2023年湖北省十堰市统招专升本管理学自考测试卷(含答案)

2023年湖北省十堰市统招专升本管理学自
考测试卷(含答案)
学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________
一、单选题(20题)
1.管理者作为传播者的角色属于（）
A.领导者角色
B.决策角色
C.人际角色
D.信息角色
2.管理者的永恒主题、正确地做事、做正确的事。

分别指的是（）
A.效益效果效率
B.效益效率效果
C.效率效益效果
D.效率效果效益
3.控制标准是时间的函数，这种控制类型属于（）
A.程序控制
B.跟踪控制
C.自适应控制
D.最佳控制
4.组织对其长期发展战略或使命所做的变革是（）
A.战略性变革
B.结构性变革
C.流程主导性变革
D.以人为中心的变革
5.双因素理论认为公司政策、工作条件以及人际关系的因素改善了，对人的积极性可以起到（）
A.维持作用
B.促进作用
C.激发作用
D.抑制作用
6.按决策问题的重要性程度划分，决策可分为（）
A.个人决策和集体决策
B.确定型决策、风险型决策和不确定型决策
C.程序化决策和非程序化决策
D.战略决策、战术决策和业务决策
7.在波士顿矩阵中，处于明星状态的产品适合采用的策略是（）
A.放弃策略
B.维持策略
C.加大投资策略
D.清算策略
8.关于适度控制需要注意的问题，下列说法不正确的是（）
A.防止控制过多或控制不足
B.处理好全面控制与重点控制的关系
C.要注意控制成本与收益之间的关系
D.控制费用随着控制程度的提高而减少
9.在控制工作中，使用得最为普遍的控制方式是（）
A.前馈控制
B.反馈控制
C.即时控制
D.现场控制
10.在领导生命周期理论中，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通，这种领导方式是（）
A.指导型领导
B.推销型领导
C.参与型领导
D.授权型领导
11.根据梅尔斯和斯诺的观点，当组织处在比较稳定的环境中时，更适合采取的战略类型是（）
A.防御者型
B.探险者型
C.分析者型
D.反映者型
12.非确定型决策方法的乐观准则又称为（）
A.小中取大原则
B.大中取小原则
C.小中取小原则
D.大中取大原则
13.矩阵制组织形式是以下哪两种部门划分方式的结合（）
A.按职能划分部门和按产品划分部门
B.按顾客划分部门和按产品划分部门
C.按区域划分部门和按顾客划分部门
D.按职能划分部门和按工艺划分部门
14.控制工作的基本步骤中，不包括（）
A.事后跟踪
B.衡量绩效
C.纠正偏差
D.确定标准
15.追踪决策是指当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种（）
A.暂时性修正
B.局部性修正
C.根本性修正
D.相对性修正
16.通过报酬、晋升、工作表彰等手段对他人施加的一种权力是（）
A.奖赏性权力
B.法定性权力
C.专长性权力
D.惩罚性权力
17.决定管理控制必要性的一个主要原因是（）
A.组织目标的实现
B.具体计划的落实
C.人际关系的协调
D.适应环境的变化
18.下列哪个事件直接为科学管理理论的产生创造了条件（）
A.马萨诸塞车祸事件
B.工业化与改革
C.工人罢工运动
D.小石城事件
19.科学管理理论开创了西方管理理论的新纪元，对世界各国的管理实践产生了巨大的影响。

