教育管理学第7章

低
1，1
5 ，1 关心生产的程度
9，1
低
高
管理方格图
任务型管理：由于 工作条件的安排达 到高效率的运作， 使人的因素的影响 降到最低程度
布莱克和莫顿提供的证据表明，团队型领导风格通常会导致绩效 的改善、低旷工率和低流动率，以及雇员的高满意度。 在所有这些不同的领导风格中，在两个维度都获得高分的领导者 是最有效的领导者，因此领导培训的任务就是要使领导者向团队型领导 方式前进。
二、领导行为理论
（一）时间：20世纪30年代末到60年代 （二）内涵：从人际关系和情感因素的角度去研究领导行 为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工 的工作热情来完成组织任务。 基本假设：影响领导效果的不是静态的领导者的特质， 而是动态的领导行为 （三）主要流派： 麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”； 威廉·大内的“Z理论”； 斯多葛迪尔和沙特尔的“二元理论”； 勒温提出的领导作风理论； 布莱克和穆顿的“管理方格理论”、 利克特的“支持关系理论”
布莱克和穆顿的“管理方格理论” 领导方格将领导行为划分为两个维度
领导对团队成员的 支持，通过信任和尊 重来达到工作结果， 操心员工的就业保障 这类行为；
关 心 人
关心生产
领导对高质量的产品 和服务、企业盈亏、绩效 和任务的关注程度
乡村俱乐部型管理： 对员工的需要关怀备 至；创造一种舒适、 友好的组织氛围和工 作基调
组织运行的指挥者
组织示范者
教育领导者的多重角色

组织管理者 教学领导者 人际关系促进者 冲突协调者 变革代理人
三、教育领导者的分类与领导环境的差异
学校（校长） 教育行政机关（首长） 专业化
科层化
科层化和专业化的差异
教育行政机关
机构设置 人员分工 层级关系权 限划分 沟通方式
齐全、精细和专门化

领导者与教育领导者
一、领导的界说 二、领导者的角色 三、教育领导者的分类与领导环境的差异
一、领导的界说 （一）领导的内涵 1、美国人斯多格迪尔(R. Stogdill)在查阅 了大量的有关文献资料后，归纳了10种有关 领导定义的主题句：

①领导是团体过程的核心； ②领导是个性及其影响的重合； ③领导是一门引导服从的艺术； ④领导即施加影响； ⑤领导是一种行动或行为； ⑥领导是一种说服的形式； ⑦领导是达成目标的手段； ⑧领导是相互作用的结果； ⑨领导是特别的角色； ⑩领导是结构的创新。
怀有戒心的
根据LPC得分，菲德勒区分了两种领导方式： 1.低LPC得分者（57分以下）－－工作导向型领导

这种领导者用消极的术语描述他们最不喜欢的同事，通常描述为 不能胜任、冷淡、靠不住、好斗等。 这样的领导者是任务驱动型的，即以完成任务为首要动机，将人 际关系作为次要动机。他们最不愿意与之合作的人是那些不能胜 任工作的人。如果团队没有完成任务，他们通常是高惩罚性的； 如果团队完成了任务，他们才会试图与之建立良好关系，并满足 于对细节和常规事件的控制。

最不愿与之共事的同事(LPC)分级表 回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列 16 对 意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级， 请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。
令人愉快的 友好的 随和的 乐于助人的 热情的 轻松的 密切的 温暖人心的 易合作的 支持的 有趣的 和谐的 自信的 效率高的 兴高采烈的 开诚布公的 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 87654321 令人不愉快的 不友好的 不随和的 使人泄气的 冷淡的 紧张的 疏远的 冷若冰霜的 不好合作的 敌意的 讨厌的 爱争执的 优柔寡断的 效率低的 低沉阴郁的
局限性
1.各种观点众说纷纭，很难形成一致的看法。 2.研究表明，许多个人特性和领导效果没有关系， 领导者并不一定具有比别人高尚的品质或超人的 能力，甚至于被领导者之间没有显著的差别。 3.在成功的领导者之间，存在着多种多样的个人特 性方面的差异，他们高矮胖瘦不一，性格有的内 向，有的外向，爱好、兴趣多种多样，学历有高 有低，专长、技能等等也千差万别。他们的许多 特性在不成功的领导者身上同时具有。
第二节
领导理论和教育领导者
系统化的领导理论是从近代特别是20世纪才开始的。
一、领导特质理论（20世纪初到30年代） 二、领导行为理论（20世纪40到60年代） 三、领导权变理论（20世纪70年代至今） 四、道德领导理论（20世纪90年代至今）
一、领导特质理论
时间：20世纪初到30年代 内涵：学者们希望通过对大量个体长期的观察和分 析归纳总结出有效领导者具有的共同特质。在这 里，特质是指个体的内在或外在（如身体、性格、 社会因素等）的性质与特点。
基本假设：成功的领导者与不成功的领导者具 有不同的人格特质。通过科学的方法可以测定 并归纳成功领导者应具有的人格特质，以便作 为选拔领导者的重要依据。 主要理论：此类研究数量庞大，结果往往是众 说纷纭。

