管理者的六大能力

管理者应具备的六大能力：
1、沟通能力。

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。

惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。

此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。

即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。

换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。

”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。

但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。

它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。

技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。

2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。

管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。

”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可
行的解决办法的能力。

如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。

管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。

技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。

对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。

当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。

也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。

但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。

当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

如何经营好一个企业
在国营、私营、合资企业摸爬滚打了十几年，一直想找个机会好好静一静，把自己的想法和经验教训总结一下，我相信只有不断地总结才能使自己的理论更加系统，才能发现不足以取得突破。

由于工作原因，我经常在思考一个问题，那就是怎么样才能把一个企业经营好，怎么样才能让这个企业真正成为一个百年企业？失败的路有千万条，但是真正成功的路子可能只有一条，只要我们稍稍不小心就会偏向失败，而且，应该是所有的企业都在挣扎着避免走到失败的路上去。

企业经营确乎是战战兢兢，以我的能力要找到这么一条路可能太狂妄了些，也可能路好找，但是走不好走，那条路就像是钢丝那么难走，稍不小心就偏离了。

不管怎样，还是要总结一下自己的想法，毕竟总结是提高自己最好方法之一啊。

1、首先应该解决企业的定位，也就是确定企业的发展战略。

当然这个定位包含了市场的定位和产品的定位，其实这两个问题是一个。

只有找准了自己的定位，确定了自己的服务对象，才能了解他们具体的团体个性需求，才能确定自己产品的特色和自己营销、服务的特色，也就是确定了自己团队的特色，从而确定了自己的发展战略，确定了自己领先对手的方法。

半路到达的职业经理人在这个问题上并没有什么困难，其实，原来企业只是限定了我们的行业，并没有限定我们的定位，整合资源后进行定位并不困难。

1.1、如何确定自己的发展战略，搞好自己的定位。

企业战略主要解决的问题是：我们是谁，要朝哪个方向发展，我们的最终发展目标是什么，靠什么的方式来实现这个目标的问题。

可以简单的理解为对我们自己定位，对我们要服务的市场细分后准确定位。

要确定我们的发展战略，首先要扒拉扒拉我们自己，看我们有哪些优点有哪些缺点；而后要分析市场，看哪块市场我们适合去做，再看看这个市场是否有足够的发展空间，是否有足够的生命力，竞争对手情况如何，国家政策如何；第三要确定我们用什么样的方法建立我们的优势并不断保持我们的优势。

1.2、通过分析我们确定了自己的一个细分市场，在这个细分市场为我们完全有能力作成本行业的龙头企业，只要我们永远能保持比竞争对手领先那么一小点
点，我们就可以有足够的生存空间了。

1.2.1、我们只要领先对手一点点就可以，领先是要支付成本的，而且我们要保持永远的领先，要领先太多会累死人的。

1.2.2、我们需要时时盯住对手，说不定什么时候别人就找出了超越我们的方法，至少是找出了抗衡我们的方法，因此我们必须永远兢兢业业。

1.3、对多元化和专一发展，个人比较赞同专一发展，有利于整合资源形成优势，资源分散后成本会增加，很难形成比较大的优势，应对竞争的能力就会削弱。

1.4、战略是有时间性限制的，可能10年20年就需要重新检查是否合适。

松下作百年战略是有争议的，就是百年战略也是有时间界定的；
另外，战略是确定我们的主业，并不是其余的不可以做，比如临时圈钱战略，比如和竞争对手的迂回战略，我们完全可以做，关键是明白我们的目的，别迷失了方向。

