《比音勒芬公司员工招聘问题调研分析》

比音勒芬公司员工招聘问题调研分析
1 绪论 (1)
1.1 研究背景 (1)
1.2 研究目的及意义 (1)
1.3 国内外文献综述 (1)
1.4 研究方法及路线 (2)
2 相关理论概述 (3)
2.1 员工招聘的概念 (3)
2.2 员工招聘的流程 (3)
2.3 员工招聘理论 (4)
3 比音勒芬公司人员招聘的现状分析 (5)
3.1 公司概况 (5)
3.2 公司的招聘方法 (5)
3.3 招聘满意度情况调查 (6)
3.4 公司员工招聘存在的问题 (8)
4 比音勒芬公司员工招聘存在问题的原因分析 (11)
4.1 缺乏人力资源战略规划 (11)
4.2 招聘管理工作缺乏具体分析 (11)
4.3 招聘体系与制度不完善 (11)
4.4 招聘人员专业水平不足 (12)
5 比音勒芬公司员工招聘改进的优化措施 (13)
5.1 制定科学合理的用人规划 (13)
5.2 重视甄选环节针对性与灵活性 (13)
5.3 建立健全招聘评估反馈制度 (13)
5.4 开拓多元招聘渠道 (14)
6 结论 (15)
参考文献 (16)
1 绪论
1.1 研究背景
最近几年，世界瞬息万变，经济环境发生巨大变化。

云计算、大数据、人工智能的进步推动了许多企业进入新兴业务，企业转型不可避免地会引发一些人力资源管理问题。

就内部发展而言，企业转型需要进行制度的变革。

但需要注意的是，随着企业的快速发展，会导致组织架构出现混乱，并且更多的资源将被分配到职能重叠或无贡献的岗位上，进而造成资源的浪费。

此外，就外部发展而言，进入新兴产业的企业会面临结构性人才短缺的问题。

这主要是因为我国创新服饰行业人才的现状是年轻化、高学历，如果陷入流失率快、缺口大的情况，企业就会降低招聘要求。

因此，这些问题会严重阻碍我国创新服饰企业在二三线城市的发展(李雪晴, 张宇航,2022)。

对于当前处于转型阶段的创新服饰企业来说，更需要从人才的角度去面对发展的需求，而不仅仅是进行片面的人才选拔。

也就是说，公司与人才的会晤是以人为本的管理理念赢得激烈的人才竞争，所以，完善人才招聘策略和高效的人才招聘体系是转型期企业管理的核心。

1.2 研究目的及意义
就企业而言，招聘是获取人力资源的最重要渠道，同时其对企业的快速发展也有着巨大的双向作用。

事实上，成功的招聘是业务增长的基础，但招聘结果往往远低于中小企业的预期。

但需要注意的是，目前有很多成功的商业例子可以作为参考，而在这之中，发展阶段的招聘策略尤为重要，这主要是因为公司内部条件和资源的不同，容易导致公司文化和人力水平也存在较大的差异。

基于此，本文的研究为完善比音勒芬公司的招聘战略为最终目标，进而通过增强比音勒芬企业的核心竞争力，帮助正在转型或实施人力资源改革管理的企业解决当前面临的问题。

在此基础上，充分发挥出创新服饰行业的人力资源管理的重要的指导作用，并为国内同类创新服饰企业的人才招聘工作的推进提供帮助。

1.3 国内外文献综述
1.3.1 国内研究综述
王梦阳,赵子涵,刘佳（2021）将招聘的含义分为广义和狭义两个方面。

就广义方面而言，招聘中的人员选拔和安置过程考虑到了公司的长远发展需要；就狭义方面而言，有效的狭义招聘信息不仅在公司外部而且在公司内部，也就是说，二者都是在招聘过程中对内对外公开的，而招聘求职者是为了公司的发展。