亨利(W· F· Henry) 通过研究发现，优 秀的领导往往具备 以下6种人格特质：
获得成就的欲望强烈； 获得社会进步的欲望强烈； 喜爱自己的上司； 坚决； 果断； 务实。
三、领导权变理论
（一）时间：20世纪70年代至今 （二）内涵：从组织所处的环境去研究 如何使领导行为与环境相互适应，以 达到最佳的领导效果 （三）基本假设：领导的有效性取决于 领导行为是否与特定的领导情景相匹 配，一成不变、普遍适用的领导方式 是不存在的
（四）主要理论
菲德勒的领导权变理论 豪斯的路径—目标领导理论 弗雷姆和耶顿的领导者—参与模型 坦南鲍姆和施米特的领导连续统一体模型 雷定的三因素领导理论 菲德勒的认知资源理论等
【案例】
招就处处长家失火后




正是招生的关键时期，某民办高校招生就业处处长，在外出差时 家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。 第二天一早去院长办公室向校长请假，说家里失火要请几天假安 排一下。 按理说，也不过分，但校长却说：“谁让你回来的？你要马上出 差，这可是关系到学校未来发展的大事！如果你下午还不走，那 就永远不要回来了！” 这位处长很有情绪，但也无可奈何。从校长办公室出来后，却发 现早有校长安排好的车和随行人员等候，又马上出差走了。 校长听说处长已走，马上把各相关部门负责人都叫了过来，要求 他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把处长家里的损 失弥补回来，把家属安顿好。
1.从管理方格理论分析这位校长最接近于哪一种领导风格？为什么？ 2.你赞成这位校长的做法吗？有何建议？
对领导行为理论的评价
对领导理论开始进行动态上的研究。 不足之处主要是过于强调领导者自身的行 为倾向，忽视环境因素对领导者工作成效 的影响。致使所认定的某种理想的领导行 为常常在实践中碰壁。

不同性质的组织环境或在同一性质组织的不同发展阶段， 可能会需要不同的领导行为或领导方式。
2、我国的学者 : “引导与影响组织、群体、个体，使之在一 定条件下实现固定目标的行动过程。” “领导是管理人员影响个体或群体去努力 实现既定的目标的过程。”
3、领导的涵义

领导是一个过程，不是可以一蹴而就的活动 领导者要有下属，没有追随者的领导者谈不 上领导 领导的目的是通过影响部下来实现组织目标， 影响力是领导成败的关键

（1）关于领导的东西方对比
中国学者：人、过程、组织目标 （注重定义的完整和与严密） 西方学者：人、过程、系统 （反应不同的领导理念） 领导是指影响组织成员或群体，使其为确 立和实现组织或群体的目标而做出贡献和 努力的艺术和过程。施加这种影响的个体 就是领导者。

