第四章店长如何激励店员《门店员工管理》PPT课件
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很少的管理层次 覆盖完整的业务过程
目标共享 看上去混乱 强调达到目标 员工承诺 自我控制 以价值观/原则为基础
交叉功能型团队
问题解决型团队。问题解决型团队是指组织成员就 如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何 提高生产效率和产品质量等问题提出建议。本类型 团队的工作核心是提高生产产量、提高生产效率、 改善企业工作环境等。
动机
动机是一种推动人们从事某项活动的心理动力，动机驱 使人们向满足需要的目标前进。需要产生动机，而动机
是需要的表现形式
动机是激励的核心要素
行为
人在激励状态下，为动机驱使所采取的实现目标的一系 列动作表现
行为是激励的目的
激励理论之间的关系
激励体系建立需遵循五个基本原则
物质激励与精神激励相结合原则 正激励与负激励相结合原则 短期激励与长期激励相结合原则 绩效原则 公平原则
领导者的管理方式是否得当，内部成员之间是否有 效沟通等等，都会给团队的建设带来众多管理上的 问题。下面就是一些妨碍团队变得更有效的障碍： 1.领导者放弃权利 2.责任不明，推卸责任 3.团队成员缺少协同工作的习惯 4.缺乏外部支持
团队建设具体计划的实施步骤
企业文化的学习 交互性沟通的具体操作方式 设立过程顾问，建立委托监督 培养反馈信息的意识
激励机制在管理中存在的误区
管理意识落后 企业中存在盲目激励现象 激励措施的无差别化 激励就是奖励 激励过程中缺乏沟通 过度激励
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组 成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体。它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，相互信任并 承担责任解决问题，以期实现共同的目标。
3、加强交流沟通
建立内部正式和非正式的互动式 的沟通和反馈渠道，通过情感沟 通，了解不同时期员工的需求重 点
4
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner） 给激励下了如下的定义：
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对 人的激励……它是人类活动的一种内心状态。”管理中的激励 ，是指组织中的管理者，根据组织的目标和被管理者的需要 ，设计适当的奖惩机制和工作环境，并运用各种管理手段， 激发、引导组织成员的行为，使其朝着组织和组织内成员所 期望的目标发展的过程。
最原始、最基本的需要，如水、吃饭、 穿衣、住宅、医疗等等
安全需要
生理需要
2
内心需求的满足是行为的目的 先满足低水平需要，才有高水平需要 低层次需求满足后，持续刺激效果递减 不同层次的需求可以并存，但有主次之分
有人把五类需求归纳为：温饱阶段、小康阶段、富裕阶段的追求
3
如何了解员工的需求
1、换位思考
通俗地说，就是调动人的工作积极性，使其潜能充分发挥出 来。
激励的过程
激励的四要素
要素 外部刺激
需要
内容
管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的种种管理 手段及相应形成的管理环境
人的需要是人的积极性和创造性的源泉和实质，而动机 则是需要的表现形式
和激励的关系 这是激励的基本条件 需要是激励的起点与基础
第四章店长如何激励店员
1
马斯洛需求层次理论
自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中 全力全神贯注地体验生活
自我实现需要
尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类
尊重需要
个人渴望得到对友情、信任、温暖、爱情的需要
劳动安全、职业安全、生活稳定、希望 免于灾难、希望未来有保障等
团队有几个重要的构成要素，可总结为5P，即：目标、人 、团队的定位、权限和计划。
不同的团队类型
传统的工作群体 一群独立的专业人员
信息有限 管理层次多 业务过程中的一种功能
目标割裂 看上去组织有序 强调问题解决 高管理者承诺
管理者控制 以政策/程序为基础
自我管理型团队 多种技能的团队成员 信息得到广泛分享
站在员工的角度来体验员 工，考虑他们的需求，了 解他们所处的环境和他们 的真正感受
4、外部了解
对员工的家庭、亲朋、企 业顾客、供应商、负责客 户进行调查、访谈，间接 了解员工真实情况
管理者思想 上要高度重视
2、运用技术调查了解
把员工看作企业内部顾客，运用营 销调研技术，如一对一访谈、问卷 调查、圆桌会议、实地观察等技术 了解员工的动机、情绪、价值观； 以此准确把握员工的情感、需求和 欲望
虚拟型团队。该团队为了共同目标、理想或利益， 在虚拟环境下，进行实际工作。虚拟团队是人员分 散于远距离的不同地点但通过远距离通信技术一起 工作的团队。虚拟团队的人员分散在相隔很远的地 点，可以是在不同城市，甚至可以跨国、跨洲。人 员可以跨不同的组织。工作时间可以交错。联系依 靠现代通信技术。
影响团队建设的障碍
店长如何进行团队建设