1.5、当然确定了企业的主战略后就要确定相应的分战略了，比如营销战略、产品线构建战略、人力资源战略等等。

1.6、整合资源是企业永恒的话题，这是个没有最好只有更好的问题。

个人理解管理的本质就是整合资源，把自己的手头资源不断进行优化整合从而实现长久的最大效益。

资源包含人员、设备、材料、资金、技术、时间、空间、信息、信誉等内容。

没有不好的行业，只有不好的经营。

只要我们把资源进行了充分的整合，对自己的优点进行了充分的发掘与发挥，在某一个特定细分市场形成一定的优势，那我们就有足够的能力生存。

社会中有很多行业有一定的发展机会，个人认为一个理智的企业不应该有“抓住所有机会”的想法，有些机会必须放弃，否则导致资源分散机会就会成为陷阱。

社会这块大蛋糕我们只能切一块下来吃，不可能全吃掉，我们必须对自己有个定位，符合我们定位的蛋糕我们才吃。

2、抓住主要矛盾，明确管理思路。

管理是一个目标性很强的工作，只有思路清晰才能够分清主次，真正把工作做得有条不紊。

我们的很多同志只知道某个工作应该做，很重要，但是不知道那个工作真正的作用有多大，往往把握不住尺度，而把握不住尺度就会造成资源优化的不足，从而造成资源的浪费，影响企业效益。

2.1、利润和现金永远是企业的最主要的问题，企业倒闭最直接的原因表现就是资金链断裂。

不要羞于谈利润，利润是社会赋予企业的责任，有利润的企业才是负责任的企业，亏损的企业是对社会不负责任的。

有利润的企业才能带来社会的繁荣，企业才有余力进行新产品开发推进社会进步；亏损的企业员工会对社会心怀不满增加社会动荡，亏损的企业没有力量纳税直接影响国民福利。

能实现现金的利润才是真正的利润，高的利润率不一定获得高回报，加快资金周转是很好的经营路子。

2.2、要实现利润和现金就要订紧营销和回款，因回款不良导致企业倒闭的举不胜举。

2.3、对营销支撑的最直接环节就是生产系统和质量管理，对生产和质量最大的支持条件是技术能力。

当然做好品牌是企业百年经营的基础，只有通过品牌的树立才能真正确定自己的地位，才能摆脱价格战的泥潭。

2.4、对所有工作进行监督必然依靠统计体系和财务体系。

2.5、所有的工作都离不开人员，离不开一个优秀的团队。

团队建设的用是追求
执行力，为实现执行力的体是追求凝聚力，从而引出所有内容。

3、管理具体问题分析
3.1、公司的日常经营缺少整体掌控，缺少大局的把握，更缺少大局掌控和各部门有机结合。

缺少了大局的把握工作就容易杂乱，找不到头绪，工作计划性就差，工作效率就低。

这种情况出现不少，但由于危害比较隐含，没有引起各个企业主的充分关注。

更可笑的某些企业主自己或总经理为降低人力成本盲目兼职，或者是出于信任原因不肯放权，自己整天手忙脚乱丢了西瓜捡芝麻，得不偿失。

3.1.1、管理架构的掌控
总体机构设置应该设置哪些部门？每个部门都应设置哪些岗位？现阶段每个岗位应设置多少人比较合适，既不耽误工作又不浪费资源？如果把一个公司比做一个机器，那么机构和岗位就是机器的零件，可以说这是一个企业最最基础的工作。