（2）领导与管理的区别
1.领导者－员工关系（leader-member relations） 亦称“群体气氛”。如果领导者与员工有良好的关系，或者他 们被喜欢、尊重、信任，与有不好的人际关系相比，他们就将 有更大的权力和影响力。 领导和成员之间一种好的人际关系意味着团队具有凝聚力、相 互支持，在这种情况下，领导者可以通过高度控制来实施自己 的想法； 在团队松散或缺乏对领导的尊敬与支持时，领导者的控制程度 就较低 2.任务结构（task structure） 高度结构化的、有详细说明或计划的任务和作业，比那些模糊 的、含糊不清的和缺乏组织性的任务能给予领导者更多的影响 力。 3.职位权力(position power) 职位权力是由领导者对他的追随者有多少权力所决定的，它通 常是指奖赏性、强制性与合法性的权力。拥有较多正式权力的 领导者比那些权力少的领导者会感到更容易控制任务的执行。
处于这两个范围中间的人被称为“社会自立主义者”（58－63分），他们倾向于较少关 心他人的评价。这类人在面临压力时，由于关注任务的倾向和关注关系的倾向同时起作 用，会陷入某种危机。
第二步
确定领导情境
为了确定环境给予领导者的权力及其影响力 度，菲德勒设立了3个情境变量： 领导者－员工关系 任务结构 职位权力 （领导风格的有效性标准是绩效。）
教育管理学
第七章
第一节 第二节 第三节 第四节

教育领导者及其管理
领导者与教育领导者 领导理论和教育领导者 教育领导者的决策和沟通行为 教育领导者的管理
【学习目标】
了解领导的涵义与主要的领导理论 掌握教育领导者的决策行为、沟通行为
和激励行为
认识与教育领导者有关的管理制度
第一节
领导 来自个人影响力 效果 对追随者负责 后天、方向 管理 组织赋权 效率 对学校负责 今天
权力 目标 责任 过程
（二）领导的权力来源
权力
职位权力 合 法 权 奖 赏 权 惩 罚 权 专 长 权 非职位权力 个 人 魅 力 背 景 权 感 情 权
二、领导者的角色
组织沟通的 促进者
组织发展的引导者
高
关 心 人 的 程 度
1，9
5 ，9
9，9
1，9
5 ，5
中庸型管理：通过 保持必须完成的工 作和维持令人满意 的士气之间的平衡， 9，5 尽可能实现组织的 绩效
团队型管理：工作的 完成来自于员工的奉 献，由于组织目标的 共同利益关系而形成 了相互的依赖，创造 了信任和尊重的关系
贫乏型管理： 以最小的努力 完成必须的工 作，以维护组 织成员的身份
1.菲德勒的“领导权变理论”
（1）影响团队工作效力的因素有两个方面： 领导者的动机模式 领导者的权力及影响力的程度
（2）为了取得良好的领导绩效，必须先确定 领导动机模式，再确认领导情境，再对二 者进行匹配，最后提出改进绩效的方式。
第一步
确认领导动机模式
1953年，菲德勒进行了一次领导项目研 究，试图以“最难共事者者”（least preferred worker ,LPC）调查表的得分来 衡量领导的个性，从而确定领导风格。
学校
精简、分工模糊
层级分明，上下级关系明确
层级和权限有时比 较模糊 磋商与探讨 征询和建议
命令与服从 汇报和批示
成员的工作 行为

规范化、程式化 （明显的非人格化倾向）
灵活多变
领导环境不同，采取的领导方式和策略也应 有所不同，否则，领导工作的挫折便难以避 免。（案例7-1P134）

思考：找校长在学校环境中遇到挫折的原因？
2.高LPC得分者（64分以上）－－人际关系导向型领导


这种领导对他们最不喜欢的同事给予了积极的描述并且对他人比 较敏感，通常将这样的同事描述为忠诚、诚挚、热情、遵守承诺 等。 这种领导者是关系驱动型的，即以搞好人际关系为首要动机，将 完成任务作为次要动机。他们最不愿意与之合作的是那些不忠诚、 不支持的人，而不是那些不胜任的人。一旦他们与下属建立了较 好的人际关系，他们就会集中精力完成任务。但他们容易对琐碎 的细节产生厌恶的情绪，而更加关注社会交往。
利已自私；
伊迈斯(Eminons) 则从反向进行研究， 归纳出成功领导者 一般不会具有的5种 人格特质
重视组织的效能，忽视成员 的需要； 马虎草率、毫无主见，任职 虽久，却无建树； 胆怯畏缩，尤怕团体； 顽固专横，不善应变。
积极影响
1.描述了成功的领导者所应具备的个人特性， 对领导者的个人素质提出了最基本的要求。 2.为建立健全考核制度提供了理论依据。 3.推动了成功的领导者的培养和训练工作。 4.领导特性理论有利于领导者自身寻找差距， 自我提高。