罗宾斯管理学-8组织结构与设计
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纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服 务或工程项目划分的部门结合起来的组织结 构。
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差，双重领导
矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
部门 规 划 会计系 市场营销系 管理系 信息系统系 旅游系 数量方法系
简单型结构
低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个 人手中，且正规化程度低的组织设计。六个
问题
适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一 的小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依 赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或 事业部型结构。
A营业员
B营业员
业主兼经理
C营业员
D营业员
E营业员
管理幅度同管理层次成反比关系
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
组织层级
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
管理幅度为 4人
员工数
= 4,096人
管理者层次 16 = 1,365人
1 8 64 512 4,096
管理幅度为8人
员工数
= 4,096人
管理者层次14 = 585人
扁平结构和高耸结构
技术与结构
单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产
单件生产
大批量生产 连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
现代组织设计
倾向于简约、灵活、创新 组织扁平而不是高耸 以团队结构取代层级结构 依据过程而不是职能进行组织 划分为若干较小的经营单位
六个问题
现代组织设计
1、基于团队的结构
➢ 由执行各项任务的工作小组或团队组成。打 破部门壁垒，对员工授权。
2、矩阵型结构
➢ 从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一 个或多个由项目经理领导的项目小组中工作 的一种组织设计。
工作专门化是指一项完整的任务不再由一个 人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每 个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。
➢ 专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能 带来非经济性。
➢ 现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。
工作扩大化是把若干活动合并为一件工作， 扩大工作的广度和范围。增加横向宽度。
Multidivisional）
事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组 成的组织结构。（斯隆模型）
迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等 惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备 对比职能型结构与事业部型结构
东北财经大学是一种什么结构？
国际 分布总裁
董事会主席 兼首席执行官
加拿大 分部总裁
➢ 与事业部型结构的区别，这些单位是自治的，事业部型 实行集权式的控制或资源的集中分配。
5、无边界组织
无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结 构所限定或定义的组织设计。边界包括：
➢ 横向边界是由工作专门化和部门化形成的 ➢ 纵向边界是将员工划归不同层级 ➢ 外部边界是将组织与顾客、供应商等利益相关
➢ 适应新的环境条件的要求，目前许多企业的 管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组 其组织，以便使它们变得更加精干、快速、 灵活和富有创新性。
第四节 常见的组织设计
传统的组织设计
➢ 简单型结构 ➢ 职能型结构 ➢ 事业部型结构
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有
限的对下行政指令权。
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注 意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。
四、管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级 人员的数量。
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权 化程度的一种量度。
三、组织设计
管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是 进行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造 出各式各样的组织设计。
第二节 组织设计的基本问题
工作专门化：描述组织中的任务被划分为各 项专门工作的程度。
部门化：反映将若干职位组合在一起以完成 组织目标的方式。
组织规模往往与组织的成长或发展阶段相关 联。
➢ 成长的早期，简单、灵活而集权； ➢ 规模扩大、员工增多，由松散结构转变为正规、
集权的职能型结构； ➢ 多元化、跨地区，形成分权的事业部结构； ➢ 进入集约经营阶段，创新型组织形态。
3、技术与结构
常规化技术需要高度结构化的组织 非常规技术要求更大的结构灵活性 伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究
➢ 防御战略寻求稳定性和效率性，需要机械式 的组织与之相配。
➢ 成本领先战略通过机械式结构取得高效率、 稳定性和严密的控制。
➢ 模仿战略同时使用两种结构，一方面通过机 械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方 面又借助有机式结构寻求新的创新方向。
2、规模与结构
大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程 度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例 也更多。当然，这种影响不是线性关系。
罗宾斯管理学-8组织结 构与设计
2021年7月20日星期二
一、组织的定义
1、实体组织
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合 作及不同层次的权力和责任制度而构成的人 的集合。
➢ 组织必须具有共同目标 ➢ 没有分工与协作也不能称为组织 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度
一、组织的定义
2、组织职能
指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续 的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
管理跨度：一位管理者能有效监控直接下属 的人数。
集权化：反映决策集中于组织中某一点的程 度；分权化指低层人员提供决策投入或者实 际作出决策的程度。
正规化：指组织中各项工作标准化以及员工 行为受规则和程序约束的程度。
一、工作专门化
为了有效地实现共同目标和任务，合理地确 定组织成员、任务及各项活动之间关系，并 对组织资源进行合理配置的过程。
➢ 组织结构的设计 ➢ 适度分权和正确授权 ➢ 职务人员的选择和配备 ➢ 组织文化的培育和建设 ➢ 组织运作和组织变革