但正是这最基础的工作，许多企业往往做的很不够，没有总体策划岗位，对工作岗位考量不细致。

对于这种情况在企业发展到需要规范化的时候一定要搞好岗位的策划，对各个岗位进行工作量的论证，机构和岗位设置必须是按规划进行。

当出现特殊情况一定要充分论证，绝对不可以认为只是一个人的工资而草率处理。

而且，人事部门一定要定期组织述职，进行工作量的考评。

只要对每一个岗位都认真对待，都进行充分论证，按只可以少不可以多的原则办理就不会出现这种情况。

另外，工作任务必须明确，否则会人人都感到不平衡，人人不满。

3.1.2、文件体系掌控
要么就没有管理文件；要么就历届领导制定很多管理文件，但没有一个真正的文件体系，甚至有的文件互相抵触。

试问这样一个文件体系又怎能支撑了了一个理想的管理体系？
应根据岗位设置，每个岗位都有明确的职责、工作标准、考核办法；部门之间衔接应有必要的工作程序。

没有职责规定，人们工作就容易挑肥拣瘦，造成人浮于事甚至互相指责；没有标准就没法考核，造成员工不负责任；没有工作程序的规定，企业操作就会盲目、陷入混乱，效率低下。

只有这样建立的体系才是系统的，当然一本很细致的员工守则是必不可少的，我们必须共同遵守的纪律必须明确规定；另外相关的特定工作事务工作流程也必须明确。

强调一点：一定要定期进行全面的文件审查整合。

3.1.3、产品体系掌控。

企业哪些产品用来树立形象，哪些产品用来实现利润，哪些产品用来提高市场占有率从而扩大影响度，这些问题必须充分考虑充分论证后确定。

新产品开发是保持领先的很好的途径，但是以什么样的速度推出新产品却是需要研究的。

——一种不该出现的情况是：不考虑自己的资金状况，不进行细致的市场调研，不考虑产品的生命周期，盲目投资新产品，会出现自己冲垮自己的产品线，损伤自己应得的利益。

——还有一种很有意思的情况，企业利润好的时候不知道长远考虑，到企业出现困境了反而想靠新产品救命，岂不知新产品产生效益是需要一个周期的，更需要一定的投入。

这种做法往往使企业雪上加霜，更加困苦。

——企业一开始为确保稳步发展最好集中精力搞好当代主打产品的发展，在发展有余力的时候一定要考虑新的支点，涉及不妨多开发，投入市场必须是根据自己真正的需要。

3.1.4、另外,企业发展不同的阶段有不同的工作重点：第一阶段是创业阶段，一切是以灵活为主；第二阶段是稳定阶段，应走规范化路子；第三阶段是激活阶段，企业的主要任务是解决僵化问题，增加企业活力；第四阶段是重生阶段，企业不可能与天地同寿，因此到一定时期如何促使企业重生就是企业经营的主要问题。

制定计划与考虑发展规划的时候一定要明白这些问题，企业主或经营负责人不明白这个道理，企业就很难避免走弯路，企业的生命就很令人担忧了。

3.2、资金控制问题和财务监督问题
3.2.1、企业回款已经严重损害企业经营了还不知道，企业的那笔业务到底是赚钱还是赔钱都不明白，企业哪儿有漏洞那儿需要提高都不清楚。

这并不是笑话，很多企业都或多或少的有这些问题，真正做到位的并不很多。

企业必须充分重视统计体系的建设和财务监督职能的发挥，及时掌握企业运营的各种信息，真正做到心中有数，否则企业小的时候还不明显，企业越大就很容易出现各种问题。

3.2.2、企业一定要定期进行盘点，不要太相信那些报表，是人就会犯错误，盘点是有效发现错误的好方法。

3.2.3、每月甚至更短的时间一定要搞一下资金使用排序。

一个好的资金排序可以用800元做1000元的生意，而一般企业1000元只能做800元的生意，造成资金积压和资金完全利用已经不是一个概念，而充分利用企业的信誉来换取资源发展就更是资金掌控的好手。

资金排序方法：资金排序的要点在平衡采购和快速周转，利用企业的信誉换取资源必须要有良好的经营作基础，而且一定要言而有信。

按订单需求采购产品，尽量做到不造成积压，不平衡必然形成库存，当然价格因素也必须考虑。

3.2.4、做一个细致的资金使用计划。

分析哪些是必须立即付出的？那些还可以延期，能延期可以延多少时间，在这期间有那些可以到帐？我们现有资金状况中以多大采购批量是最适宜的，既不造成库存积压也不耽误企业经营？我们的采购是否是按产品需求平衡的？搞好这些分析制定一个资金使用计划，不在计划内的资金使用必须进行更严格的审查，而该收回的资金就必须收回。

