成本工作思路沟通会

基准版目标成本 取得方案审查意见书后10天完成 技术部明确技术指标和建造标准 管控要点：建筑、安装、结构、 精装修、地下室、景观、建筑节 能方案等形成标准化
能目标成本 项目开盘前30天完成 施工图预算完成后，对 关键数据准确推演测算 是签订《经营管理责任 书》的依据之一
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2.限额设计
概念
限额设计就是按照设计任务书和目标成本控制投资额，并按 照目标成本概念版控制方案及施工图设计。
意义 采用限额设计是控制投资支出，有效控制投入资金的有力措施。
操作
各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计 ，严格控制设计费用、设计概算，进行设计优化，保证总投资额不 被突破。
措施：目标成本责任书考核、设计合同强控、过程监督及成果优化 。
控制 对象
限额设计重点，七大结构性管理指标：标准层含钢量、标准层砼 含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室含钢量 、硬景面积比例。
以下成本管控思路从成本管理、招采管理、成本保障等三个方面 的重点加以阐述。
一、成本管理主要内容
1.目标成本确定 2.限额设计管理 3.合约规划管理 4.成本动态控制 5.现场签证管理 6.设计变更管理 7.工程结算管理 8.工程结算复核
成本管理五个阶段 目标成本 的确定、 合约规划
先项目策划
收益最大化视角的总图 规划 内涵：从项目整体布局、产 品业态组合等实现成本首轮 项目维度的不均衡分配
成本的两大策划
后产品策划
好钢用在刀忍上的产品 策划 内涵：基于敏感性成本、功 能性成本、结构性成本的产 品维度的成本不均衡分配
b.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
。桩基 。基础 。柱、梁 。板、墙
限额设计、 成本动态 控制、设 计变更、 现场签证、 结算管理
目标考核 与总结
分析成本 管理得失， 目标考核， 建立项目 成本资料 库。
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1.目标成本的确定
目标成本——是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划， 根据预期售价和目标利润进行预先确定。 目标成本是经过详细推演测算形成，是成本执行过程中检查、 预警以及考核的主要依据。整个目标成本应体现“以最经济合 理的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的管理宗 旨。
2、价值：成本控制与采购管 理的桥梁（合约规划与整体采 购规划）
3、分工：采购牵头，成本、 工程技术和项目部协同完成
优化项目整体采购计划
1、采购计划：做好项目整体 采购计划编制调整
2、采购方式：事前界定，为 后期项目采购提供指引
3、采购与进度：依据项目进 度计划明确采购时间
4、采购成本：根据合约规划 明确采购的发包范围与预算目 标
二、招标、采购管理
1.招投标的目的 2.优化项目整体采购计划 3.招标统筹 4.招投标的管理层次 5.供方管理 6.招投标操作程序 7.异常监控管理
1.招投标的目的
追求公司利 益最大化
满足规定 的质量
目的
满足进度 和成本控 制要求
2.优化项目整体采购计划
建立项目整体采购计划
1、内涵：从源头上规范和指 导后期采购管理（范围、责任 主体、招标方式、控制价、相 关日期）
3.招标统筹
按照金额梳理
按优照化时项间目梳整理体采购计划
从从整整合合供供应应商商资资源源和和提提高高招招标标 效效率率，，重重点点关关注注5050万0万元元以以上上 的的招招标标项项
从从重重要要程程度度，，重重点点关关注注10100 0 万万元元以以上上招招标标项项
从从整1时、合间采供维购应度计商，划资分：源析做和出好提全项高年目招重整标点体 效招率采标，购月重计份点划关编注制5调00整万元以上 的从万招重元2后、标要以期采项程上项购度招目方，标采式重项购：点提事关供前注指界1引0定00，为
1. 组织架构
总公司成本中心
1、成本管理（前期测算组、过程控制组） 2、招标、采购管理（招标组、采购组） 3、指导检查（指导检查组为虚拟组，由成本中心人员组成）
子（分）公司
1、成本招标管理
2、采购管理（采购组）
注：子（分）成本部负责人直属总经理管理