二、组织结构
组织中正式确定的使工作任务得以划分、组 合和协调的框架体系。
F收款员
职能型结构（U型——Unitary ）
职能型结构是一种将相似或相关职业的专家 们组合在一起的组织设计。
营销副总裁
研发副总裁
总裁
生产副总裁 人力资源副总裁 财务副总裁
职能型结构
职能科室
厂长 职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
高度集权，内部设不同的部门
班组长
事业部型结构（M型——
本科生部 硕士生部 博士生部
研究部 咨询服务部
某工商管理学院的矩阵型结构
现代组织设计
3、项目结构
员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。
➢ 与矩阵型结构的不同，不设正式的职能部门 ➢ 与基于团队的结构不同，员工没有头衔
4、内部自治单位
独立的分权化经营的单位，每一单位都有自 己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目 标负责。
软糖 分部总裁
美国 分部总裁
食品 分部总裁
事业部制结构
总经理
研发部 财务部 人事部
计划部 设备部 采购部
微机事业部经理
经营 财务
PC
笔记本
外设事业部经理
销售 生产工厂 打印机 传真机
网络事业部经理 网络技术 广告销售部 内容服务部
总经济师
董事长 总经理
总会计师
办公室 制造业 财务部 零售业 投资部 旅馆业 研究部
划的完善程度、非管理事务的多少。 ➢ 工作条件 • 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近
似性。 ➢ 工作环境
管理幅度与管理层次
管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增 加层次，把工作交给下级去做。
格拉丘纳斯 的上下级关系理论 C = n [ 2n-1 + ( n – 1) ]
➢ 当下属数目以算术级数增加时，上下级需要 协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要 求管理组织必须分为数个层次。
机械式组织和有机式组织
机械式பைடு நூலகம்织
➢ 机械式组织——僵硬的、刻板的结构 ➢ 有机式组织——松散的、灵活的、高度适应性的结构 东财是机械式结构还是有机式结构？
1、战略与结构
结构应当服从战略
随着企业战略从单一产品向一体化、再向多 样化经营的转变，组织结构将从有机式转变 为更为机械的形式。
➢ 创新战略以创新求生存，有机式结构具有灵 活性和适应性。
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一 定程度的分散。
➢ 评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性； 对决策的控制程度。
分权的实现途径：一是改变组织设计中对管理权限 的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。
授权
上级（管理者）把手中的权力部分委让给下 级（被管理者）的过程。
➢ 分派职责、赋予职权、确立责任。
结构特征
低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
最有效的结构 有机式
机械式
有机式
四、环境与结构
环境的不确定性程度越大，越需要有机式结 构增加灵活性；在稳定简单的环境中，机械 式结构更有效。
➢ 传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集 权化为特征的机械式组织，不适于企业对迅 速变化的环境作出灵敏的反应。
组织结构的构成要素
➢ 复杂化：组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化， 纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和 控制越困难，称之为复杂化的组织。
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一 个组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正 规化。
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度。如果决策高 度集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并 服从，为集权化的组织；反之，分权化组织。
石蜡副总裁 化学制品副总裁
浇铸经理
冲压经理
工厂经理 制管经理
精轧经理
检验包装发运
零售部经理
销售经理 批发部经理
政府机构部经理
该公司运用了几种部门化的方法？
三、指挥链
指挥链：从高层延伸到基层一条持续的职权线。 包括职权、职责和统一指挥。
传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋 职权和职能职权三种类型。
➢ 早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对 下属保持紧密控制，管理层次多。
➢ 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度， 出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中。
➢ 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理 者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一 致性的要求。
（迷恋职权）
现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对 统一指挥的否定。（重视权力）
职权与权力
职权的类型
直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权 的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发 布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线 职权。
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权， 拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提 出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥 权和决策权。
职权可以下授，责任不能下授，上级管理者 要承担最终责任。
➢ 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张 更多的分权和授权。
六、正规化
高度正规化的组织
➢ 明确的职位说明 ➢ 许多的规则条例 ➢ 对工作过程订立明确的程序
第三节 组织设计决策
机械式组织和有机式组织 组织设计的权变因素
➢ 战略与结构 ➢ 规模与结构 ➢ 技术与结构 ➢ 环境与结构
扁平结构
➢ 有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快， 被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选 择和培训下属人员。但不能严密地监督下级， 增加了同级间相互沟通联络的困难。
高耸结构
➢ 具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协 调。但层次增多，需要的管理人员多，协调工 作急剧增加，影响下级人员的积极性与创造性。
工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和 责任心的角度，使其体验工作的内在意义、 挑战性和成就感。增加纵向深度。
二、部门化
部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过 程。
经理
