优衣库供应链分析
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2018财年，2018财年，迅销集团业绩收益总额达21300亿日元，较去年同期增长14.4%。优 衣库在日本市场收益为8647亿日元，同比增长 6.7%；海外事业分部方面，财年全年度收益 同比增长26.6%，为8963亿日元——这是首次优衣库海外市场收益总额超越日本。
东京证券交易所 迅销集团
双11战况
SPA模式的劣势
对于服装SPA模式的不足，可以从两面来看待。因为在SPA模式里，说“不足”其实更多意 味着风险，这种风险是可以被转化的。要适时转变方式，灵活掌控运用SPA模式，为企业 和品牌创造出有利形势。
由于尽量减少 消除中间商环 节，所以服装 SPA模式企业 独自承担的风 险也就增大了
生产流通一体化的服 装SPA模式需要具备 从生产加工到物流， 再到销售的整合产业 链全过程的能力
优衣库的供应链
业务外包，选择 在中国这样人工、
1
物料成本比较低
廉的国家和地区
进行生产
采用SPA全产业
3
链整合运作模式
2
优衣库是如何 控制成本的？
4
优衣库服饰基本款 的定位满足了更多 消费者的共性需求
在全球范围内规模 化进行原材料采购
SPA模式
SPA是Specialty Retailer of Private Label Apparel的英文缩写形式。 中文直译为“自有品牌服装专业零售商”，是指服装企业拥有自有品 牌，从商品策划、设计、生产、直到零售全部由总公司负责的一体化 方式
发展历程
1990年日本经济泡沫破灭，日本经济开始衰退， 优衣库逆势而涨，销量大幅增加。与此相对应， 优衣库将生产基地转移到中国，日本只负责设计。 柳井正计划每年新增30家门店，3年店铺总数超 过100家，，到1994年，优衣库新增100家店铺， 这一思路与目前“快时尚”的发展思路相吻合， 迅销公司迎来了急速扩张的时代，并于当年在东 京和广岛证券交易所上市，缓解了资金压力。 2009年国际金融危机，日本百货衰退达10.1﹪， 在金融危机影响下，比尔·盖茨2009年的资产缩 水了180亿美元，巴菲特的财富缩水了250亿美元。 柳井正却成了例外，迅销公司2008年的股价逆势 上涨了63%，优衣库的销售量也直线上升，新的 门店在全世界遍地开花。
6.运用大数据开店 2014年，服装业寒冬持续，优衣库却决定全面提速，计划每年新开80-100家店，同比增长30%，其背 后靠的仍是数据的支撑。
7.自下而上，店铺推动总部 不同于很多零售商依靠总部发命令、店铺来执行的做法，优衣库恰恰相反，它认为，总部员工是收集 不到信息的，必须通过店员、店长去实现。因此，店铺才是真正推动总部发展的动力。
库 存合作工 管厂（外
部）
理
物 流 管 理
指导
订单
指导
1线上店
2优衣库 下订单 3日本店
存货控 制
4优衣库 5国际店
减价 策略
反馈
消费者
顾客 意见
销 生产规划
规
生产调 优衣库SPA模式全解析
划
节计划
市场营销
客服中心
收集到客户意见以及要求分 反馈给推广、面料研发、 生产以及店铺等各部门
SPA模式价值链
优 衣 库
供 应 链 管 理
1.优衣库基本情况
2.优衣库的发展战略
3.优衣库财务状况 4.优衣库的供应链
优衣库的基本情况
优衣库基本情况
UNIQLO（日文假名发音：ユニクロ）， Unique Clothing Warehouse，日本服装 品牌，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店， 现已成为国际知名服装品牌。
1)商业模式的基本驱动力来自零售业，零 售终端创造了收入。连锁零售网络的另一个 重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。 对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模 式中厂商对上游资源的整合力度与模式。
