《平衡计分卡》PPT课件

2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略，卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識，但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向；同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一：BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期：
階段
策略績效
管理期
第二期： 策略落實 期
第三期： 策略深化 期
第四期： 策略綜效 期
對應書名
第一本書： 第二本書： 第三本書： 第四本書：
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
• 建立平衡計分卡的管理體系 平衡計分卡強調財務和非財務性的量度必須是資訊系 統的一部分，影響範圍應該遍及組織上下所有的員工。 計分卡的的目標與量度是在事業單位的使命和策略的 驅使下，透過一個由上到下的流程衍生出來。
– 代表外界與內部兩種量度之間的平衡狀態。 – 代表過去和未來兩種量度的平衡狀態。 – 代表客觀與主觀兩種量度的平衡關係。 – 為一戰略性的管理體系，用以規劃企業的長程策略。
• 部門和功能單位的經理人可以發展自己的計分 卡。
• 用獨自的經銷通路定義SBU ，然後分別建構它 們的計分卡，是最簡單一種方式。
• 總公司的價值創造腳色為「母公司優勢」 (parenting advantage) 。
2-7策略定位，或核心技能和能力導向？
• 如果企業基於自己的核心技能或獨特能力 而佈署策略，那麼策略的規劃程序可能應 該先從企業內部流程的構面辨別出關鍵的 技能和能力上著手，然後再從顧客構面選 擇這些技能和能力可以生產出最大價值的 顧客群和市場區隔。
圖一：平衡計分卡之「4、7、4」內容圖
使命
願景
策略
(strategy)
策略形成系統
四個構面
財務 顧客 內部流程 學習成長
七個要素
4.溝通系統
1. 策略性 議題
2. 策略性 目標
3. 策略性 衡量指
標
4. 策略性 衡量指 標之目 標值
5. 策略性 行動方
案
6. 策略性 預算
7. 策略性 獎酬
1.策略描述系統
• 國際電話電報公司(IT&T)的傑森(Harold Geneen)以嚴 苛的財務報告預控制手段而發揚光大，甚至惡名昭 彰。
• 全錄公司(Xerox)，本來為租賃機器並出售附帶產品， 如紙張和碳粉；但其改弦易轍，改為專賣機器，同 時成立一個龐大的服務系統，作為獨立的利潤中心。 但當日本和美國其他廠商陸續推出影印品質差不多、 甚至更好，既不會故障又比較便宜的機器時，全錄 的不滿意和不忠誠的顧客立即掉頭擁抱新的供應商， 直到1980年代中期，新任的CEO強烈重視品質和顧 客服務，在組織中大力宣導這個信念，公司才轉危 為安。
• 旨在改進品質和縮短周期的營運改進方案，並 不一定會產生財務改進的結果。
• 平衡計分卡必須保留對財務成果的重視。
2-5四個構面夠了嗎？
• 並非所有與組織有關之關係者都一定得在 事業單位的計分卡上占有一席之地。
2-6平衡計分卡的組織單位
• 計分卡界定的範圍，最好是一個策略事業單位 (strategic business unit, SBU) ；跨越整個價值鏈： 創新、營運、行銷、經銷、銷售、服務。
• 單向循環式的學習中，目標是永恆不變的。 • 質疑策略的假設為前提，並檢討理論是否能與眼前的營
運、觀察和經驗驗證，便是雙向學環式的學習。 • 策略檢討的結果，也可能是基於對市場情勢和內部能力
的重新認識，而得出需要改變策略的結論，此即雙向學 循環式學習的結果。
2、為什麼企業需要平衡計分卡?