工程经理
会计经理
制造经理
人力资源经理
采购经理
东北销售主管
销售副总裁
华北销售主管
华中销售主管
华南销售主管
燃料副总裁
总裁
润滑油副总裁
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差，双重领导
矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
部门 规 划 会计系 市场营销系 管理系 信息系统系 旅游系 数量方法系
简单型结构
低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个 人手中，且正规化程度低的组织设计。六个
问题
适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一 的小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依 赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或 事业部型结构。
A营业员
B营业员
业主兼经理
C营业员
D营业员
E营业员
管理幅度同管理层次成反比关系
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
组织层级
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
管理幅度为 4人
员工数
= 4,096人
管理者层次 16 = 1,365人
1 8 64 512 4,096
管理幅度为8人
员工数
= 4,096人
管理者层次14 = 585人
扁平结构和高耸结构
技术与结构
单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产
单件生产
大批量生产 连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
现代组织设计
倾向于简约、灵活、创新 组织扁平而不是高耸 以团队结构取代层级结构 依据过程而不是职能进行组织 划分为若干较小的经营单位
六个问题
现代组织设计
1、基于团队的结构
➢ 由执行各项任务的工作小组或团队组成。打 破部门壁垒，对员工授权。
2、矩阵型结构
➢ 从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一 个或多个由项目经理领导的项目小组中工作 的一种组织设计。
工作专门化是指一项完整的任务不再由一个 人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每 个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。
➢ 专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能 带来非经济性。
➢ 现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。
工作扩大化是把若干活动合并为一件工作， 扩大工作的广度和范围。增加横向宽度。
Multidivisional）
事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组 成的组织结构。（斯隆模型）
迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等 惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备 对比职能型结构与事业部型结构
东北财经大学是一种什么结构？
国际 分布总裁
董事会主席 兼首席执行官
加拿大 分部总裁
➢ 与事业部型结构的区别，这些单位是自治的，事业部型 实行集权式的控制或资源的集中分配。
5、无边界组织
无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结 构所限定或定义的组织设计。边界包括：
➢ 横向边界是由工作专门化和部门化形成的 ➢ 纵向边界是将员工划归不同层级 ➢ 外部边界是将组织与顾客、供应商等利益相关
➢ 适应新的环境条件的要求，目前许多企业的 管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组 其组织，以便使它们变得更加精干、快速、 灵活和富有创新性。
第四节 常见的组织设计
传统的组织设计
➢ 简单型结构 ➢ 职能型结构 ➢ 事业部型结构
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有
限的对下行政指令权。
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注 意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。
四、管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级 人员的数量。
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权 化程度的一种量度。
三、组织设计
管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是 进行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造 出各式各样的组织设计。
第二节 组织设计的基本问题
工作专门化：描述组织中的任务被划分为各 项专门工作的程度。
部门化：反映将若干职位组合在一起以完成 组织目标的方式。
组织规模往往与组织的成长或发展阶段相关 联。
➢ 成长的早期，简单、灵活而集权； ➢ 规模扩大、员工增多，由松散结构转变为正规、
集权的职能型结构； ➢ 多元化、跨地区，形成分权的事业部结构； ➢ 进入集约经营阶段，创新型组织形态。
3、技术与结构
常规化技术需要高度结构化的组织 非常规技术要求更大的结构灵活性 伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究
➢ 防御战略寻求稳定性和效率性，需要机械式 的组织与之相配。
➢ 成本领先战略通过机械式结构取得高效率、 稳定性和严密的控制。
➢ 模仿战略同时使用两种结构，一方面通过机 械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方 面又借助有机式结构寻求新的创新方向。
2、规模与结构
大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程 度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例 也更多。当然，这种影响不是线性关系。
罗宾斯管理学-8组织结 构与设计
2021年7月20日星期二
一、组织的定义
1、实体组织
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合 作及不同层次的权力和责任制度而构成的人 的集合。
➢ 组织必须具有共同目标 ➢ 没有分工与协作也不能称为组织 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度
一、组织的定义
2、组织职能
指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续 的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
管理跨度：一位管理者能有效监控直接下属 的人数。
集权化：反映决策集中于组织中某一点的程 度；分权化指低层人员提供决策投入或者实 际作出决策的程度。
正规化：指组织中各项工作标准化以及员工 行为受规则和程序约束的程度。
一、工作专门化
为了有效地实现共同目标和任务，合理地确 定组织成员、任务及各项活动之间关系，并 对组织资源进行合理配置的过程。
➢ 组织结构的设计 ➢ 适度分权和正确授权 ➢ 职务人员的选择和配备 ➢ 组织文化的培育和建设 ➢ 组织运作和组织变革
二、组织结构
组织中正式确定的使工作任务得以划分、组 合和协调的框架体系。
F收款员