陈思雨,杨乐逸（2021）指出，
招聘是企业通过各种渠道吸纳、选拔、招聘所需人才的过程。

黄静怡,周泽宇,吴雨（2020）认为，企业要想减少招聘预算，降低招聘风险，就需要慎重选择适合公司发展的招聘渠道，从而确保员工队伍的多元化。

徐凡婷,孙天瑞（2019）指出，企业在选择合适的招聘渠道时应考虑三个因素：一是要结合自身发展，二是要充分分析岗位特点，三是要对各个招聘渠道进行比较。

郑嘉琪,朱心怡, 秦明（2015）认为，企业的招聘工作要顺应时代发展，稳步引入大众化的网络平台进行招聘工作。

尤璇玉,许昊若（2016）提出了人力资源的三个要点：第一，人力资源规划应该是任何企业战略规划的重点，第二，中小企业人力资源部门在制定人力资源时要紧跟企业发展。

三是制定短期和长期招聘计划，有效提高企业的招聘效率。

1.3.2 国外研究综述
美国著名学者爱德华·拉齐尔（2003）将招聘视为企业以最低成本聘用更多人才，通过各种渠道和工具选拔企业所需人才的一种手段。

简而言之，它通过实施招聘计划和实施招聘流程来寻找求职者。

约瑟夫·M·普蒂（1999）建议招聘以有效的人才发现和预测以利用潜在人才为前提。

为确保因空缺而产生的未来人才，需要通过相关政策的制定和决策来规划和满足未来人才的实际需求(郭欣妍,高天宇, 邓晨,2020)。

Pamela（2004）提出了双向选择，充分体现了有效招聘、与公司战略协调、公开公平的原则。

Alan lewis （2010）在《我们招聘如何做到文化第一，技能第二》中指出，为了维持公司的长期发展，需要聘用能够与企业理念和生活融为一体的员工。

杰克˙韦尔奇（2010）在自传中认为，管理者必须通过正直、智慧、成熟三项考验，具备4E1P的特殊品质：正能量、激励他人的能力、决策力和执行力。

另外，这四个特质是尽责性、反应能力、才能和对挫折的强烈抵抗力。

现阶段，国内外学者大多基于人事岗位匹配和胜任力来衡量员工胜任力标准，对招聘效率、绩效考核和培训效果起到重要作用。

国内外学者研究的不同之处在于，国内学者在国外先进理论知识的基础上，结合中国国情，提出了自己的招聘理论，如制定招聘标准、加强职业培训等。

主要体现在以下几个方面(谢宇轩,彭心怡, 曹子涵, 袁涵,2020)：一是上述理论招聘时间过长，难以在短时间内实现小微耐材企业对员工的需求。

二是上述理论招聘流程过多，不适合小微耐材企业灵活多变的特点。

三是由于缺乏基本的理论支撑，使得小微耐材企业无法在短时间内建设属于自己的人力资源队伍；四是需要发挥出一批小微耐材企业的优势，在招聘人员中进行相互交流和相互学习。

基于此，本论文针对小微耐材企业的员工招聘问题进行了研究和探索，并严格按照小微耐材企业的发展特点和存在问题，补充现有理论的不足，提出科学合理的招聘策略，进而制定保障措施，在此基础上，有效解决小微耐材企业当前存在的招聘问题。

1.4 研究方法及路线
1.4.1 研究方法
第一，文献分析法。

本文收集并参考了大量有关人力资源管理和员工招聘的相关文献，通过对这些文献的研究，为比音勒芬公司员工招聘的制定和实施提供了理论支持。

第二，案例分析法。

分析、总结、归纳比音勒芬公司员工招聘的实际招问题，并针对比音勒芬公司整个招聘过程中的不足，提出了较为合理的优化方案。

1.4.2 研究路线
论文总体思路是“介绍原理——分析现状——提出问题——解决问题”，论文重点是在“分析现状”、“提出问题”和“解决问题”上，通过阅读大量的期刊，书籍和网络上搜集相关资料，对比音勒芬公司员工招聘中存在的问题进行分析，并提出了行之有效的建议。