可以从以下三个方面入手： 1.树立核心形象与威信 2.创造一个良好的沟通环境 3.合理分工，各尽其才
目标共享 看上去混乱 强调达到目标 员工承诺 自我控制 以价值观/原则为基础
交叉功能型团队
问题解决型团队。问题解决型团队是指组织成员就 如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何 提高生产效率和产品质量等问题提出建议。本类型 团队的工作核心是提高生产产量、提高生产效率、 改善企业工作环境等。
动机
动机是一种推动人们从事某项活动的心理动力，动机驱 使人们向满足需要的目标前进。需要产生动机，而动机
是需要的表现形式
动机是激励的核心要素
行为
人在激励状态下，为动机驱使所采取的实现目标的一系 列动作表现
行为是激励的目的
激励理论之间的关系
激励体系建立需遵循五个基本原则
物质激励与精神激励相结合原则 正激励与负激励相结合原则 短期激励与长期激励相结合原则 绩效原则 公平原则
领导者的管理方式是否得当，内部成员之间是否有 效沟通等等，都会给团队的建设带来众多管理上的 问题。下面就是一些妨碍团队变得更有效的障碍： 1.领导者放弃权利 2.责任不明，推卸责任 3.团队成员缺少协同工作的习惯 4.缺乏外部支持
团队建设具体计划的实施步骤
企业文化的学习 交互性沟通的具体操作方式 设立过程顾问，建立委托监督 培养反馈信息的意识
激励机制在管理中存在的误区
管理意识落后 企业中存在盲目激励现象 激励措施的无差别化 激励就是奖励 激励过程中缺乏沟通 过度激励
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组 成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体。它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，相互信任并 承担责任解决问题，以期实现共同的目标。
3、加强交流沟通
建立内部正式和非正式的互动式 的沟通和反馈渠道，通过情感沟 通，了解不同时期员工的需求重 点
4
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner） 给激励下了如下的定义：
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对 人的激励……它是人类活动的一种内心状态。”管理中的激励 ，是指组织中的管理者，根据组织的目标和被管理者的需要 ，设计适当的奖惩机制和工作环境，并运用各种管理手段， 激发、引导组织成员的行为，使其朝着组织和组织内成员所 期望的目标发展的过程。
最原始、最基本的需要，如水、吃饭、 穿衣、住宅、医疗等等
安全需要
生理需要
2
内心需求的满足是行为的目的 先满足低水平需要，才有高水平需要 低层次需求满足后，持续刺激效果递减 不同层次的需求可以并存，但有主次之分
有人把五类需求归纳为：温饱阶段、小康阶段、富裕阶段的追求
3
如何了解员工的需求
1、换位思考
通俗地说，就是调动人的工作积极性，使其潜能充分发挥出 来。
激励的过程
激励的四要素
要素 外部刺激
需要
内容
管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的种种管理 手段及相应形成的管理环境
人的需要是人的积极性和创造性的源泉和实质，而动机 则是需要的表现形式
和激励的关系 这是激励的基本条件 需要是激励的起点与基础
第四章店长如何激励店员
1
马斯洛需求层次理论
自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中 全力全神贯注地体验生活
自我实现需要
尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类
尊重需要
个人渴望得到对友情、信任、温暖、爱情的需要
劳动安全、职业安全、生活稳定、希望 免于灾难、希望未来有保障等
团队有几个重要的构成要素，可总结为5P，即：目标、人 、团队的定位、权限和计划。
不同的团队类型
传统的工作群体 一群独立的专业人员
信息有限 管理层次多 业务过程中的一种功能
目标割裂 看上去组织有序 强调问题解决 高管理者承诺
管理者控制 以政策/程序为基础
自我管理型团队 多种技能的团队成员 信息得到广泛分享
站在员工的角度来体验员 工，考虑他们的需求，了 解他们所处的环境和他们 的真正感受
4、外部了解
对员工的家庭、亲朋、企 业顾客、供应商、负责客 户进行调查、访谈，间接 了解员工真实情况
管理者思想 上要高度重视
2、运用技术调查了解
把员工看作企业内部顾客，运用营 销调研技术，如一对一访谈、问卷 调查、圆桌会议、实地观察等技术 了解员工的动机、情绪、价值观； 以此准确把握员工的情感、需求和 欲望
虚拟型团队。该团队为了共同目标、理想或利益， 在虚拟环境下，进行实际工作。虚拟团队是人员分 散于远距离的不同地点但通过远距离通信技术一起 工作的团队。虚拟团队的人员分散在相隔很远的地 点，可以是在不同城市，甚至可以跨国、跨洲。人 员可以跨不同的组织。工作时间可以交错。联系依 靠现代通信技术。
影响团队建设的障碍
店长如何进行团队建设
可以从以下三个方面入手： 1.树立核心形象与威信 2.创造一个良好的沟通环境 3.合理分工，各尽其才