职能型结构（U型——Unitary ）
职能型结构是一种将相似或相关职业的专家 们组合在一起的组织设计。
营销副总裁
研发副总裁
总裁
生产副总裁 人力资源副总裁 财务副总裁
职能型结构
职能科室
厂长 职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
高度集权，内部设不同的部门
班组长
事业部型结构（M型——
本科生部 硕士生部 博士生部
研究部 咨询服务部
某工商管理学院的矩阵型结构
现代组织设计
3、项目结构
员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。
➢ 与矩阵型结构的不同，不设正式的职能部门 ➢ 与基于团队的结构不同，员工没有头衔
4、内部自治单位
独立的分权化经营的单位，每一单位都有自 己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目 标负责。
软糖 分部总裁
美国 分部总裁
食品 分部总裁
事业部制结构
总经理
研发部 财务部 人事部
计划部 设备部 采购部
微机事业部经理
经营 财务
PC
笔记本
外设事业部经理
销售 生产工厂 打印机 传真机
网络事业部经理 网络技术 广告销售部 内容服务部
总经济师
董事长 总经理
总会计师
办公室 制造业 财务部 零售业 投资部 旅馆业 研究部
划的完善程度、非管理事务的多少。 ➢ 工作条件 • 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近
似性。 ➢ 工作环境
管理幅度与管理层次
管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增 加层次，把工作交给下级去做。
格拉丘纳斯 的上下级关系理论 C = n [ 2n-1 + ( n – 1) ]
➢ 当下属数目以算术级数增加时，上下级需要 协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要 求管理组织必须分为数个层次。
机械式组织和有机式组织
机械式பைடு நூலகம்织
➢ 机械式组织——僵硬的、刻板的结构 ➢ 有机式组织——松散的、灵活的、高度适应性的结构 东财是机械式结构还是有机式结构？
1、战略与结构
结构应当服从战略
随着企业战略从单一产品向一体化、再向多 样化经营的转变，组织结构将从有机式转变 为更为机械的形式。
➢ 创新战略以创新求生存，有机式结构具有灵 活性和适应性。
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一 定程度的分散。
➢ 评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性； 对决策的控制程度。
分权的实现途径：一是改变组织设计中对管理权限 的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。
授权
上级（管理者）把手中的权力部分委让给下 级（被管理者）的过程。
➢ 分派职责、赋予职权、确立责任。
结构特征
低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
最有效的结构 有机式
机械式
有机式
四、环境与结构
环境的不确定性程度越大，越需要有机式结 构增加灵活性；在稳定简单的环境中，机械 式结构更有效。
➢ 传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集 权化为特征的机械式组织，不适于企业对迅 速变化的环境作出灵敏的反应。
组织结构的构成要素
➢ 复杂化：组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化， 纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和 控制越困难，称之为复杂化的组织。
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一 个组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正 规化。
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度。如果决策高 度集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并 服从，为集权化的组织；反之，分权化组织。
石蜡副总裁 化学制品副总裁
浇铸经理
冲压经理
工厂经理 制管经理
精轧经理
检验包装发运
零售部经理
销售经理 批发部经理
政府机构部经理
该公司运用了几种部门化的方法？
三、指挥链
指挥链：从高层延伸到基层一条持续的职权线。 包括职权、职责和统一指挥。
传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋 职权和职能职权三种类型。
➢ 早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对 下属保持紧密控制，管理层次多。
➢ 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度， 出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中。
➢ 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理 者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一 致性的要求。
（迷恋职权）
现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对 统一指挥的否定。（重视权力）
职权与权力
职权的类型
直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权 的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发 布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线 职权。
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权， 拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提 出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥 权和决策权。
职权可以下授，责任不能下授，上级管理者 要承担最终责任。
➢ 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张 更多的分权和授权。
六、正规化
高度正规化的组织
➢ 明确的职位说明 ➢ 许多的规则条例 ➢ 对工作过程订立明确的程序
第三节 组织设计决策
机械式组织和有机式组织 组织设计的权变因素
➢ 战略与结构 ➢ 规模与结构 ➢ 技术与结构 ➢ 环境与结构
扁平结构
➢ 有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快， 被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选 择和培训下属人员。但不能严密地监督下级， 增加了同级间相互沟通联络的困难。
高耸结构
➢ 具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协 调。但层次增多，需要的管理人员多，协调工 作急剧增加，影响下级人员的积极性与创造性。
工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和 责任心的角度，使其体验工作的内在意义、 挑战性和成就感。增加纵向深度。
二、部门化
部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过 程。
经理
工程经理
会计经理
制造经理
人力资源经理
采购经理
东北销售主管
销售副总裁
华北销售主管
华中销售主管
华南销售主管
燃料副总裁
总裁
润滑油副总裁