组织诊断报告培训课件

在您的工作需要职能管理部门（财务部门、销售
部、行政人事部、采购部、品管部、工程部）协助时，
?%配合能力如何？
?%
?%
很好
偶尔能力不足
经常能力不足
不好
?%
完善的部门职责
– 部门的职能和工作目 标明确；
– 部门工作关系和相互 之间接口；
– 谁来考核职能部门？ – 。。。。。。
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组织诊断报告
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这些职能如不完善，如不能得到履行，将不能满足公司发展的 需要
➢销售如何接 稳定的对口的 订单？
➢行政人事管 理职能发挥不 足
➢公司未来向哪个方向发展？ ➢公司内部有哪些资源，已利用多 少资源？超出的如何处理？ ➢……
➢如何将政策落实，提升员工士气？ ➢如何在内部发掘人才、系统地培 养人才？
企业发展
组织结构演 变
单个小企业，业 务单一
职能制
中型企业，业 务多源化
总部职能制
集团化发展， 业务种类增加、 业务结构变化
总部事业部制 或其他相适应 的组织结构模
式
…… ……
目前组织对 公司的促进 作用
目前组织对 公司的制约 因素
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– 职能清晰，责任分明，权力均衡，有利于掌控各单位；
外部环境
•机会 •威胁 •不确定性 •资源可获得性
高层管理者
内部环境
•优点 •弱点 •特色能力 •领导方式 •过去业绩
战略管理
决定使命 及战略目 标
选择经营 目标，竞 争性战略
组织设计
•结构形式 •信息技术和控制系 统 •生产技术 •人力资源政策 •组织文化 •组织间联系
有效性结构
•资源 •效率 •目标达到 •利益相关者
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江苏斯达运营诊断的总体结论
组织的演化、发展和分析
公司的整体组织运营机制 ，正经历着从单一业务的 小企业组织构架向多业务 的中型企业组织构架转变 ，公司的总体框架已经建 立，但不精练，组织结构 和各部门职能有待进一步 优化及修正。
江苏斯达公司组 织的分析诊断
组织的静态结构分析 公司目前的组织结构框架 清晰，但是指挥、隶属层 次关系过于拖蹋，一些岗 位和职责虚置，有职位透 支之嫌。实际策略传达过 程中，极易越级。
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从业务范围来讲，公司处于多元化的状态
•通讯设备机柜 •医疗设备
•汽车零配件 •IT
•大型机床设备配件 •… •…
江苏 斯达 业务 范围
斯达的创业愿景是：世界级的合约制造商。
斯达的五年目标是：上市。
公司业务发展简述
– 目前，公司业务范围涉及通 讯设备、医疗设备、汽车零 配件、机床设备、IT等多个 产业；
力不成比例
人数 行政人事部 项目工程
37人 47人
34% 9%
57%
营运直接 人员
营运间接 人员
职能部门
品质管理
65人
营运中心 直接人员
417人
营运中心 间接人员
物流部 其它
65人
36人 -------人
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总
人
数
为
➢从公司的人员配置情况来看，一线生产人
728 人
员和职能服务人员的比例明显不协调，作为
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而且，公司目前的部门职责在执行过程中存在交叉现象，影响 企业组织系统运行
例子
述评
采 购部
职责 委外供应商 的寻找
品保部
职责 委外品质的 保证
➢职能的交叉，体现了公司 内部责权体系的不顺畅，妨 碍专业职能的发挥，增加公 司运作成本，降低运作效率。
委外加工
➢一句话：两个和尚没水喝。 大量的委外品质异常没有得 到根本处理，异常之后，还 是异常，影响到内部营运部 门的计划达成。
– 各项产业之间有一些相关联 性，虽有可共享因素，但重 点不突出；
– 利用八十二十原理，不难得 出：有太多的鸡肋项目占用 我们的重要资源。主打业务 不突出，至少未形成规模。 设备利用率不高，但执行层 面人员身心疲惫。
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多元化的产业结构，要求公司能够清晰的界定公司职能部门与 营运部门之间的职责
公司成长 和运转的 过程中， 各项职能 尚在规范 和完善之 中——
•工程部/品管 部
– 工程部目前和项目部一样，发挥最多的是控计管理。工程分析能 力弱到可以忽略不计。产品在部门之间的流转或者公司之的流转 ，品管还是要发挥监管功能。但是目前不理想。
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部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计 划达成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。
– 指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢； – 价值单位（营运部门）被矮化，职能部门管理成本高，成为公司负担； – 若业务跟不上规划，无法拆出多个事业部，将导致职能部门出现空置现象。
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中型企业构架下的营运为主制度应建立在充分放权和有效监控 相平衡的基础上
– 公司对营运部门，在日 常管理上充分放权；
的设计造成影响
随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织
结构不断发生变化
环 境 变 化
简织战 略目标
随着组织管理技术复杂 性等因素的提高，管理 跨度和集权分权等组织 管理因素将面临着新的 变化和新的要求
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组织的动态运营分析 从公司组织的动态运营来看，斯达的运营缺乏执行力，上下级 之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设停留在表 面，非直接生产的职能部门功能未如静态期望的那样完全体现 ，管理成本过高。培训机制没有做到实处，一线主管的使用有 拔苗助长的现象
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组织的演化、发展和分析诊断
计划反馈
计划执行
计划工 作不到 位导致
➢各项任务得不到合理安排； ➢各项资源得不到合理分配； ➢计划可执行性差； ➢任务按时完成率不高； ➢工作的横向协调量加大；
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纲要
• 一、公司组织的初步分析诊断 • 二、组织的演化、发展 • 三、组织动态运营的分析诊断 • 四、营运中心自主改善步骤 • 五、对职能部门的期望
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组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影 响因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对组织结构
缺点： o 对环境变化反应缓慢，决策执行慢 o 管理成本高。部门间缺少横向协调，沟通成本高 o 部门目标和企业目标常不一致
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这种组织结构将权力分散，使各部门相互制约，达到对下属营运单位的监 控要求，但部门之间相互制约将导致执行层面将很大一部精力与资源用在 内部沟通上，效率不高，必然制约公司的进一步发展。