2)利润来自过程控制，由消费信息整合、 IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面 展示等方面共同整合而成。高效的过程控制 效率提升了公司运营现金流运用能力，其价 值并不直接表现在公司利润层面，而是让公 司有了更多的预算，提高了SPA模式中零售 终端的扩展能力，由此形成了一个良性循环 的商业模式。
优衣库库存管理
4.销售靠数据，而不是靠经验或者拍脑袋
优衣库的员工从进公司第一天开始就要观察数字、理解数字，感受数字的变化，然后创造出数字来。
5.“周”，是优衣库管理产品周期的基本单位 优衣库对销售数据的跟踪以7天为单位，销售数字实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个 星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。
第三，全球化布局加速度：将一个传统的零售企业转变成为360度O2O的企 业，通过打造360度全方位的数字化品牌和商品,零售服务体验，让顾客可以 随时、随地、任意渠道体验到产品
优衣库的财务情况
财务状况
财报数据显示，在优衣库的海外业务部门，2017 年的销售额为 7081 亿日元 （约合 414.9 亿元人民币），同比增长 8.1%；而经营利润则激增 95.4% 至 731 亿日元（约合 42.8 亿元人民币），几乎实现了翻倍。
2.80%的调控杠杆 只把今年的产量计划定为去年80%，有了这个弹性杠杆，进可以短期内调整产量，退可以保证库存挤 压。
3.MD（商品企划）：确保80%的正确率 优衣库有一个叫MD的部门，负责公司的市场运营。尽管优衣库的规划能力并不突出，但是这是个运 转稳定的机器，所以能确保80%的正确率。不管出现什么错误的决定，商品都能卖光
在 服 装 S PA 模 式中，对于终 端店铺的建设 相对来说是一 项不小的投入
瞬息万变的市场格局、 日益更新的信息、管 理技术以及个性化的 市场需求，使得服装 行业处在复杂多变的 综合环境之中
SPA模式的优势
服装SPA模式：销售一体化，减少、甚至消除中间环节，除 去了传统型服装企业层层剥削的利润体系，最大限度优化供 应链。
直接
定位
反应
在于采用 最直接的 方式来获 取利润， 快速地实 现利润最 大化。
整体定位 明确，低 价的快速 时尚品或 基本款必 需品。
完备的快 速反应， 利于货品 调整、减 少库存。
优衣库现任董事长兼总经理柳井正在日本首次引进了大卖场式的服装销售 方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化， 由此引发了优衣库的热卖潮。
中文名
优衣库
创建人
柳井正
外文名
UNIQLO
品牌所属地
日本
品牌隶属
日本迅销公司
产品类型
时尚、休闲
发展历程
柳井正的大学岁月有些“不堪回首”：几乎天天流连忘返于电影院、电玩厅、咖啡 屋，偶尔还去麻将馆搓一把试试手气，学业上的荒废让他在早稻田大学毕业后一年 仍然是无业游民，像个没出息的富二代。 1972年，柳井正的父亲忙于建筑生意，把他从东京接回老家接手一家转卖男士西 服的小店。 因为曾经的超市工作经验，柳井正慢慢发现服装店的进货模式和销售模式效率低下， 存在不少问题，决定做出改变的柳井正与6名员工沟通，结果5名提出辞职。 1984年，柳井正正式从父亲手中接任“小郡商事”西装店老板。年轻的他没有完 全拘泥于父亲西装店的“老路”，而是将目光瞄向了更有大众市场的休闲服饰。当 时，日本经济蓬勃发展，社会奢华之风盛行，但柳井正却另有眼光，他看到的普通 老百姓这个大市场，决定主打廉价的日常服装的销售。 就在这一年，柳井正在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，公司采用了spa模式， 即“自有品牌零售商经营模式(specialty store retailerof private-label apparel)”。在这种模式下，服装企业拥有自有品牌，从设计、生产，到零售，进 行一体化运营。柳井正还借鉴了美国校园仓储式销售的模式，以仓储式卖场及自助 购物的方式销售服装。低廉的价格，多样的选择，让顾客有一种置身超级市场的新 鲜感觉。