哪个企业的资金会充足到可以随便乱花而不枯竭的地步？
3.2.5、严控企业投资行为。

盲目投资或对资金控制不到位轻则造成资金紧张而导致成本增加市场委琐，重则造成资金链断裂而导致企业倒闭。

这方面中国的企业家最爱出现，因为他们有很多是抓住机遇大胆拼搏发展起来的，他们经验容易误导他们对形势的判断，很多很好的企业就因为盲目投资而倒闭。

3.3、营销问题、回款控制问题、品牌建设问题
3.3.1、市场观念不强，品牌观念不强。

在企业运营的时候不注意自己的品牌建设，存在投机心理，产品质量不稳定或处理质量事故短视导致企业形象损坏，损害了自己的品牌形象，不少很大的企业就是损坏了自己的品牌形象导致业务萎缩甚至倒闭。

3.3.2、品牌是要有文化内涵的，培养一个品牌很难需要大量的心血和资金，损坏一个品牌只要几次事故处理不得当就可以了。

3.3.3、货款不能及时回笼，造成资金积压，呆帐、坏帐过多损失应有的利润甚
至导致资金链断裂。

资金链断裂轻则造成延误交货导致顾客不满重则造成企业直接倒闭，这个问题我屡次提到，因为在这方面栽跟斗的好企业太多。

3.3.4、优秀业务人员和客户流失，不仅仅损失好的业务人员丢失客户，更资助了竞争对手而且又是砸了自己的品牌。

3.4、企业管理动荡
企业主们用人缺乏耐性，短期内不出效益就对管理者失去信心，造成管理连续性差，企业一直动荡不安。

急功近利是许多企业主共病，是造成管理松散、企业活力低的重要原因之一，危害极大。

无论多科学的管理理论、多合理的管理体系，要想在很短的时间里在企业中收到效果，那都几乎是不可能的，企业管理是一个长期的循序渐进的过程，很重要的一点就是必须持之以恒。

许多公司都有许多好东西，如果这些东西真能坚持下来真正起到作用，那对企业的帮助是极其可观的，可惜这些东西往往因管理动荡没有坚持下来，中途夭折，没有发挥应有的作用，企业也没有收到应有的收益，实在可惜。

这种现象的影响是缓慢的，但其危害却是巨大的，其危害主要体现在以下两方面：a、由于企业的不断动荡、变化使员工将感到领导没有主见，管理人员时间不会长久。

因此员工轻视管理人员，漠视公司的规章制度，上有政策，下有对策。

久之，公司领导层的威信丧失，公司控制力削弱，形成令不能行、禁不能止的不良现象与尴尬局面。

b、员工对企业管理感到麻木，对企业失去信心。

企业松散，没有朝气，没有活力，企业凝聚力丧失。

许多优秀的有能力的员工流失，最终必将影响企业的生存能力特别是进一步发展的潜力。

一个高管的上任要仔细考察，由其提出总体工作方案公司进行论证，一旦选定就大力支持，只有这样才可以让企业稳步发展。

3.5、企业文化，企业文化形成是谁的意志的体现？企业主，不用置疑。

企业文化形成过程中谁对普通员工产生更大的影响？基层管理人员。

因此，企业文化要企业主来负责，企业要形成正面宣传必须充分关注基层管理人员。

不要把培训机会都给高层人员，多关注基层管理人员，因为培训机会意味着晋升，意味着加薪。

3.5.1、形成正确的工作意识
经常发现这种现象：工作不是以公司利益为重，而是以企业主们一时的满意为主要目标，更有甚者只凭打小报告取悦企业主，更更有甚者为讨好企业主弄虚作假。