2 相关理论概述
2.1 员工招聘的概念
招聘是指一个组织在职位空缺和人员短缺的情况下，从社会中寻找合适的员工的一系列过程。

企业的优秀人员，主要取决于有效的招聘方法。

当今时代是人才竞争的时代。

为了提高企业的竞争力，创造企业的成功，实现战略目标，企业必须寻找合适的、经济的、快速的招聘方法，大量招聘出色的员工(戴晨萱, 于梦瑶,2021)。

就一般而言，一般的企业可以通过公司的人员内部晋升、人员轮换或通过外部招聘等一些方法，从而获得新的人才来填补公司一些职位的空缺。

及时、快速、低成本的来招聘并确定一些合适的求职者是每个公司招聘的最为重要目的。

优秀、稳定、有利可图的企业团队是企业之间的核心竞争力之一。

如今，市场上人力资源十分的稀缺让市场上人才竞争变得愈加激烈，招聘绝对是一个企业为实现经营管理所不可或缺的一件大事。

2.2 员工招聘的流程
在实践中，招聘工作流程主要包括以下内容(侯珊悦,雷凯旋,2018)：
（1）人力资源规划。

企业战略规划决定人力资源规划，人力资源规划是人力资源各模块工作开展的基础。

（2）招聘计划。

招聘计划属于人力资源规划的一部分，包括内容有招聘预算、确认招聘直接负责人、计划招聘人员数量和人员结构、各类人员的招聘标准、招聘渠道和招聘方法等。

（3）招聘实施。

即通过招聘需求分析明确岗位人才画像，通过发布招聘广告吸引候选人的过程。

尤其需要重视招聘需求分析，即确认招聘标准，是招聘能顺利完成的保障。

（4）招聘选拔。

即企业依据岗位胜任标准，综合运用心理学、管理学等学科知识，通过科学的选拔方式和测评工具，对应聘者进行全面客观的评价，目的是甄别并选拔出适宜录用人员。

选拔所依据的信息主要分为两大类：知识、技能、能力和人格、兴趣、偏好(唐萱怡,罗鑫)。

（5）录用决策。

即对招聘选拔结果进行综合评估并做出是否给予录用的决定，通常还会结合背景调查结果做决策支持。

图2.1公司招聘流程
2.3 员工招聘理论
2.3.1 胜任力理论
“胜任力”由哈佛大学教授麦克利兰于1973年正式提出，理论认为胜任力是将工作中卓越成就者与绩效表现一般者区分开来的个人的深层次特征。

胜任力具有以下3个重要特征表现(殷溪美,钟宝骏,雪霜,2021)：（1）是与员工工作绩效表现有密切关系的行为特征或习惯，可以用来预测员工未来的工作表现；（2）是在具体的工作任务场景表现出来，且在不同环境和职位情形下表现是不同的，即具有动态性；（3）能够区分绩效优秀者与绩效普通者之间的差别。