发展历程
1990年日本经济泡沫破灭，日本经济开始衰退， 优衣库逆势而涨，销量大幅增加。与此相对应， 优衣库将生产基地转移到中国，日本只负责设计。 柳井正计划每年新增30家门店，3年店铺总数超 过100家，，到1994年，优衣库新增100家店铺， 这一思路与目前“快时尚”的发展思路相吻合， 迅销公司迎来了急速扩张的时代，并于当年在东 京和广岛证券交易所上市，缓解了资金压力。 2009年国际金融危机，日本百货衰退达10.1﹪， 在金融危机影响下，比尔·盖茨2009年的资产缩 水了180亿美元，巴菲特的财富缩水了250亿美元。 柳井正却成了例外，迅销公司2008年的股价逆势 上涨了63%，优衣库的销售量也直线上升，新的 门店在全世界遍地开花。
3. ECR系统
优衣库采用的是食品行业常用的 ECR 系统 (有效消费者反应系统 )，ECR 侧重于建立消费导向型的零 售模式，以高效满足消费者的需求为核心，提升供应链和需求链的效率。
优衣库物流管理
ECR系统
优衣库的流通管理和传统的服装业不同，绝大多数服装企业采用的是QR系统 （Quick Response：快速反应 )，QR 侧重于缩短交货提前期，消除缺货带来的影响， 快速响应客户需求。优衣库采用的是食品行业常用的 ECR 系统 (Efficient Consumer Response，有效消费者反应系统 )，ECR 侧重于建立消费导向型的零售模式，以高 效满足消费者的需求为核心，提升供应链和需求链的效率。 优衣库固有低品类、高库存周转率和低利润率的经营模式，在结合ECR 系统以后， 直接分析零售门店即时数据，清除滞销商品，对空缺商品快速补货，评估潜在有效消 费需求，制定工厂订单。通过对下放订单节奏的把控，使工厂大量订单依存于“优衣 库”门店，或者说“优衣库”可以更好地发挥其订单下放的权利，实现了工厂供给和 市场需求之间的调控转换。优衣库通过选择ECR系统，不仅能最大限度地满足消费需 求，更能灵活应对追加的订单， 改进了周转效率、降低了库存，达到了控制成本的 可预期效果。
顾客
适时存购管理
生产者
SPA特征
快速直接信息
简化销售中间 环节
需求预测准确
商品更新快、 个性化
资金回笼快
优衣库SPA模式
规划
生产
销售
研发以及 面料储备 报价
研发 （设 计、打 版样）
价格
协商 面料生产
备货
（外部）
（外部）
报价 设计 促
打样
推广
设计样 品订单 产量
模 式解析APS12产匠品部价 值链APS质产制技支控量进/术持制生控程
3)依赖于IT及其他辅助系统完成消费信 息传递，实现零售、设计、生产等环节的价 值转换。
优衣库库存管理
1.挑战“常识”，70%都是基本款 在产品开发模式上，采用完全不同的产品开发模式，进军所有年龄段和性别都能穿的基本款，在基本 款上深度开发。优衣库每年推出的服装仅有1000款，只相当于ZARA、H&M的1/10
优衣库物流管理
1.采购 采购环节，优衣库与Zera的数千家合作工厂相比，优衣库只选择了70多家进行原材料的采购。采用的 是长期捆绑式的紧密合作。同时，其把未来的规划告知合作伙伴，形成良好的共同发展关系。从而在 保证质量的同时，尽可能的降低了成本。 2.配送与运输
优衣库的生产基地从中国扩大到亚洲各国。当前，60%～70%的产品是在中国生产，其余30%～ 40%则在东南亚或东欧生产。其中97%是通过海运，其余2%～3%利用航空运输；航空运输的追加费 用由各国分担。充分保证供货补货速度。
优衣库的发展战略
发展战略
发展战略
第一，本土市场红利期：在原有优衣库商品与服务层面的基础上增加品牌的 力量，将品牌附加价值在整个零售供应链包括服务里去体现出来