2-1財務衡量標準
• 擴大財務會計模式，把公司的無形和智慧 資產包含在內。
• 無形資產和企業能力的價值評估，對企業 的發展影響很大，遠比傳統實物和有形資 產的影響為大，更是未來的精爭環境中制 勝的關鍵。
1-3平衡計分卡
• 平衡計分卡保留了傳統的財務量度，但是傳統的財務 量度針對的是已經發生的事情；計分卡的目標 (objectives)和量度(measures) ，是從組織的願景和策 略衍生出來的。
探討以BSC之五大原 則，使組織有效的聚 焦於策略，且徹底執 行策略。
探討各種策略議題模 組，使組織可將BSC 知相關內容明確且完 整地呈現在策略地圖 上。且探討BSC與智 慧資本之結合方向。
探討內外部綜效之種 類及來源，以促成綜 效之方法。
可解決之管理課題
解決無法有效地落實策 略與績效評估結合之課 題。
圖八、價值鏈形成的垂直向量
財務 顧客
資本運用報酬率 顧客忠誠
如期交貨
企業內部流程 學習與成長
流程品質
流程周期
員工技術
2-4財務量度可以扔了嗎？
• 短、中程階段內，組織已經投入大部份的資源， 這種現象被形容為「固定」成本太高。
• 如果顧客本身財務狀況不佳，可能無法以增加 採購來回饋他們的供應商；且顧客也可能希望 保留一兩家後備的供應商，作為其他可能的選 擇。
2-2平衡計分卡四構面
• 聲明(mission statement) ，傳達公司的基本 價值和信念。
• 領導人把個人的願景變成振奮組織的共同 願景。
• 計分卡是轉述使命與策略的架構，也是傳 播的語言；是一個溝通、告知和學習的系 統，而非一個控制系統，卻都只有一個目 的，追求一個整合的策略。
1. 財務構面
– 建立三至五年的伸張指標，也同時預測每一個 量度在下一個會計年度的目標。
• 加強策略的回饋與學習
– 管理檢討和彙報從檢討過去變成學習未來。 – 第一個流程：澄清組織共同願景，以衡量標準作為澄清願景
的語言。 – 第二個流程：溝通與校準的流程，清楚組織的全貌，並且瞭
解個人的角色如何交互影響。 – 第三個流程：規劃、設定指標和策略行動方案。
• 澄清並詮釋願景與策略
– 一般管理團隊缺乏共識的原因，往往要歸咎於功能 歷史和企業文化。
– 當功能立場不同的經理人企圖組成團隊時，他們的 知識盲點就顯露無遺了。
– 計分卡的目標在促成資深主管秉棄個人經歷和專業 成見，建立共識與團隊精神。
• 溝通並連結策略目標和量度
– 計分卡鼓勵事業單位與總公司的管理階層和董事會 進行對話。
Balance Scorecard, BSC就是導航儀器 BSC把組織的使命和策略化為一套全方位的績效 量度
1-1資訊時代的競爭
• 資訊時代推翻了許多工業時代關於競爭力的基本 假設。
• 企業動員並利用無形或隱形資產的能力，遠比他 投資和管理具體或有形資產的能力更具關鍵性。
• 新的營運環境，建立在一套新的營運假設上：
– 反映過去的績效。
2. 顧客構面
– 衡量公司提供給目標顧客的價值主張(value propositions) ，攸關 顧客是否轉移或維持與供應商的忠誠關係。
3. 企業內部流程構面
– 關注顧客滿意度和組織的財務目標。 – 計分卡辨認出一些嶄新的流程，組織必須在這些流程上表現優
異，才能在顧客滿意和財務目標上有所表現。 – 創新流程代表價值創造的「長波」。 – 一個延綿數年的產品開發流程的能力，或開闢另類客源的能力。
• 計分卡像飛行模擬器一樣，應該包含一套複雜的變數因 果關係，包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出策略 的運行軌道和飛行計畫。
• 因果關係
– 策略是一套關於因和果的假設。衡量系統必須把各種構面 的目標(和量度)之間的關係(假設)闡述得一清二數。
• 績效驅動因素
– 混合事業策略單位策略的成果(落後指標﹝lagging indicator﹞和績效驅動因素(領先指標﹝leading indicator﹞ ， 把事業單位的策略轉換成一套互相連結的量度，並確立長 期策略目標及達到這些目標的機制。