这岂能不损伤企业的战斗力与生命力？这种现象在许多企业存在。

造成这种现象的一个主要原因在企业主价值导向，企业主依靠自己的性格与喜好进行工作很容易造成这种风气；另一个主要原因就是没有一个完全以工作成绩为依据的考核体系，进行绩效考核。

从此两处着手即可解决此问题。

3.5.2、解除特殊人物特权思想的影响
企业创业过程中总有一批功臣，自恃关系特殊或对企业劳苦功高，不愿意受公司规章制度的制约，随意散漫，搞特殊化，给公司的管理带来很大的负面影响。

这种现象不仅仅存在于私营企业，其他类型的企业也存在。

而有些私营企业的家人在企业里，他们觉得这个公司是我们家的，有很明显的优越感，也容易给企业带来损失。

这种现象危害极大，使员工心中不平，直接打击员工的工作积极性，影响公司的凝聚力，公司留不住真正的人才。

试问，一个公司留不住应该留住的人才凭什么
发展？
企业回报功臣有回报的方法，可以用利益回报千万别用全力回报，再就是功臣的想法也需要引导的，绝对的满意是不存在的。

企业的家人在企业中无可厚非，但是游戏总有游戏规则，任何人进入游戏都要遵守游戏规则，培养一个公正的有能力的人行使监督权虽然不符合管理课本，但是还是符合中国国情的。

3.5.3、管理别搞时髦，一切从实际出发
某些企业主没有明确的管理理念，没有自己的分析，一直追求各种最先进的管理模式而忽略了适合自己的企业现状，管理走入追求时髦的误区，空投入很大资金而没有真正的效果。

这种做法不仅仅是浪费了企业的资金和发展机会，更重要的是增加企业的动荡。

适合的才是最好的，许多发达国家的企业在中国却因不适合国情而失败，就给这句话做了最好的证明。

其实个人认为，中国缺的不是多先进的管理理念，中国真正缺的是扎扎实实地执行。

3.5.4、千万别固执守旧，拒绝变革
许多企业有很多流程是多少年不变，流程已经不适应企业现状，效率低漏洞多，这种情况又怎能期望企业健康发展？
企业没有勇气去承受变革的疼痛，进行合理的变革就没有新生。

变革是痛苦的，一个习惯的改变是阻力很大的，如果我们没有充分的心理准备，很容易出现流产，但是我们不去变革那我们更只有死路一条。

3.5.5、劳资矛盾激化，员工没有责任心
这种现象在私营企业其实很普遍，个人认为对企业文化负责的人应该是企业主们，企业主们的心理很重要，他们的喜好与习惯决定了企业的工作风气。

建议企业主考虑一种合作理念，首先要不把企业只看成自己的企业，要看成大家共同的企业，把雇员看成自己的合作伙伴，企业主们的心态改变了做事的风格也就改变了，员工也会把自己看成公司的合作伙伴，也就有了真正的责任心了。

当然有大气的企业主肯把员工引导进来一起做老板那更好，不过，在中国要处理的公平可不容易，尤其是牵涉无形资产的评估和折旧、升值问题，若真要企业长期稳定健康发展，考虑一下英国的评估机构吧。

3.5.6、小企业靠老板，中型企业靠中层，大企业靠制度，百年企业和超大型企业靠文化，我们千万不可轻视企业文化的建设！
3.6、执行问题
前文表述过，个人认为中国现在最缺少的就是执行力，因此执行力单独提出。

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力。

执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。

战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的组织一定是个战略与执行相长的组织3.6.1个人认为执行力低不是员工的问题，而是管理者的问题，当然不是最高指挥者就牵涉了授权问题和选人问题。

——并不是才能好的人就有执行力，认可团队文化的人才可能产生好的执行力，选错人是很难有好的执行力的。

——操作程序规定不明确，甚至上位者言而无信或朝令夕改，员工工作时必然无所适从，执行又怎么能得到保证？
——制度、目标量化不足，无法进行合理的考核，没有考核的事情就很难保证执。