责任感。
二、提供良好的工作环境良好的工作环境能够提高员工的工作满意度和忠诚度，从而增强他们的工作责任感。
这里所说的工作环境不仅包括硬件设施，如舒适的办公空间、先进的工作设备等，还包括软件环境，如良好的团队氛围、合理的工作流程、公平的竞争机制等。
首先，要为员工提供舒适、安全、整洁的办公环境，让他们能够在一个良好的条件下工作。
例如，合理安排办公空间，提供充足的照明和通风，配备符合人体工程学的办公家具等。
其次，要营造良好的团队氛围。
鼓励员工之间相互合作、相互支持，建立良好的沟通渠道，及时解决工作中出现的问题和矛盾。
同时，要组织各种团队活动，增强团队的凝聚力和向心力。
此外，要建立公平、公正、透明的竞争机制，让员工能够凭借自己的能力和业绩获得晋升和奖励。
这样可以激发员工的工作积极性和创造力，提高他们的工作责任感。
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员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系， 争取员工的最大贡献。（十个C的方法）
—给员工充分授权 —给员工介绍远景和方向 —工作有足够挑战 —团队合作 —员工分享成功果实 —开放式交流 —受到应有的尊重 —提供工具 —有能力胜任工作
Control Commitment Challenging Collaboration Compensation Communication Concern for due Process Computer & technology Competence
发言大纲
* 理论依据 * 二年前的培训工作 * 现在怎样建立高效学习的销售队伍
* 设计核心竞争力 * 分析现存差距 * 实施解决方案 * 创造学习环境 * 跟踪行为改变 * 不断改进与提高
* 招聘
* 留住优秀人才
* 结论与展望
1.理论依据（Dave Ulrich 的《人力资源冠军》）
关注未来与战略
4.招聘
4。1 选择最能吸引人才的方式： 广告 校园招聘会 猎头
4.招聘
4。2 选择最合适的筛选方式
简历筛选 测试 面试
一对一面试 小组面试 根据 核心竞争力面试
4.招聘
4。3 选择最合理的待遇给最佳候选人
职责定位 职务定位 参考学历，经历，原有工资 整体核算
初级销售人员核心竞争力（举例）
产品、市场及业务知识 客户关系 交流与沟通 发掘事实与解决问题 目标的完成 可靠性 谈判与影响力 创造性与灵活性 个人效率
3.2 分析现存差距
• 个人评估 • 经理评估 • 评估结果及其对业务的重要性 • 找出最有重要意义的差距
现存差距评估分析（举例）
评估项目
1.完全了解相 关产品和服务 2.能有技巧地 处理反对意见 3.主动改进工 作流程
目的： 了解客户真正需求
审核经理及意见：贵在坚持
达到目的具体行为： —少说多听， —有技巧地问， —多问为什么
时间：2个月
对业务的影响力：只有好处，没有坏处 所需资源：相关资料和书藉
支持帮助者： 客户、经理、同事
备注：
衡量标准：—赢单率提高10% —与客户更有效、更紧密的合作
3.6 不断改进与提高
5 留住优秀人才
感情留人 （老板，同事） 环境留人 （企业文化，公司状况） 待遇留人 （工资，福利，奖金） 事业留人 （学习，挑战）
年龄，性别，性格 的作用
5 留住优秀人才
开放的心态 从离开的员工反馈中学习 从猎头 挖人方法中学习 及时提供反馈给高级管理层
6.结束与展望
人力资源可以为企业增值：
评估（1-5）
自我评估
经理评估
4
3
3
2
3
2
重要性（H-M-L）
自认重要性 经理认为重要性
M
H
H
H
M
L
注：5为最高分，1为最低分； H为最重要，M为次重要，L为不太重要
3.3 实施的解决方案
✓ 一箭双雕的方法 ✓ 短期与长期解决方案
拿来 调整 主编
✓ 成本低，效果好的方案
销售人员的三步连环棋发展计划
➢ 已取得较好成绩 ➢ 员工与经理评价 ➢ 仍需要继续努力
调动积极性 增加新内容和形式 更多精力做跟踪分析 把核心竞争力变成核心竞争模式
历届销售集训班评估分数对比（2000-2001）
5 4 3 2 1 0
1第一次 2第二次 3第三次 4 第四次 5第五次 6第六次 7
(4.36) (4.39) (4.53) (4.46) (4.25) (4.73)
如何在销售部门里做好人力资源管理
中国惠普公司 企业客户销售部 人力资源部经理 汪宁红
引子
❖ 雷明的电话的重要意义 * 销售人员为什么要给人力资源部门打电话？ * 人力资源部门如何为企业增值？
❖ 什么叫业务人力资源部（Business HR） * 不同于一般人力资源部门 * 业务部门与人力资源部门之间的桥梁 * 内部管理咨询和培训师的角色
3.现在怎样建立高效学习的销售队伍，为企业增值
变业务发展战略为人力资源首要工作
业务
目标：增长40% 战略：建立有竞争力的销售队伍
人力资源战略：迅速提高销售队伍的学习能力 （比竞争对手学得快）
人力资源战术：三步连环棋行程 重要体会
胸怀现在，放眼未来 了解最前沿销售队伍研究成果 核心竞争力不能只看技能
✓促进行为改变的其它方法
3.5 跟踪行为改变
销售集训班行动方案 集训班续集培训
• 重做核心竞争力评估 • 温故而知新 • 树立行为改变典型 • 提供其它解决方案 • 群策群力解决难题
销售集训班行动方案（举例）
请写下集训班给你印象最深的三件事： 销售是一个听的过程，谈判技巧，角色扮演
请计划做一件与以前不同的销售事情。 学会倾听
（培训对象）
销售经理 资深销售
初级销售
销售经理集训班 高级销售培训 集训班续集 销售集训班
1年
2-3年
3-5年
（时间）
3.4 创造学习环境
✓ 集训班之魂——角色扮演 ✓ 集训班之源——销售经理 ✓ 集训班之镜——全方位点评
— 讲师点评 — 客户角色点评 — 经理点评 — 业务人力资源点评 -- 同学点评 —学员自己点评
和资源共享”
源”
关注日常行政工作
战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动
—建立组织架框 —设计评估体系 —带头改进工作中不合理的地方 —分清工作轻重缓急和优先次序
变革催化剂：培养变革能力
—确定培养变革能力的七大关键成功因素 —为每一关键成功因素备案，监控其发展 —确定每一成功因素的改进方案 —把七个关键因素看成是一个互动的过程
行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高
—改进工作流程 —重新思考人力资源为企业改造的价值
2.二年前的做法
培训活动的实施者和安排人 ➢事务性安排和联络 ➢孤立的行为 ➢花钱 — 不一定做好事
缺乏四个基本环节的计划和动作 ➢培训与业务发展挂钩 ➢不了解差距，无法对症下药 ➢没有系统解决方案 ➢没有跟踪，不知其行为是否改变
了解业务，设身处地为企业着想 善于发挥自己所长，展示自己擅长 随时沟通，建立联系 善于学习，与企业共发展
战略人力资源管理 ➢角色：战略伙伴
变革管理 ➢角色：变革催化剂
以 ➢工作：把业务战略与人力资源 ➢工作：管理变革，“保证公司有变
流
联在一起，“做组织诊断”
革能力”
程
以 人
为
主
行政工作管理
为
员工管理
本
➢角色：行政管理专家
➢角色：员工代言人
➢工作：企业流程再造，“使服 ➢工作：倾听员工心声，
务
“为员工提供资