下列不属于科学管理理论内容的是（）
A.处理人际关系
B.一切标准化
C.提高单个工人的生产率
D.实施差别计件工资制
20.奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现的行为属于（）
A.强化
B.期望值
C.正强化
D.负强化
二、填空题(10题)
21.____是指控制的范围，程度和频度要恰到好处
22.根据审查主体和内容的不同，可将审计分为三种主要类型：外部审计、内部审计和____
23.国际化经营的进入方式主要有____、非股权安排、____
24.战略性计划的首要内容是____
25.管理者对人性假设有两种对立的基本观点：一种是消极的____，另一种是积极的Y理论
26.____是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心
27.组织变革有两种典型的认识，卢因的组织变革的三阶段发生在激流险滩观或者风平浪静观中的____观
28.权变管理理论的核心是力图研究____的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型
29.组织面对垄断程度高的市场，容易形成____导向的经营思想
30.1916年法国矿业协会的年报公开发表了法约尔的____著作
三、判断题(10题)
31.制度层是企业文化的外在表现，是物质层和精神层的物质载体（）
A.否
B.是
32.政府机关中的人力资源和社会保障部、外交部、国防部、教育部、财政部等机构的设置是按产品划分部门（）
A.否
B.是
33.控制的范围、程度和频度要恰到好处所描述的是有效控制的弹性控制（）
A.否
B.是
34.领导者拥有的影响追随者的能力或力量都来自于由组织赋予领导者的职位和权力（）
A.否
B.是
35.在人员选聘过程中，组织处于成长期时多采用内源渠道，稳定期时则多采用外源渠道（）
A.否
B.是
36.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（）
A.否
B.是
37.管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

其中人是一切管理诸要素的中心（）
A.否
B.是
38.组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，这种观点属于冲突的人际关系观点（）
A.否
B.是
39.参谋关系是伴随着直线关系而产生的。

组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂（）
A.否
B.是
40.相对于个人决策，集体决策能更大范围地汇总信息，能得到更多的认同，能更好地沟通，并且需要的时间较短（）
A.否
B.是
四、案例分析(5题)
41.你认为建峰集团组织结构变革中会遇到哪些阻力?如何消除这些阻力?
42.组织文化特征中的（）是指每个组织都有其组织文化，是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的
A.超个体的独特性
B.相对稳定性
C.融合继承性
D.发展性
43.爱德华创造性的组织思想
ABC公司是一家拥有30万名员工、116家分公司、年销售额高达480亿美元、业务遍布世界各地的跨国集团公司。

这家公司经常性地将业务从一个国家转换到另一个国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。

如何对此加以有效地组织？这给该公司的管理当局提出了一个有趣的挑战。

ABC公司董事长爱德华较好地解决了这个问题，他大幅度地精简公司总部的职员，并推行一种两条指挥链的组织结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

ABC公司大约有120个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。

这些经理的大部门都是其所工作国家的居民。

另外，ABC公司还配备了86名全球经理人员，并将他们组织到交通运输集团、
过程自动化集团、环境装置集团、电子设备集团、电力事业集团、金融服务集团等6大集团之中。

爱德华认为，这种组织结构有利于高级经理利用其他国家的技术。

例如一个领导ABC公司法国业务和电子设备集团的英国人亨利，使用ABC 比利时公司开发的技术服务于法国公司的飞机制造，使用ABC亚洲地区的技术成功地将法国艾利斯电器公司扭亏为盈。

爱德华最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。

问题
ABC公司的组织结构属于何种类型？该类型的优缺点是什么？
44.下列哪种理论能够解释张工的心理感受（）
A.双因素理论
B.需要层次理论
C.强化理论
D.公平理论
45.王宏发是宏远纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的问题报告把他搞糊涂了。

印染厂的经理张向荣抱怨，那位直接受总裁指挥的总公司的采购部经理赵腾飞买下了不合格的纺织品，并已运货到厂。

张向荣说：我特别关照总公司采购部经理，从那个供应商买来的纺织品把我们的生产工序搞乱了，以后别买它了。

王宏发问：那你为什么不来告诉我呢？张向荣说：我以为直接对赵腾飞讲了，就不用绕圈子做官样文章了。

再说，我让印染车间主任打过电话给那家供应厂商，叫他们以后别再运这种货了。

王宏发说：是吗？我们和那家供应商已订了采购合同，他们对此会特别敏感，你这样做真让我们处境难堪。

以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，你别直接给供应商打电话，那是采购部经
理的责任。

张向荣说：那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。

请结合案例回答以下问题
请用管理学的相关原理说明印染厂经理张向荣的做法和认识有哪些不妥，为什么？
五、论述题(2题)
46.怎样理解管理幅度与管理层次之间的关系?请联系实际说明如何协调好两者之间的关系?
47.试述集权与分权的概念及其影响管理者进行分权的因素
六、材料题(2题)
48.刚刚大学毕业的吴君来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理做秘书，张总经理要求公司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示才能行事。