企业通常使用冰山模型描述胜任力的构成。

冰山之上的是知识与技能，是显性容易识别的，且容易根据后天的学习和发展而发生改变。

隐藏于冰山之下的是社会角色、自我概念、人格特质和动机，这些特征存于意识形态的深层，难以被识别，且难以被评估和通过学习和发展而进行改变。

冰山以下部分是鉴别绩效优异者和普通者的关键因素(贾怡萱,丁娟娟,2020)。

基于胜任力的概念，麦克利兰还提出了胜任素质模型，是根据岗位胜任力建立的与工作绩效相关，可以测量的一组行为特征。

胜任素质模型可以用在人力资源各模块工作中。

2.3.2 特质因素理论
特质因素理论是1909年由美国波士顿大学教授弗兰克·帕森斯提出的，理论认为，人的特质与职业相匹配是进行职业选择的关键点。

特质即个人的人格特征，类似于胜任力中提出的胜任素质，需要通过测评工具来加以衡量。

因素即岗位的权责和任职条件等信息，可以通过工作分析来获取(范凡怡, 姚彦宇, 卢梦,2021)。

该理论的核心观点可以理解为员工与组织的相容性与匹配程度越高，员工的工作绩效会越好，给组织带来更高的收益。

因此组织在进行选拔时，需要注意选择在“特质”和“因素”方面和组织实际情况和价值观相匹配的人员。

在实践中，要做到员工与组织的相融，实现人职匹配，主要有三个步骤(江雨洁, 薛
玉兰,2021)：1、进行工作分析，以确定特定岗位的职权、界定等信息，即岗位特征；2、建立岗位胜任素质模型，以明确岗位胜任特征和人才画像，即胜任岗位的人的特征；3、使用科学有效的评估方法，以期甄选出合适候选人。

本文在探讨选拔合适中高层管理人才的对策时，也是围绕这三方面展开。

3 比音勒芬公司人员招聘的现状分析
3.1 公司概况
比音勒芬公司是我国创新服饰行业的代表性企业，深耕创新服饰领域多年，比音勒芬在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家创新服饰企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质创新服饰企业500强”。

比音勒芬的发展是我国创新服饰企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国创新服饰企业的发展状况。

3.2 公司的招聘方法
就比音勒芬公司而言，技术部和人力资源部负责技术人才的招聘和选拔，而工作分工是技术部的要求，包括前期工作准备，简历审核，技术面试以及薪资建议。

另外，由比音勒芬人力资源部门负责报告需求、做出决策以及评估招聘和薪酬。

但需要注意的是，技术部门招聘的主要职责人是部门负责人(易晴畅,阮雯萱, 陆鸿,2022)。

事实上，工作流程由比音勒芬公司非固定核心骨干进行简历筛选和技术初筛、部门主管进行审核、人力资源进行最终的筛选。

按照薪酬保密原则，需要由部门负责人提出薪酬建议，并由HR 确定薪酬结构。

目前来看，比音勒芬人力资源部人力资源经理负责监督人力资源部的整体工作，并向总经理和集团行政总监汇报工作，招聘培训专家负责招聘工作，负责员工的入职、离职、调动等劳资关系工作，同时也负责比音勒芬组织活动、薪酬绩效考核、薪酬福利等企业文化工作，这些招聘专员都具有三年以上的工作经验，并且承担的工作量也较大。

因此，由于比音勒芬技术部的工作压力较大，所以需要优先完成工作，但这就容易出现招聘支持程度低和频繁更改面试官的情况。

3.2.1 外部招聘
比音勒芬公司主要招聘技术研发人才，这些人才主要活跃在网络上。

因此，在线招聘是公司主要的外部招聘渠道。

为确保人才，比音勒芬主要通过校园招聘来获取大量初级人才，并通过教育将其培养为中高级人才(洪晴雨, 石婷婷,厉美,2020)。

过去，企业没有长期、固定合作的猎头公司，这主要是因为比音勒芬创新服饰公司没有招聘这些人才的想法。

但需要注意的是，内部推荐也是公司重要的外部招聘渠道，主要由人力资源部牵头，根据岗位设置推荐奖金1000元、3000元、5000元，以鼓励比音勒芬服装内部员
工，推荐外部候选人加入比音勒芬公司。

此外，比音勒芬公司的招聘团队每月公布急需职位，接受员工推荐，如果推荐人成功转为全职职位，则发放推荐奖励。

事实上，为加强比音勒芬人才层次建设，公司每年秋季举办校园招聘活动，围绕成都、西安、重庆、武汉的985/211高校展开。

进入大学并进行介绍后，比音勒芬服装公司通过现场简历筛选和面试筛选符合录取条件的实习生，并进行培训，弥补比音勒芬的人才的缺口。

3.2.2 内部招聘
目前来看，内部招聘不但是比音勒芬公司的招聘渠道，同时也是比音勒芬服装员工调整职业方向、提升职业生涯的重要手段。

事实上，内聘员工熟悉比音勒芬服装公司业务，认同比音勒芬的公司文化，适应成本低。

并且在进行内部招聘开始时，人力资源和需求部门详细分析所需职位和过去的工作表现，以选择合适的候选人，经过选拔、筛选和终选，完成工作变动或晋升(黄静怡,周泽宇,吴雨)。

