EPC工程总承包项目管理实务
EPC工程总承包项目管理实务讲义图文并茂讲课文档
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC工程总承包项目管理实务讲义
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉 度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞 争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提 升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的 技术和管理能力，以适应不断变化的 市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛 ，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推 进和新兴市场的崛起，EPC工程 总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发 生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质 量监控计划，明确监控目标、监控内容和 监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机 构进行质量监控，确保监控工作的独立性 和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工 程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目 按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的 问题和不足，提出改进措施 和建议，促进项目管理水平 的持续提高。
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
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EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
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EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
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EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
epc工程施工管理实务
epc工程施工管理实务一、前言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是工程总承包的一种经济合同模式，被广泛应用于工程建设领域。
EPC工程采用一站式服务模式，由一个负责包括设计、采购、施工等在内的整个工程过程的承包商来承包整个工程。
EPC工程施工管理，是指在EPC工程实施过程中，对整个工程施工过程进行有效管理，确保工程高质量地完成的一种管理模式。
本文将从EPC工程施工管理的角度出发，探讨在EPC工程中的施工管理实务。
二、EPC工程施工管理的基本流程1. 前期准备阶段EPC工程施工管理的第一步是前期准备阶段。
在这一阶段，主要工作包括确定工程范围、编制施工方案、制定施工计划、组建施工团队等。
同时，还需要对工程进行全面的风险评估和规划，确保在施工过程中能够及时应对各种可能的问题。
2. 设计阶段设计阶段是EPC工程施工管理的重要环节之一。
在这一阶段，施工管理团队需要与设计团队密切合作，确认设计方案的可行性，并规划好施工方案。
同时，需要对设计方案进行审查，确保设计方案符合施工实际，并根据设计方案确定所需的材料和设备。
3. 采购阶段采购阶段是EPC工程施工管理的关键环节之一。
在这一阶段，需要根据施工计划和材料清单制定采购计划，确定所需材料和设备的供应商，并进行采购谈判和签订采购合同。
同时，需要建立完善的供应链管理体系，确保施工过程中材料和设备的供应及时、准确。
4. 施工阶段施工阶段是EPC工程施工管理的核心环节。
在这一阶段，需要组织施工团队、建立施工现场，监督工程质量、安全和进度，协调各方之间的关系，及时解决施工现场的各种问题。
同时，需要进行现场监督和安全管理，确保施工过程安全、顺利进行。
5. 收尾阶段收尾阶段是EPC工程施工管理的最后一步。
在这一阶段，需要进行工程竣工验收、交付工程文件、总结经验教训等工作。
同时，需要进行工程的质量评价和效益评估，确保工程完工质量和经济效益的达到预期目标。
EPC工程总承包项目管理实务
