中国企业“走出去”如何留住高管

中国企业“走出去”的并购过程中，尤其是要并购成功，被收购企业的高管保留非常重要。

稳定的高管团队是顺利完成交易和交易后平稳过渡的必要因素，也是交易价值创造的驱动因素之一。

但交易和管理文化的差别会对高管团队产生的不确定性，导致了高管保留的问题。

以前中国企业“走出去”都是小打小闹，最近几年，很多企业开始走出去寻
找优良资产，如国外非常重要的企业或跨国上市公司，但买下后谁去管理运营，
就成为了关键问题。

其次，中国企业“走出去”的内部人才储备不够，以前在海
外成立小办事处时，内部储备的人才还能够应付。

但现在所需要的人才是能够管
理和运作大规模的被并购企业，目前大部份企业还不具备这样的人才。

对当前中
国企业来说，能够派出高管与被并购企业的高管能够在同一个层面进行交流，要
懂外语，要懂当地的商业沟通习惯，这实在是很有挑战性的事情。

因此，中国企
业收购国外大型企业后，大多要留住原来的高管，至少在两三年之内要保证这个
管理层是稳定的。

中国的企业，尤其是国有企业，都是集体决策的风格。

但到了西方国家如美
国等，高管授权明确，个人决策风格独特。

不同的风格会产生矛盾。

其次，被并
购企业的高管在当地都是非常成功的人士，他能继续留在这个企业，一是出自于
对中国企业发展的仰慕，二是认为能够对他未来成功发挥作用。

这就要处理好怎
么授权的问题。

中国企业不能像在国内那样，领导突然想起一些事情让下属马上
过来，下属第二天就得过来，这点在国外完全行不通。

在这个过程中，关键是怎么充分授权。

既要尊重高管层，同时作为股东，我
们不可能不做应有的监督，如何掌握这个度？
高管保留要点之一是薪酬，高管薪酬的管理和水平在不同国家间存在很大差
异，要充分了解当地的实践和惯例，帮助了解你的目标企业和其高管层成员的期
望。

其中，原有薪酬的保留很重要。

比如说在澳洲你要买企业，当地对于被并购
企业员工的薪酬安排就有明确规定，要求换雇主后的现有收入不能低于以前收
入。

如果不是，雇佣有权要求离职赔偿。

其次，还要满足当地安法律法规要求的
披露信息。

如上市公司都需要披露高管薪酬。

即使是非上市公司，当地政府也会
提出一些要求，如在近期我们做的一个案例中，当地政府提出的一个要求就是披
露高管薪酬。

通常在美国、英国和澳大利亚等国的上市公司，除了要披露高管薪
酬外，还要说明为什么，付薪的依据是什么。

而中国国内上市公司只是被要求把
薪酬披露出来就行了。

国内外高管薪酬有一个最大的区别就是长期激励。

国外上
市公司高管大部分有长期激励。

比如在交易完成后，一个上市公司变成一个非上市公司了，如何保证有替代的计划，在交易完成后怎么样弥补这个激励缺口，等等。

法律法规也是高管保留要点之一。

被并购企业高管薪酬的设计与实施涉及多种法律、法规的约束，除了前面提到的对交易前后薪酬水平的要求和薪酬披露要求外，还包括对股权激励的要求、如何根据当地税法设计税务优惠的高管薪酬、股权激励会计处理和限薪要求等。

高管保留的另一个要点是公司治理，除了高管决策权外，还有中国母公司如何管理目标企业，如何符合当地的公司治理方法，并且了解当地投资者对高管薪酬设定的观点。