第二，产品策略变革期：打造全球化的零售品牌，将品牌的理念、价值、创 造在只是单纯的“卖产品”的零售传统中跳脱出来，与消费者真正的互动,创 造全新的优衣库品牌体验，形成品牌好感度，并建立一支可以更好服务品牌 推广的团队
东京证券交易所 迅销集团
双11战况
SPA模式的劣势
对于服装SPA模式的不足，可以从两面来看待。因为在SPA模式里，说“不足”其实更多意 味着风险，这种风险是可以被转化的。要适时转变方式，灵活掌控运用SPA模式，为企业 和品牌创造出有利形势。
由于尽量减少 消除中间商环 节，所以服装 SPA模式企业 独自承担的风 险也就增大了
生产流通一体化的服 装SPA模式需要具备 从生产加工到物流， 再到销售的整合产业 链全过程的能力
优衣库的供应链
业务外包，选择 在中国这样人工、
1
物料成本比较低
廉的国家和地区
进行生产
采用SPA全产业
3
链整合运作模式
2
优衣库是如何 控制成本的？
4
优衣库服饰基本款 的定位满足了更多 消费者的共性需求
在全球范围内规模 化进行原材料采购
SPA模式
SPA是Specialty Retailer of Private Label Apparel的英文缩写形式。 中文直译为“自有品牌服装专业零售商”，是指服装企业拥有自有品 牌，从商品策划、设计、生产、直到零售全部由总公司负责的一体化 方式
发展历程
1990年日本经济泡沫破灭，日本经济开始衰退， 优衣库逆势而涨，销量大幅增加。与此相对应， 优衣库将生产基地转移到中国，日本只负责设计。 柳井正计划每年新增30家门店，3年店铺总数超 过100家，，到1994年，优衣库新增100家店铺， 这一思路与目前“快时尚”的发展思路相吻合， 迅销公司迎来了急速扩张的时代，并于当年在东 京和广岛证券交易所上市，缓解了资金压力。 2009年国际金融危机，日本百货衰退达10.1﹪， 在金融危机影响下，比尔·盖茨2009年的资产缩 水了180亿美元，巴菲特的财富缩水了250亿美元。 柳井正却成了例外，迅销公司2008年的股价逆势 上涨了63%，优衣库的销售量也直线上升，新的 门店在全世界遍地开花。
6.运用大数据开店 2014年，服装业寒冬持续，优衣库却决定全面提速，计划每年新开80-100家店，同比增长30%，其背 后靠的仍是数据的支撑。
7.自下而上，店铺推动总部 不同于很多零售商依靠总部发命令、店铺来执行的做法，优衣库恰恰相反，它认为，总部员工是收集 不到信息的，必须通过店员、店长去实现。因此，店铺才是真正推动总部发展的动力。
库 存合作工 管厂（外
部）
理
物 流 管 理
指导
订单
指导
1线上店
2优衣库 下订单 3日本店
存货控 制
4优衣库 5国际店
减价 策略
反馈
消费者
顾客 意见
销 生产规划
规
生产调 优衣库SPA模式全解析
划
节计划
市场营销
客服中心
收集到客户意见以及要求分 反馈给推广、面料研发、 生产以及店铺等各部门
SPA模式价值链
优 衣 库
供 应 链 管 理
1.优衣库基本情况
2.优衣库的发展战略
3.优衣库财务状况 4.优衣库的供应链
优衣库的基本情况
优衣库基本情况
UNIQLO（日文假名发音：ユニクロ）， Unique Clothing Warehouse，日本服装 品牌，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店， 现已成为国际知名服装品牌。
1)商业模式的基本驱动力来自零售业，零 售终端创造了收入。连锁零售网络的另一个 重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。 对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模 式中厂商对上游资源的整合力度与模式。
