科研院所优化提升组织绩效管理探析

文/中国航空发动机研究院 崔会强 朱锟
［摘　要］科研院所是科学研究和技术创新的重要基地，是实施创新驱动发展战略的重要力量。

随着科研院所承担的科研任务越来越多，管理难度逐年增大，亟须快速提升基础运营管理能力。

本文立足科研院所组织绩效管理，坚持问题导向，借鉴PDCA 循环管理方法，提出了从组织绩效计划制定到考核实施，再到改进提升的全周期闭环管理思路，为科研院所提升基础运营管理能力提供了有益借鉴。

［关键词］
科研院所；基础运营；组织绩效管理
科研院所优化提升组织绩效管理探析
建设与世界一流新型研发机构相匹配的科研和管理工作体系，加快转型发展，提升核心竞争力，是当前科研院所普遍面临的一项重要课题。

本文立足科研院所组织绩效管理，坚持问题导向，借鉴PDCA 循环管理方法，提出了从组织绩效计划制定到考核实施，再到改进提升的全周期闭环管理思路，为科研院所提升基础运营管理能力提供了有益借鉴。

一、组织绩效管理的内涵
组织绩效管理是企业通过设定一定的目标考核指标体系，对某个部 门/单位在一定周期内完成既定目标任务的效率和质量、取得的经营业绩等进行全方位评价的过程。

企业的组织绩效不同于个人绩效，组织绩效体现的是一个部门/单位整体的经营业绩，而个人绩效是建立在组织绩效的基础上，对个人在组织中所做的贡献和取得的工作成绩进行评价的过程。

二、目前存在的主要问题
（一）组织绩效考核指标体系不健全
作为一个特殊而重要的社会组
织，科研院所主要承担着国家战略性、前沿性和基础性科研任务，其组织绩效考核导向主要以完成科研任务为主，经济指标和基础工作指标占比较低。

其中，科研部门主要承担各类科研任务，职能部门主要承担管理职能任务。

不同的科研部门和管理部门，因承担的任务性质不同和职责定位的差异，导致承担任务的重要程度和任务管理难度不尽相同，无法采用简单的“一刀切”方式来进行绩效考核。

因此，如果组织绩效考核指标体系设置过于单一或者不进行差异化管理，组织绩效考核的公平性和激励作用将难以体现。

（二）与上级高标准的管理要求融合程度不够
长期以来，科研院所组织绩效考核主要关注科研任务的完成，缺乏对科研任务和管理任务进行全方位的考核评价，未能有效落实上级对直属单位的全方位管理要求，导致上级布置的部分年度重点任务偶有疏忽，进而影响上级对本单位整体经营层面的经营业绩考核水平。

（三）组织绩效管理考核后评价
反馈机制不健全
组织绩效管理作为一项提升公司内部管理水平的重要抓手，其本质目的是针对阶段目标制定良好的措施并通过加强过程管理和改进，促进工作任务高质量完成或实现不断地超越。

如果只关注考核过程和结果而忽略考核后评价和跟踪，则组织绩效管理并没有实现真正的闭环管理，将失去它的本质意义。

三、优化提升与方法研究
科研院所优化提升组织绩效管理，主要是借鉴PDCA 循环管理的方法，加强从组织绩效计划制定到考核实施再到改进提升的全周期闭环管理，进而实现组织绩效管理体系的不断优化完善，来支撑本单位基础运营管理能力的有效提升。

（一）优化组织绩效考核指标体系，突出重点任务考核导向
参照上级对直属单位的考核模式，根据上级考核责任书任务、综合计划纲要下达情况以及科研院所战略规划、组织绩效管理制度等文件，结合历史数据、行业发展状况、业务管理重点以及资源配置等因素，并考虑
工作研究WORK STUDIES
国企管理2024.5
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不同部门业务特点和重要程度，进一步完善组织绩效考核指标体系，全面开展分类考核，确保各部门绩效考核目标兼具挑战性和可操作性。

按照重点考核计划任务、适当考核经济指标、同步考核基础管理的框架，明确以季度为考核周期，构建形成任务指标、基础工作指标、主观评价和加扣分奖励的“3+1”组织绩效考核体系，实现计划任务与绩效考核的有机统一。