enterprise) • 顧客焦點的組織(customer-focused organization) • 作業制成本管理(Activity-based cost management) • 授權員工(Employee empowerment) • 企業改造(Reengineering)
1-2傳統財務會計模式
2.衡量系 統
3.執行系統
四個系統
圖二 、BSC第一期(1992-1996)之精隨圖
策略性 目標
策略性 衡量指標
KPI Scorecard
圖三、BSC第二期(1996-2000)之精隨圖
策 策略性 略 議題
策略性 策略性 目標 衡量指標
策略性 行動方案
策略性 策略性
預算
獎酬
策略形成 系統
策略描述 系統
2-8以財務量度衡量企業績效的局限
• Harvard 曾經分析美國與各國差異
– 美國體制比較不支持長期的企業投資。 – 美國體制偏愛的投資是最容易衡量報酬的投資，導致
對無形資產的投資不足。 – 美國體制導致過度投資容易估價的資產，對於投資報
酬難以估價的內部發展專案，則經常投資不足。 – 美國體制允許資產雄厚的公司毫無效率的營運，不充
分利用它們被低估的資產，只求短期營收令人滿意。
• 顧客關係的是未來，但今天的企業報表只談過去。 • 非財務的量度必須扮演主導角色。
第一篇 衡量企業策略
• 一個好的平衡計分卡一定會聯繫所有的量 度，並共同傳達少數幾個廣泛的策略主題。
構面
財務 顧客 內部 學習與成長
蓋括性量度
投資報酬率、附加經濟價值 滿意度、延續率、市場和顧客占有率 品質、回應時間、成本、推出新產品 員工滿意度、資訊系統可用性
圖六 、BSC第四期(2004-2006)之精隨圖
BSC之綜效
組織內
總公司 事業單位
董事會及 投資者
功能服務 單位
組織外
供應商
外部夥伴
表二、BSC發展階段及其可解決之管理課 題彙整表
發展歷程 第一期： 策略績效管理 期 第二期： 策略落實期
第三期： 策略深化期
第四期： 策略綜效期
重點內容
建立與策略連結之績 效評估制度。
• 規劃、設定指標並校準策略行動方案
– 伸張指標(stretch targets) ，顧客量度的指標最 好滿足或超越顧客期待的角度出發。
– 標竿檢測法(benchmarking) ，及效法他人最佳 的模式。
– 計分卡的改造計畫則不以節省開支為唯一衡量 標準。
– 幫助企業整合策略規畫流程和年度預算流程。
1.跨越功能；運用整合性的企業流程來貫穿傳統的 業務功能。
2.連接顧客及供應商；顧客訂單可以帶動整個流程 的運轉；一路整合起來的系統，自然使價值鏈上 組織內的所有單位，都能在成本、品質和回應時 間上獲得巨幅的改進。
3.顧客區隔化；為個別的顧客提供客製化的產品和 服務，同時為避免產品種類多和產量低的營運方 式而付出昂貴的成本。
衡量系統
策略落實系統
執行系統
圖四、BSC第三期(2000-2004)之精隨圖
策
策略性
策略性
略
議題
目標
策略性 衡量指標
策略性 行動方案
策略地圖
策略性智慧成本
策略深化系統
圖五 、BSC引導智慧成本之各項內容圖
策略性 議題
策略性 目標
引導
引導
策略性 衡量指標
引導
策略 行動方案
引導
智慧成本：形成、管理、 衡量
4.全球化規模；全球營運的效率和競爭彈性，並保 持對本地市場的行銷敏感度。
5.創新能力；不斷改進流程和產品能力。
6.知識工作者；機器可以自動轉動。人的工作是思 考，是解決問題，是品質保證；把人當做解決問 題的專家，而不是變動成本。
• 全面品質管理(Total quality management) • 及時(Just-in-time, JIT)生產和配送系統 • 時間式競爭法(Time-base competition) • 精簡生產∕精簡企業(Lean production∕lean