2)利润来自过程控制，由消费信息整合、 IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面 展示等方面共同整合而成。高效的过程控制 效率提升了公司运营现金流运用能力，其价 值并不直接表现在公司利润层面，而是让公 司有了更多的预算，提高了SPA模式中零售 终端的扩展能力，由此形成了一个良性循环 的商业模式。
优衣库库存管理
4.销售靠数据，而不是靠经验或者拍脑袋
优衣库的员工从进公司第一天开始就要观察数字、理解数字，感受数字的变化，然后创造出数字来。
5.“周”，是优衣库管理产品周期的基本单位 优衣库对销售数据的跟踪以7天为单位，销售数字实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个 星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。
第三，全球化布局加速度：将一个传统的零售企业转变成为360度O2O的企 业，通过打造360度全方位的数字化品牌和商品,零售服务体验，让顾客可以 随时、随地、任意渠道体验到产品
优衣库的财务情况
财务状况
财报数据显示，在优衣库的海外业务部门，2017 年的销售额为 7081 亿日元 （约合 414.9 亿元人民币），同比增长 8.1%；而经营利润则激增 95.4% 至 731 亿日元（约合 42.8 亿元人民币），几乎实现了翻倍。
2.80%的调控杠杆 只把今年的产量计划定为去年80%，有了这个弹性杠杆，进可以短期内调整产量，退可以保证库存挤 压。
3.MD（商品企划）：确保80%的正确率 优衣库有一个叫MD的部门，负责公司的市场运营。尽管优衣库的规划能力并不突出，但是这是个运 转稳定的机器，所以能确保80%的正确率。不管出现什么错误的决定，商品都能卖光
在 服 装 S PA 模 式中，对于终 端店铺的建设 相对来说是一 项不小的投入
瞬息万变的市场格局、 日益更新的信息、管 理技术以及个性化的 市场需求，使得服装 行业处在复杂多变的 综合环境之中
SPA模式的优势
服装SPA模式：销售一体化，减少、甚至消除中间环节，除 去了传统型服装企业层层剥削的利润体系，最大限度优化供 应链。
直接
定位
反应
在于采用 最直接的 方式来获 取利润， 快速地实 现利润最 大化。
整体定位 明确，低 价的快速 时尚品或 基本款必 需品。
完备的快 速反应， 利于货品 调整、减 少库存。
优衣库现任董事长兼总经理柳井正在日本首次引进了大卖场式的服装销售 方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化， 由此引发了优衣库的热卖潮。
中文名
优衣库
创建人
柳井正
外文名
UNIQLO
品牌所属地
日本
品牌隶属
日本迅销公司
产品类型
时尚、休闲
发展历程
柳井正的大学岁月有些“不堪回首”：几乎天天流连忘返于电影院、电玩厅、咖啡 屋，偶尔还去麻将馆搓一把试试手气，学业上的荒废让他在早稻田大学毕业后一年 仍然是无业游民，像个没出息的富二代。 1972年，柳井正的父亲忙于建筑生意，把他从东京接回老家接手一家转卖男士西 服的小店。 因为曾经的超市工作经验，柳井正慢慢发现服装店的进货模式和销售模式效率低下， 存在不少问题，决定做出改变的柳井正与6名员工沟通，结果5名提出辞职。 1984年，柳井正正式从父亲手中接任“小郡商事”西装店老板。年轻的他没有完 全拘泥于父亲西装店的“老路”，而是将目光瞄向了更有大众市场的休闲服饰。当 时，日本经济蓬勃发展，社会奢华之风盛行，但柳井正却另有眼光，他看到的普通 老百姓这个大市场，决定主打廉价的日常服装的销售。 就在这一年，柳井正在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，公司采用了spa模式， 即“自有品牌零售商经营模式(specialty store retailerof private-label apparel)”。在这种模式下，服装企业拥有自有品牌，从设计、生产，到零售，进 行一体化运营。柳井正还借鉴了美国校园仓储式销售的模式，以仓储式卖场及自助 购物的方式销售服装。低廉的价格，多样的选择，让顾客有一种置身超级市场的新 鲜感觉。