➢财务管理职 能缺失或发挥 不足
➢……
➢如何提供给决策者准确有用的财 务信息？ ➢如何为管理者提供有警示意义的 品质、管理成本？
➢……
后果—— ➢职能缺失或发挥不完全将直接导致对公司 的人、财、物等的管理控制效应不足，无法 成为公司的战略规划中心、决策中心和管理 中心，不能支持甚至制约公司的整体发展。
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江苏斯达目前的组织结构，本质上是职能性组织
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
管理者代表
行政总监
财务总监
营运总监
工程总监
物料总监
品保总监
销售总监
行
人
政
事
经
经
理
理
国 内 结 算 财 务 经 理
国
际 结 算 财 务 经 理
生计 产划 部部 经经 理理
制设 工备 部部 经经 理理
模 具 中 心 经 理
项 目 工 程 经 理
– 公司对营运部门以总体 业绩进行考核和激励， 侧重于中层管理人员。
– 公司对营运部门以财务 、审计等方式进行信息 沟通和监控。
– 季度内检讨各项目达成 情况，确定营运的优势 与劣势。
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实际运作中，相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象
•行政人事部
– 行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理 职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺 失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核 、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职 能的充分发挥。
计划是管理工作的基础
要有何种组织结构
确定计 划目标 以及如 何实现 目标
解决
需要什么人、何时需要 如何最有效领导员工
有助于 实现企 业目的 和目标
公司的现状
提供控制标准
公司的计划工作基本上停在数字的拆解上，相
关的计划管理职能发挥不够，战略规划没有相
应的支持，年度、季度和具体的工作计划与公
司的整体规划脱节，计划的可执行性和可实现
公司董办
战略决策中心 资本运作中心 投资决策中心
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职能部门
行政及人力资源部 财务部 销售部 工程部
采购部*物料供应链 品质保证部
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营运部门
➢营运部门以利润为核心； ➢每月向销售反馈公司产能状 况，销售根据公司设备架动状 况，策略性接单。 ➢营运部门以业绩向公司董办 负责，职能部门以职能发挥对 营运部门进行服务。
原因分析及改进建议—— ➢职能缺失或发挥不完全一方面是因为公司 成长过程中架构变更过快，但更主要的原因 是目前尚未有有效的考核体制对职能部门进
行监督。因此，建立起使职能能够有效发挥
的框架、寻找到适合的方法或者是开展工作 的人才，想当重要。
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公司的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能
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总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影 响的结果。
环境复杂 客户多样
组织复杂 业务多样
环境复杂性
环境复杂 客户单一
组织简单
环境稳定 客户单一
业务单一
创业
发展 企业发展阶段
成熟
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同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用 起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。
•财务部
– 目前公司财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算 管理、投资管理分析、财务分析，项目成本等）基本缺失或因为 缺少适当的方法而没有发挥。
•销售部（包 括项目部）
– 要想盘活现有的资源，必须要从源头抓起。前线销售人员要知道 公司有什么能力，用了多少能力，才知道什么样的价格是我们的 底线，才能预测我们的达成状态。销售不能一个人作战，必须全 公司作战。
人力化制造企业，职能服务部门人员应尽量
做到精干、简约，而我们公司职能服务部门
相对臃肿，实际转换价值人员仅占公司总人
数的57%左右；
➢这反映出，我们公司直接人员和间接人员 的分配相对不平衡。
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组织动态运营的分析诊断
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公司在组织动态运营上存在的问题：
– 营运部门自主展开管理 ，自行作出人力规划， 自行拟定KPI，自行拟 定品质目标，自行对部 门员工进行奖赏，以利 润向公司董办负责；
– 公司董办对营运部门提 供战略规划、资源调配 等方面的支持。
– 从业务源头抓起，避免 生产乱象。
– 公司对营运部门的控制 ，在非相关多元化的情 况下一般采用多种方式 进行间接管理控制；
性差
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原因 • 订单的来源不是建立现有的资源之上 • 相关的计划职能没有展开，控制能力差 • 计划的信息和流程没有建立 • 资源的利用弹性不足
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计划工作是“计划——执行——反馈——调整”完整链条的 循环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。
计划调整
计划制定
公司的计划管 理系统
设 计 部 经 理
国 内 采 购 经 理
国 际 采 购 经 理
供 应 商 开 发 经 理
品 管 部 经 理
客 户 品 质 服 务 经 理
文 控 中 心 经 理
供 应 商 品 质 控 制 经 理
国 内 销 售 经 理
国 际 销 售 经 理
优点：
o 权力分散 o 各部门职能划分清楚，明了
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➢订单分布不均衡，整体计划管理能力偏弱 ➢资源分散，在不重要的事情上太过纠缠，重点项目没有分得应有 的资源 ➢内部的授权机制不完善，指令传达与现实没有统一 ➢组织的制度管理能力较低 ➢同事之间关系复杂，相互间信任度低，抵制多于合作 ➢最终体现就是效率 低下
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计划是组织正式开展工作的基础
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公司在组织演化和发展方面存在的问题：
➢公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它 又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。 ➢事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管 控模式缺失，存在责权不对等现象；
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