吴君的工作就是将任何事情汇报给总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，这样就算完成任务了。

所以，吴君感到比较轻松，可是好景不长，因为张总经理每日过于劳累，终于病倒了。

新上任了王总经理。

王总经理开始对吴君每日无论大事小事都要请示汇报提出了批评，并要她把有些事情直接交给其他副总经理处理，这样，王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远发展。

自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、新的市场定位，公司的业绩也有了很大
的提高，同时，吴君也比以前忙碌多了，有时为协调一件工作需要跑很多的部门，但这让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。

因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理，相对张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意多了。

他到任之后，总体了解了一下公司的基本情况，感到非常满意，然后对部下说：公司目前的运营一切顺利，我看大家做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。

这样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松。

她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。

问题
你认为三个领导的风格有区别吗？各属于哪种风格？具有什么样的特点
49.根据资料提供的情况，回答以下问题：
（1）你认为施恩公司在计划方面犯了哪些错误，导致了公司最终破产？（2）你认为施恩公司20世纪80年代应当制订什么样的计划才有利于公司的生存和发展？
参考答案
1.DD管理者实行的信息角色包括监督人角色、传播者角色和发言人角色
2.BB效益是管理者的永恒主题，正确地做事指的是效率、做正确的事指的是效果
3.AA本题考查对控制类型的理解。

控制标准是时间的函数，这种控制类型属于程序控制
4.A
5.A本题考查双因素理论的影响因素。

工作政策、工作条件、人际关系等与工作环境有关的因素属于保健因素，它仅对人的积极性起维持作用
6.DD按决策问题的重要程度划分，决策可分为战略决策、战术决策和业务决策
7.C
8.D适度控制是指控制范围、程度和频率要恰到好处。

恰到好处的控制要注意：①要防止控制过多或控制不足；②处理好全面控制和重点控制的关系；③要注意控制成本和收益之间的关系
9.BB反馈控制又称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

是在控制工作中使用得最为普遍的控制方式
参与型领导（低任务-高关系）的特征是领导与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通
11.AA此题考查梅尔斯、斯诺的战略阶段，只有防御者型属于稳定的环境，其他三类都是处于动荡的环境之中
12.D非确定型决策方法可分为小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法三种。

其中，大中取大法又称为乐观原则。

决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况
13.AA矩阵制包括按职能划分的纵向指挥系统和按项目划分的横向系统，故选A项
14.A控制的过程包括：①确立标准；②衡量绩效；③纠正偏差
15.C追踪决策是指当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正
16.AA奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力，例如上级在其职权范围内可以决定或影响下级的薪水、晋升、提拔、资金、表扬
17.DD控制的必要性主要是由下述原因决定的：适应环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异
18.AA美国马萨诸塞车祸事件后，历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离，具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件
19.AA科学管理的基本思想是：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

主要内容包括：①工作定额原理；②标准化原理；③能力与工作相适应原理；④差别计件工资制；⑤计划职能与执行职能相分离；⑥在管理控制上实行例外原则
正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现
21.适度控制
22.管理审计
23.出口、国际直接投资
24.愿景和使命陈述
25.X理论
26.组织精神
27.风平浪静
28.组织与环境
29.生产
30.《工业管理与一般管理》
31.N×物质层是企业文化的外在表现，是精神层和制度层的物质载体
32.N政府机关中各部门是按照各自的职能任务划分的
33.N×适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处
34.N×权力大体可分两类：一类是所谓的正式的权力或职位的权力；一类称为非职位的权力或个人的权力。

职位的权力又分为奖赏性权力、惩罚性权力和法定性权力；个人的权力又分为专长性权力和感召性权力35.N×组织处在成长期，需要大量的高素质人才，多选择外源渠道；稳定期的选择内源渠道
36.Y
37.Y
38.N×关于组织冲突，主要有三种认识，即冲突的传统观点、冲突的人际关系观点、当今冲突管理观点（冲突的相互作用观点）。