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2.标准化及制度建设
标准化模板
成本类：目标成本、动态成本、 合约规划、工程量清单、结算。 招标类：招标文件、合同 管理类：成本月报、信息库模板、 资料台帐、各类表格
供应商拓展策略
深耕现有供应商
充分利用历史供应商，特别是加 强现有供应商的合同履约评估
鼓励员工推荐单位，推荐人 如实填写对单位了解情况后，经 核实如实并考察合格，推荐人无 须承担后期合作问题责任，亦无 须承担后期合作风险。
在同等情况下，优先考虑实 名推荐单位中标。
开拓未来供应商
对于现阶段，拓宽供应 商招募渠道，不断加大 供应商库的沉淀，将会 是一项重要工作
3、采购与进度：依据项目进 度计划明确采购时间
从 效整 率合 ，跨完供 重项全应点目集商关统采资注筹、源5同0和0时万提多元高项以招目上4明标标、集确采采采购购成的本发：包根范据围合与约预规算划目 的招标跨项资源统筹 从重要根程据度全，年重招点标关数注量1，00对0 现有资源 万元以，上进招行标系项统评审
7.3工程结算的审查要点
a.审查结算书编制说明是否完整详细；b.审查编制结 算书的原始资料是否正确有效；c.对结算工程量审查； d.严格按合同单价对照审核结算单价和计算方；e.为 防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中 约定控制办；f.严格审查施工单位的索赔要求。
8.工程结算复核
项目竣工结算完成后，总公司成本中心进行成本复核， 形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本领导 批准，超出目标成本报总经理审批，总经理根据超支原 因和额度，做出处理意见。
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4.成本动态管理
动态成本——是指在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的 预测。目标成本形成后，受配置变化、市场价格变化、工程量变化等各种 因素的影响，它有一定变化，这个变化需要动态反应，直到项目结算。
4.1.动态成本管控
管控重心—待发生成本，管控手段—过程预警和强控，监控方式—动态成 本月报暴露成本异常。
4.招投标的管理层次
一类招标
公司组织
工程类：土建、安装总包工程、消防
二类招标
公司组织
工程类包括：建筑、景观、小区 变配电及户表工程、装饰设计； 监理工程、装饰工程、幕墙工程、 钢结构工程；弱电工程、市政工 程、保温工程、涂装工程；门窗 栏杆、入户门及防火门工程；电 缆、电梯、发电机组。
地方类标
项目公司组织, 报总公司备案
4.2.动态成本的三级储备
管理储备
项目储备
品质储备
总经理掌握
.不可预见费 .目标成本扣 除5% .严控超成本 风险
项目总经理 掌握
.合同签订时 强提合同金额 的3%，用于二、 三类变更
总部职能部 门掌握
.余量和节约 成本用于品质 提升 .功能范围引 发的一类变更 .总经理和职 能部门掌控
4.3.有效管控成本动态
除一、二类招标以外的招标，合同 估算金额50万元以下的工程、非工 程单笔金额金额小于等于20万元。 超权限特殊地方类由总公司委托
5.供方管理
发布预 审公告
现场考察
合格供 方评定
合格供 方管理
编制资格 预审文件； 发出资格 预审公告； 潜在供方 提供申请 文件
编制考察 计划；编 制考察问 题清单； 实施考察 后，会签 意见
7.工程结算管理
7.1工程结算的要求
所属公司内部完成工程结算后，按三级审核范围将 全部结算资料、《合同结算书》和《工程结算审批 表》报总公司成本中心进行三级审核
7.2工程结算的审核时间
总承包合同--75日；指定分包工程--60日；独立分包 工程--45日；工程材料设备采购合同--30日；工程咨 询服务及其它合同--15日。
6.设计变更管理
6.1设计变更范围
6.2设计变更原则 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、归口管理原则、专人跟进原则
6.3设计变更分类 第一类设计变更、第二类设计变更
6.4设计变更流程 提出变更、内部审批、通知设计院、下发设计变更、完成后确认 对内一单一估算、对外一单一确认
严控
结构性 成本
敏感性 成本
重点投入
。园林景观工程 。门窗工程 。外立面装修 。大堂精装修 。智能化工程等
功能性 成本
合理使用
基本功能：实现项目用途必不可少的 功能
附加功能：基本功能之外的其他功能