EPC工程总承包项目管理实务1. 项目背景EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是指工程总承包项目，也被称为工程总包或总承包项目。
这种项目模式将工程设计、采购和施工合并为一个整体，由一个承包商进行统一管理和实施。
EPC工程总承包项目管理实务则是指在EPC项目中实际应用的管理实践和方法论。
2. EPC项目管理的重要性EPC项目管理的核心目标是确保项目按时按质按量地完成。
由于EPC项目中设计、采购和施工等各个环节紧密相连，各个环节之间的协调和配合至关重要。
有效的EPC项目管理可以对项目进行全面、系统的规划和控制，确保项目各个环节之间的衔接，提高项目的执行效率和管理水平。
3. EPC项目管理的主要内容3.1 项目前期准备项目前期准备是EPC项目管理的重要环节，包括项目定位、投资规模确定、选址、可行性研究等。
在项目前期准备阶段，需要合理评估项目潜在风险和利益，明确项目目标和范围，为后续的项目实施做好准备。
3.2 项目组织与管理项目组织与管理是EPC项目管理的核心内容，包括组建项目团队、项目章程编制、项目资源调配、项目计划制定等。
在项目组织与管理过程中，需要明确项目的组织结构和管理职责，建立有效的沟通机制和决策流程，确保项目的顺利推进。
3.3 项目采购与合同管理EPC项目中的采购和合同管理对项目的成本控制和风险管理起着至关重要的作用。
在项目采购与合同管理过程中，需要明确项目的采购需求，制定采购计划和合同管理方案，与供应商进行合作和谈判，确保采购和合同的执行和履约。
3.4 项目风险管理项目风险管理是EPC项目管理中的重要环节，包括风险识别、分析、评估和应对等。
通过科学的方法和工具，对项目潜在的风险进行全面识别和分析，制定相应的风险应对策略，降低项目风险对项目实施的影响。
3.5 项目质量管理项目质量管理是EPC项目管理中的关键环节，包括质量计划制定、质量控制和质量评估等。
EPC工程总承包项目管理实务(共94页)
一、EPC合同管理
（3）施工风险 风险因素：地质风险，不可抗力风险，施工方案不适宜， 施工设备选型不合适，施工工艺不合适，劳动力不足， 现场生产组织不合理，施工未按设计进行，施工不满足 当地环保要求。
一、EPC合同管理
应对与响应措施：加强地质勘探工作；做好自然灾 害应急预案；对分包商进行资格审查，选在最佳施工分 包；购买保险；重大施工方案要经过审查与评估，设备 使用计划要有审查与评估，施工工艺要多方案进行比选， 选择最佳施工工艺；施工要进行设计交底；做好施工环 保评估。
EPC工程总承包项目管理实务
工程项目管理专家
任辰非
一、EPC合同管理
1，招标合同文件的评价
一、EPC合同管理
1）招标项目的背景 2）招标项目是资金来源 3）招标项目的质量进度安全社会责任要求 4）工程的市场前景和市场要求 5）企业自身能力的考虑
6）竞争对手的评估
案例
一、EPC合同管理
一、EPC合同管理
（4）试运行风险 风险因素：试运行未满足规范标准要求，试运行准 备工作不足，操作人员不熟悉，误操作，人员安全，备 料备件不足，配件潜在质量缺陷，不遵守操作规程。 应对与响应措施：做好试运行计划，检查备料备件 准备情况，人员定岗，责任到岗，周密组织。
一、EPC合同管理
应对与响应措施：对采购分包商进行资格、诚信、 质量体系审查；对采购人员进行施工图设计交底，对采 购方案进行评估，选择最佳采购方案；建立科学的、分 工合理的、配套成龙的招投标体系，确定一整套保证招 投标有效运转的规范，同时，积极协调与业主之间的沟 通；准确预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影 响工期；避免材料存储过多，积压资金，占用堆积空间；
2019年-EPC工程总承包及项目管理实务与案例研究-PPT精选文档
具体见相关案例
六、多项目与项目群管理
1，项目群管理利用将项目归类成组， 使管理规模扩大，内部专业分工细 化、资源共享，以取得管理质量提 高，成本下降的效果。
2，多项目与项目群管理 从企业发展战略高度使项目目标 与企业目标结合起来，人力资源的 调配更为合理，提升项目管理整体 效益。 专业化，系统化，协调化
3）国际贸易术语的分类 E组：工厂交货——启运 F组：FCA，FAST，FOB装运港船 上交货——主要运费未付
C组：CFR，CIF，CPT，CIP——
主要运费已付 D组：DAF，DES，DEQ，DDU, DDP
7，国际（商品贸易）价格术语和国 际贸易价格术语对合同的影响 国际贸易术语是确定买卖合同性 质的一个重要因素，一般采用什么 贸易术语成交，则买卖合同的性质 也相应可以确定。
EPC工程总承包 及项目管理实务 与案例研究
李 君
一、国际工程总承包和项目 管理模式
1，国际工程总承包的发展趋势
国际工程总承包在业主负责制的条
件下 -信息化 -多样化 -智能化 -集成化
-高端化 -多元化 -人性化 -全生命周期化
2，国际工程总承包项目管理的7种模 式 所谓总承包 相对的总承包概念
Байду номын сангаас
招标项目的案例分析