发展历程
1990年日本经济泡沫破灭，日本经济开始衰退， 优衣库逆势而涨，销量大幅增加。与此相对应， 优衣库将生产基地转移到中国，日本只负责设计。 柳井正计划每年新增30家门店，3年店铺总数超 过100家，，到1994年，优衣库新增100家店铺， 这一思路与目前“快时尚”的发展思路相吻合， 迅销公司迎来了急速扩张的时代，并于当年在东 京和广岛证券交易所上市，缓解了资金压力。 2009年国际金融危机，日本百货衰退达10.1﹪， 在金融危机影响下，比尔·盖茨2009年的资产缩 水了180亿美元，巴菲特的财富缩水了250亿美元。 柳井正却成了例外，迅销公司2008年的股价逆势 上涨了63%，优衣库的销售量也直线上升，新的 门店在全世界遍地开花。
3. ECR系统
优衣库采用的是食品行业常用的 ECR 系统 (有效消费者反应系统 )，ECR 侧重于建立消费导向型的零 售模式，以高效满足消费者的需求为核心，提升供应链和需求链的效率。
优衣库物流管理
ECR系统
优衣库的流通管理和传统的服装业不同，绝大多数服装企业采用的是QR系统 （Quick Response：快速反应 )，QR 侧重于缩短交货提前期，消除缺货带来的影响， 快速响应客户需求。优衣库采用的是食品行业常用的 ECR 系统 (Efficient Consumer Response，有效消费者反应系统 )，ECR 侧重于建立消费导向型的零售模式，以高 效满足消费者的需求为核心，提升供应链和需求链的效率。 优衣库固有低品类、高库存周转率和低利润率的经营模式，在结合ECR 系统以后， 直接分析零售门店即时数据，清除滞销商品，对空缺商品快速补货，评估潜在有效消 费需求，制定工厂订单。通过对下放订单节奏的把控，使工厂大量订单依存于“优衣 库”门店，或者说“优衣库”可以更好地发挥其订单下放的权利，实现了工厂供给和 市场需求之间的调控转换。优衣库通过选择ECR系统，不仅能最大限度地满足消费需 求，更能灵活应对追加的订单， 改进了周转效率、降低了库存，达到了控制成本的 可预期效果。
顾客
适时存购管理
生产者
SPA特征
快速直接信息
简化销售中间 环节
需求预测准确
商品更新快、 个性化
资金回笼快
优衣库SPA模式
规划
生产
销售
研发以及 面料储备 报价
研发 （设 计、打 版样）
价格
协商 面料生产
备货
（外部）
（外部）
报价 设计 促
打样
推广
设计样 品订单 产量
模 式解析APS12产匠品部价 值链APS质产制技支控量进/术持制生控程
3)依赖于IT及其他辅助系统完成消费信 息传递，实现零售、设计、生产等环节的价 值转换。
优衣库库存管理
1.挑战“常识”，70%都是基本款 在产品开发模式上，采用完全不同的产品开发模式，进军所有年龄段和性别都能穿的基本款，在基本 款上深度开发。优衣库每年推出的服装仅有1000款，只相当于ZARA、H&M的1/10
优衣库物流管理
1.采购 采购环节，优衣库与Zera的数千家合作工厂相比，优衣库只选择了70多家进行原材料的采购。采用的 是长期捆绑式的紧密合作。同时，其把未来的规划告知合作伙伴，形成良好的共同发展关系。从而在 保证质量的同时，尽可能的降低了成本。 2.配送与运输
优衣库的生产基地从中国扩大到亚洲各国。当前，60%～70%的产品是在中国生产，其余30%～ 40%则在东南亚或东欧生产。其中97%是通过海运，其余2%～3%利用航空运输；航空运输的追加费 用由各国分担。充分保证供货补货速度。
优衣库的发展战略
发展战略
发展战略
第一，本土市场红利期：在原有优衣库商品与服务层面的基础上增加品牌的 力量，将品牌附加价值在整个零售供应链包括服务里去体现出来
第二，产品策略变革期：打造全球化的零售品牌，将品牌的理念、价值、创 造在只是单纯的“卖产品”的零售传统中跳脱出来，与消费者真正的互动,创 造全新的优衣库品牌体验，形成品牌好感度，并建立一支可以更好服务品牌 推广的团队