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1.3.目标成本形成
营销定位后10天完成初稿 项目定位通过后5天完成正式稿 结合定位报告，对概念设计多方案组 合匡算，找出盈利最大化的产品组合 关键点：产品组合方案、路网布置、 停车布置、场地标高
成本工作思路沟通会
前言
由于三四线城市与一二线城市发展的不平衡发以及各城市商业形 象的需要，公司以自己的独特优势确立“地产开发+酒店运营+金融投资 的商业模式”成为三四线城市核心竞争力作为公司展战略规划。
成本策略规划作为支撑公司发展战略落地的六大策略之一，起到 至关重要的作用。
成本策略应根据现目前标杆房地产企业成本管理理念，并结合公 司发展战略来制定。管控思路要点是从收益、全成本与客户视角做好 成本管控,通过设计阶段管理前置的成本策划和基于目标成本、合约规 划前置的成本控制相结合的耦合管理；招采具体业务规范化和关键点 管控，着眼供应商赢得未来跨区域快速成长竞争之路；强化总公司成 本垂直管控模式及提高全员成本管控意识。
建立模板
总部：定模板，框定合约数量及范围 项目：用好模板，结合实践，因地制宜落地
合约规划价值
成本控制的抓手：合同签订—无规划不合同，合同执 行—变更（签证）精细化管控，合同付款—精细核量核 价，付款有理有据。 支撑资金计划预测 指导后期采购计划编制：整体合约策划，过程招标分判， 建立合约规划的保障机制。
初步设计完成15天完成 技术部细化指标和建造标准， 工程部提供施工方案 需要成本敏感性分析，成本 二次不均衡分配，实现成本与 客户价值的最优
项目可研 阶段V0
概念设计 阶段V1
规划方 案设计 阶段V2
初步设 计阶段 V3
施工图设 计阶段
可研成本 土地招拍挂（拿地）前 完成 原则上目标成本不应高 于可研成本 是立项决策的依据
八大敏感性成本关键部位：室内精装、景观园林、铝合金门窗、 入户门、电梯间精装、大堂精装、外墙材质配比、栏杆。
3.合约规划管理
合约规划——是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生 的所有合同范围及金额进行预估，它是实现成本控制的基线。合约规 划也可以理解为，以预估合同的方式对目标成本进行分解，即将目标 成本控制科目上的金额分解为具体的合同。是目标成本和动态成本的 纽带。
6.招投标的操作程序
招标采购 计划
招标小组
入围单位 和入围标准
招标文件
发标、开标 评标、定标
==招投标操作程序==
7.异常监控管理
责任主体 变更
关键合同
采购进度 异常
招标方式 变更
内外部 投诉
加强对采购
控制价变更 的监控
五大维度的异常监控管理
三、成本保障
1.组织架构 2.标准化及制度建设 3.供应商信息库 4.成本数据库 5.指导检查 6.总结提高
1.1.目标成本形成的原则
a.目标成本形成的两大原则：营销、设计、成本等多部门协同与 整合；明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型。 b.目标成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。 c.目标成本的合理性：基于项目收益与不平衡分布两大视角。
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1.2.成本策划 a.成本的两大策划：项目策划与产品策划
动态成本=已签合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同预估变更
细项超支报警
合同台帐
成本动态管理
动态控制表
设计变更台帐
现场签证台帐
5.现场签证控制
5.1现场签证范围
5.2现场签证原则 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则
5.3现场签证分类 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想 5.4现场签证流程 提出签证、内部审批、下发通知实施、完成后确认 对内一单一估算、对外一单一确认
一类、二类 招标总公司 招标领导小 组审批；地 方类招标报 分公司总经 理批准。
对合格供方 进行日常管 理，随时更 新供方基本
信息和近期 业绩；对合 格供方跟踪 评审。
单次招标供应商入围的三大原则
达标原则：保证所有入围单位质量的基本门槛和必要条件 竞争原则：邀请招标的有效单位数必须满足招标制度要求 新老人原则：邀请招标时尽量保证至少有1家未合作单位参 与，同时现阶段尽量保证有1家及以上老单位或实名推荐