本题题干描述的是冲突的传统观点
39.Y
40.N×集体决策花费时间比较长
41.（1）建峰集团组织结构变革中可能会遇到以下阻力:一是个人阻力。

包括利益上的影响和心理上的影响。

变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。

对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕等担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。

二是团体阻力。

包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。

组织结构变革可能会触及某些团体的利益和权力。

如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。

同时，组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致导致员工对组织的变革产生抵触情绪。

（2）建峰集团可以通过以下途径消除阻力:一是客观分析变革的推力和阻力的强弱。

采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。

二是创新组织文化。

只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。

三是创新策略方法和手段。

变革者必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。

特别是要注意调动管理层变革的积极性，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

总之，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行
42.A本题考查组织文化的主要特征
43.①ABC公司的组织结构属于由纵横两套管理系统组成的矩阵型组织结构；②优点：一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面又可以跨
越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；③缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，协调、处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本
44.D
45.张向荣有两点错，一是在发现问题之后，有责任根据组织的指挥线和组织的工作程序要求直接向总裁汇报情况，并且要及时、准确、清晰，而不应该采用横向协调的方法去处理。

二是张向荣应对自己下属的行为负领导责任，当下属的做法不妥影响企业整体形象的时候，应该勇于承担责任并负责及时采取纠正的措施
46.（1）组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

（2）所谓管理幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。

显然，管理幅度应该是有限的，因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。

（3）由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为管理层次。

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则管理层次也就越多；在组织规模已确定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，管理层次就越少，反之则越多。

（4）管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组
织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥形式的组织结构形态。

在组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形状呈扁平型。

相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形状是锥形
47.（1）集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

（2）分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

（3）影响管理者进行分权的因素有：①组织规模的大小。

组织规模大时，宜分权；反之，应集权。

②政策的统一性。

政策统一时，集权更易达到管理目标的一致性。

③员工的数量和素质。

若员工的数量和素质能够保证组织任务的完成，组织宜分权；若员工缺乏训练、素质不够，分权将受到很大限制。

④组织的可控性。

组织各部门工作性质大不相同，组织必须围绕目标实现这个目的，强化对分散的各类活动的控制。

⑤组织所处的成长阶段。

组织发展的成长阶段，一般宜集权；其他，应逐步实现分权管理。

此外，活动的分散性、培训管理人员的需要也是促进组织分权的因素
48.三个领导的风格有明显的区别。

张总经理的领导风格属于集权型；王总经理的领导风格属于民主型；李总经理的领导风格属于放任型。

集权式领导的特征是把权力进行集中的行为和过程，优点是靠行政命令使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较好的管理效益和良好的绩效；缺点是容易造成决策失误，会使下属缺乏工作的主动性，形成依赖性。

民主式领导者的特征是向被管理者授权、鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和感召权影
响下属；缺点是不适合紧急情况下的管理，容易贻误战机。

放任式领导者对决策与实施放任不管，完全由下属自由处置，以组织成员个人为中心。

领导者的职责只是为下属提供信息并与组织外部环境进行联系，以利于下属工作。

这种领导方式的优点是可以充分发挥下属的作用。

缺点是缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，组织的管理目标难以实现
49.（1）所犯错误：
①没有做好长期计划，使企业发展没有明确的方向。

②市场环境发生变化后没有及时应对，反映出计划缺少弹性。

③没有及时安排新产品开发计划。

④竞争战略的选择严重失误。

具体表现在产品的选择、市场的选择、竞争战略的选择和内部危机的处理上。

（2）①加强产品研发，开发新产品。

②及时拓展海外市场。

③加大宣传提升自身产品品牌知名度，积极应对竞争对手的挑战。

加大员工培训力度，提高产品的质量和科技含量。

④安排企业的管理制度的改革，提高企业效率，完善企业激励制度，调动员工工作积极性。