（如表1所示）
其中，任务指标突出计划完成情况、财经指标、临时任务3项二级指标的考核；基础工作指标突出公文质量、采购计划、质量安全生产及节能减排、成本工程、预算执行、党建工作、廉政建设、安全保密8项二级指标的考核；主观评价反映各部门工作主动性、工作态度、工作成果和工作饱满度4项二级指标的考核，由主要院领导、副职院领导、各部门领导共同参与完成评价；加扣分项体现获得上级表彰、获奖、管理提升、集团年度经营业绩考核结果和协同工作延迟、否决扣分项等奖惩措施。

在原有多维度评价的基础上，分类优化考核指标和内容，将各类专项计划、部门例会任务纳入计划考核体
系进行全方位考核评价，完善权重比
例结构，重点提高计划任务指标的考
核权重占比，发挥绩效考核激励与拉
动作用，牵引提升对计划任务高质量
完成的关注度。

在绩效考核实施过程中，让各相
关部门均参与到考核评价中，计划完
成情况、财经指标等重点考核指标由
相关归口部门进行评价打分，由最终
考核归口管理部门进行汇总整理，经
分管院领导和主要院领导审核后提交
单位内部会议决策，确保考核结果的
公平公正。

（二）强化上级业绩考核结果运
用，确保上级部署有效落实
为确保上级下达的年度重点工
作任务的高标准落实，研究院对完成
上级下达的综合计划纲要任务情况的
加扣分规则进行了突出优化。

基于上
级对本单位上一年度经营业绩考核情
况，强化业绩考核结果运用，对照任
务分工责任，细化奖惩得分的二次责
任分解，计算形成绩效考核加成系数
并加大加成系数的绩效体现，纳入本
年度单位内部组织绩效考核，确保上
级重点工作有效落实，促进计划任务
执行不断改进提升，保障年度经营业
绩目标的高质量完成。

（三）强化组织绩效考核结果运
用，实现有效改进提升
每季度组织绩效考核结果经会议
审议通过后，及时将考核结果及分析
情况反馈给各部门，让各部门对标工
作中存在的差距和不足进行有针对性
的改进和提升，实现组织绩效管理的
PDCA循环管理，充分发挥出组织绩
效考核的本质作用。

四、应用效果及未来展望
（一）支撑年度重点任务的高质
量完成
自组织绩效管理体系优化实施以
来，本单位年度综合计划完成率逐年
提高。

近三年，平均完成率达99.5%
以上，不仅高质量完成了上级下达的
综合计划纲要年度考核任务，多个科
研任务和管理支撑任务还获得提前/
超额完成的加分奖励，多项关键核心
技术取得突破性进展，科技创新工作
成效显著，并获得多项国家级科技成
果奖励。

（二）支撑经济运营质量持续改善
近三年来，本单位营业收入年均
增幅达11.9%，利润总额年均增幅达
45.4%，全员劳动生产率年均增幅达
10.31%，成本费用占营业收入比率持
续下降，净资产收益率持续提升，经
营效益和价值创造能力稳步提升，高
质量发展效果显著。

五、结语
面向未来，随着国际国内发展环
境的深刻变化和国企改革深化提升行
动的纵深推进，科研院所组织绩效管
理体系还需不断迭代完善。

我们将持续坚持目标导向，向着
更加科学化、精细化、高效化的方向
不断提升，全方位把研究院建成具有
中国特色的世界一流研究机构。

编辑/车玉龙 统筹/晨光
表1 “3+1”组织绩效考核指标体系
一级指标二级指标二级指标占比
任务指标（70%）计划完成情况45%-55%财经指标5%-15%临时任务10%
基础工作（15%）公文质量1%采购计划1%质量安全生产及节能减排2.5%考核及培训计划1.5%成本工程及全面预算1.5%党建工作3%廉政建设及风险合规1.5%保密工作3%
主观评价（15%）主要院领导评价5%副职院领导评价5%各职能部门评价5%
加分项含表彰、获奖、管理提升、卓越任务、信息报送等额外加分
扣分项含虚假项、延迟项、否决项、集团过程反馈项等额外扣分
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