但需要注意的是，当前比音勒芬的内部招聘主要发生在从测试到研发以及从研发到项目或产品管理的工作过渡中，当然其也是比音勒芬服装内部员工实现职业转型和发展路径的主要手段。

根据年度技术人才招聘渠道分析表（见表3-1），比音勒芬公司的主要渠道为网络招聘、校园招聘、内部推荐等外部招聘方式，而比音勒芬的网络招聘渠道则通过传统招聘网站智联招聘进行招聘。

这是软件公司常见的招聘渠道，比较传统。

事实上，进入算法行业后，由于人力资源的变化，他们没有重新评估招聘渠道。

尤其是创新服饰公司转型后进入高速发展阶段后，由于创新服饰市场所需的人才较为稀缺，进而容易引起人才招聘的障碍。

表3.1 研发人员招聘渠道确聘人员比例
3.3 招聘满意度情况调查
本次问卷调查对象确定为比音勒芬招聘人员和入职员工两大类：前一类为比音勒芬服装参与招聘工作的人员，包括比音勒芬服装的行政人事部工作人员、用人部门、参与面试成员，这类人员多次参与招聘工作，对比音勒芬的招聘工作各方面较为熟悉，应该对招聘管理体系有深入认知，能够做出有效评价；第二类为近3年进入比音勒芬公司的员工，这类人员是招聘工作实施对象，应当对于比音勒芬公司招聘管理工作有自己的评
判。

表3.2 比音勒芬公司岗位类别构成表
表3.3 比音勒芬公司年龄构成表
从比音勒芬公司岗位类别调研数据可以看出：针对招聘工作人员，73%的调查对象对比音勒芬公司人力资源规划评价为一般或不太合理。

66%的调查对象对比音勒芬招聘需求管理评价为一般或者不太规范；60%的调查对象对招聘渠道评价为比较多样化或一般；超过半数的调查对象对招聘流程和招聘选拔标准评价为一般或不太规范合理；46%的调查对象对面试小组成员结构、分工评价为合理且专业(徐凡婷,孙天瑞)；只有20%的调查对象对招聘评估工作评价为比较合理或合理。

27%的调查对象对比音勒芬公司招聘整体工作评价为比较满意或者满意。

具体如3所示。

表3.4 比音勒芬公司岗位类别调研数据
从比音勒芬公司年龄问卷调研数据可以看出：调查对象应聘时68%从招聘网站以及校园招聘两个渠道获知招聘信息；58%的调查对象对比音勒芬公司发布的招聘信息评价为一般或比较不准确；在面试方面，多数调查对象经过1-2轮面试，但超半数调查对象对面试安排评价为一般或较不合理，63%的调查对象对比音勒芬服装面试官评价为一般或比较不专业。

84%的调查对象对招聘甄选方法评价为一般或比较单一。

58%的调查对象对招聘流程评价为一般或比较不合理。

此外，多数调查对象对比音勒芬公司录用工作和招聘管理工作一般或比较满意，但是74%的调查对象对比音勒芬录用跟踪工作评价为一般或者比较不密切。

具体如表3.5所示。

表3.5 比音勒芬公司年龄调研数据
3.4 公司员工招聘存在的问题
3.4.1 招聘录用缺乏长远规划
比音勒芬公司的招聘录用工作缺乏长远规划。

公司需要的销售人员本身的流动性较大，并且招聘也较为简单，比音勒芬公司总是在缺乏了销售人员时才去招聘，虽然确实可以招聘到销售人员，但是从员工入职到熟练业务，这之间又消耗了很多资源。