七、工程项目与总承包 项目管理
具体见有关幻灯片
包括：成本，进度，信息，沟通，综合等管 理
以上全面结合案例进行讲解
。
谢 谢！
三、总承包条件下的 主要项目管理
1，全球化的采购管理机制 --项目采购模式 招标、谈判、询价、竞争性谈判、 公开市场采购等
--项目采购管理 采购原则和理念 时机、范围、批量、竞争、择优
国际EPC工程总承包项目管理实务-工程项目管理理念及项目模式
项目管理理念
二、合同管理是中心
我们在国际工程执行过程中，要及时进行阶段性 的工作总结，逐步探索国际工程管理经验。
尤其在处理问题时： 首先要站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合 同中条款与条款之间的内在联系，对所提出的问题要 深入细节，了解本质。 其次，要用项目管理的观点统一全局，对所题出 的问题要站在合同的高度与予关注，把大家的注意力 逐步引导到以合同管理为中心的轨道上来。
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项目管理理念
工程项目管理理念及项目模式
一、满足和引导业主需求 二、合同管理是中心 三、协调管理是重点 四、EPC工程总承包模式 五、转换总成包合同（OBCE）
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项目管理理念
项目简介
利比亚西部陆上天然气管道工程,业主为意大利 阿吉普利比亚（Agip Gas Bv）分公司，与业主合作 的监理方为意大利泰克尼普(TECHNIP)公司。2019年6 月17日，中国石油天然气管道局在CNPC（中国石油） 的支持下与CPECC（中国石油工程建设集团公司）联 手，经过激烈的国际竞标，一举中标获得了该工程 EPC总承包。
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项目管理理念
二、合同管理是中心
经过个人的努力，大家对国际工程内涵会有新的 认识，并会自觉地按照合同要求办事。观念的转变会 进一步激发大家的管理潜能，用积极的态度、高度责 任心、团结协作和吃苦耐劳的精神来丰富我们国际工 程管理经验，使我们的国际工程项目获得更大成功。
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项目管理理念
三、协调管理是重点
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项目管理理念
三、协调管理是重点
沟通、磋商、妥协三者的关系： 缺乏沟通就难以协调，有效的协调能减少矛盾，
避免问题的发生。我们要做好协调工作，沟通、磋商、 妥协三个环节缺一不可。高水准的沟通与协调交织在 一起，是我们工作成功的关键。我们只有加大工作协 调力度，才能随时发现问题及时化解矛盾，从而，才 能提升我们的竞争力。
国际EPC工程总承包项目管理实务分包管理
（7）与寰球有良好的合作经历，或虽没有合作经历， 但有诚切的合作愿望。
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二、施工分包管理
2、资格确认程序 （1）发出调查函 （2）分包商提交相关资料 （3）实地考察、了解 （4）审核、评议、批准
分包管理
- 主导与引导（统一的现场制度、规定、体系、管 理接口等，通过交底、沟通等引导手段保证现场 形成一个有序的整体）
- 监督管理（现场制度、规定、体系的推行、实施 情况）
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分包管理
二、施工分包管理
4、（分包商）干得好是基础，（总包商）管得好是保证
- 为了干得好，就必须选择一个合适的分包商，有合适的资 源、经验、管理组织，就必须充分发挥和调动分包商的自 主管理能力；
分包计划，该计划应经施工部评审，由项目经理 批准。
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分包管理
二、施工分包管理
（三）施工分包商短名单确定 1、确定原则
（1）必须在长名单之中选择 （2）其施工专长与工作包内容要一致 （3）其资源现状能满足项目需求 （4）成建制合作单位优先考虑 （5）有良好合作经历的单位优先考虑
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委签字，并附上各评委的评分和评审意见。
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分包管理
二、施工分包管理
技术标： 通常从管理组织、人员资质、施工方案、人机动
员、进度计划、质量控制、HSE管理、文明与现场管 理等方面进行评分；
商务标 通常与标底价（或投标单位的投标平均价）进行
对比，按其偏差值评分； 对单价合同，还可对其单价的合理性进行评审，
单填进去） 附件7 技术报价格式（包括要求提供的各类表格）