事实上，这些情况是由于缺乏人力资源规划作为基础。

企业招聘人员未完全符合岗位要求或不完全理解岗位职责的，没有合格的候选人(郑嘉琪,朱心怡, 秦明)。

比音勒芬公司对这一环
节重视不够，因此其招聘人员的专业素质不足，招聘意识也不到位，导致招聘过程中无法有效满足人力资源规划的要求。

同时，比音勒芬企业对招聘人员的筛选比较粗糙，没有按照一定的标准进行甄选，造成其窗口形象的缺失，极大的影响了应聘者的积极性和兴趣，导致比音勒芬招聘质量下降。

其次，应聘者缺乏职前培训，导致相关人员缺乏专业素质，缺乏招聘目标等因素，以及缺乏应聘工作的必要意识，导致某些人才流失，降低了应聘工作的有效性。

对于创新服饰企业内部的一些特殊岗位，其技能要求过高或其他要求过高，都会导致创新服饰行业市场缺乏这类人才，造成长期的职位空缺，因此只能缩减到次优，这种范围将使岗位与比音勒芬员工特征不匹配，使员工的价值无法充分发挥，最终使比音勒芬企业难以实现业绩。

在录用的前期，应聘者没有接受正规的培训，不了解比音勒芬服装企业各部门的工作流程，难以满足用人部门的紧迫性，月度考核要求严格，新员工绩效指标无法完成。

3.4.2 甄选环节不够全面
比音勒芬公司人力资源部招聘人员对应聘者的简历进行分析，了解应聘者的个人信息、学历、工作经历、薪资期望等信息。

采用笔试的方式对应聘者的基本知识和专业知识进行考核，以快速区分应聘者的知识水平，但比音勒芬的笔试过程也不规范，是由应聘者在一旁做题，缺乏监督(尤璇玉,许昊若,2020)。

总的来说，比音勒芬公司在招聘上不够全面，总是忽略了某些因素，导致录用之后，人员在工作岗位上出现某些问题。

然而，比音勒芬招聘工作由人力资源部负责，与比音勒芬其他部门之间在招聘需求是否合理、实施人才招聘是否恰当、被招聘人员是否适合该职位等方面缺乏深入沟通。

有时两者之间会有一些协调，但执行上充满了漏洞。

比音勒芬公司在招聘业务专员时，虽然邀请了业务部门的参与，但两者并不携手。

首先，它是由比音勒芬服装人力资源部门检查，然后它被认为是可行的，要求业务部门再来面试自己。

然后，在业务部门完成面试后，比音勒芬人力资源部门将接手这个工作，如果不可能的话，那么它将继续寻找下一批人，人力资源部门的人不会问为什么。

这不仅使人们无法了解比音勒芬各个部门招聘要求，而且造成招聘工作的盲目性，不利于招聘工作的开展。

3.4.3 缺乏招聘评估反馈制度
招聘过后进入评估反馈阶段，在此阶段当中其实就是对于招聘结果的一种反馈。

在比音勒芬公司的招聘会议结束之后，比音勒芬公司就会对整个招聘的流程做出一个总结，在总结当中招聘材料所需要的各种出处就都可以得到了系统的计算。

一般来讲，只有评估出招聘过程出现的问题，才可以进一步的有成效改进，比如对于我们的招聘有哪些地方是不好的，还需要进一步的加强改进的。

如果比音勒芬企业不重视像这样的一种招聘的反馈机制，那么，其招聘当中出现的问题可能在下一次可能还会暴露出来。

3.4.4 招聘渠道单一
过去比音勒芬公司对人才的相对需求不大，所以招聘渠道的选择相对单调。

一般人员招聘基本选择网上招聘，并被选为几家传统主流招聘网站，部分中高级管理岗位采用。