为什么数字化转型必须一把手亲自干？

为什么数字化转型必须一把手亲自干？
这五讲内容，其实有个特定的对象，就是企业的一把手。

为什么？因为，数字化转型中的企业，就像在未知的大海上航行，一位有经验的船长，他的作用对整艘大船来说是不可被替代的。

下个月的天气如何，要储备怎样的资源才能启程，航行过程中怎么调整船员的状态，遇到风暴怎么办，这些都是“船长”的工作。

我们这一讲要谈的“转意识”，一言以蔽之，就是企业一把手必须意识到自己“船长”的这个身份。

数字化转型，你得亲自干。

对业务小的公司来说，我认为这个一把手就是CEO本人，如果公司已经有了一定的规模，那各大业务条线负责人、各分公司总经理，也是我们所说的这个“一把手”。

我想请你想想看，现在很多企业数字化转型的做法是什么样的？最常见的就是一把手问责制，对吧？找一个数字化转型的执行负责人，这个人通常都是原来信息部门的负责人，提拔
成CTO，来管这件事。

一把手自己只负责监督，不亲自参与具体事务。

很常见，对吧？但恕我直言，这种转型不可能成功。

为什么我们说必须让一把手亲自干呢？因为有权威、有地位，说话别人会听吗？当然不是。

真正的原因在于，在数字化转型过程中，有三张图只在一把手这个“船长”的脑袋里，别人没法替代。

1用户价值图
为用户解决问题，为用户带去价值，这是数字时代企业的立命之本。

这门课从第一讲开始，我们就在谈用户体验提升，响应用户需求，用户价值对企业的重要性，我想不必我再多说，你一定已经有体会了。

所以，第一张图，就是用户价值图。

但很多人没有意识到，这张图可不是在哪个部门手中，而是超越于部门之上的。

刚才我们说，数字化转型不能丢给IT部门自己干，不是IT 团队能力不行，而是因为对企业来说，IT是一个纵向的能力。

要解决具体的业务问题，为用户创造价值，还需要横向的业务能力也参与进来。

这么说可能有点抽象，我来给你举个华为的例子。

华为和很多个国家做生意，会在当地成立代表处，你可以把这个代表处理解成一个子分公司。

当时，某个代表处遇到了一个很难解决的问题，客户拒票。

具体情况是，项目进展到某个阶段，需要客户付款了，我们就开票给对方，结果客户拒收这个发票，退回给我们，也不付款。

等于我们做了事，但收不到钱。

那客户为什么拒票呢？因为交付的产品清单和合同的产品清单不一致，各自在用自己的一套技术语言，互不相通。

打个比方你就明白了，华为这边的交付语言是“两片面包、一块牛肉、三片生菜”，客户那边的合同语言是“牛肉汉堡”，客户一看，不对，拒票。

这也不能怪客户，因为这确实涉及客户公司内部复杂的流程，语言不一致，接下来他在公司内部没法推进。

好，那华为这个代表处的技术人员一看，这不难啊，我们技术可以解决啊，语言对齐就行了。

技术人员搭建一个数字化平台，通过关联映射的方式，把合同签订、供应制造、交付安装等双方各个环节的语言保持一致。

这就需要客户方配合，提供数据支持才能完成。

新的问题来了，客户不愿意。

这下华为的技术同事就很委屈了，我的方案很完善了，客户不配合，我有什么办法？业务同事也很难受，客户拒票不付款的问题还是悬在那里，没有解决。

你看，我们华为的技术人员解决方案没有问题，可是，客户配合意愿的问题又不是技术能解决的。

这就需要一把手做综合判断，去找到客户配合意愿的突破点。

华为代表处的一把手和客户方的CFO深度沟通后发现，有很多业务痛点让他非常头疼。

但他不知道的是，华为这个数字化平台正好能帮助他解决这些痛点。

比如，现在这笔预算消耗的进度怎样，如何跟公司申请新的预算，采购的资产如何精细化管理等等。

说白了，这位CFO就是需要随时了解钱花在哪里了，货物有没有生产完成，有没有发货，物流走到哪儿了，是陆运还是空运，什么时候到仓库，什么时候安装等等。

而这些信息，只要双方系统语言一致之后，他就能通过华为这个数字化平台随时获取。

还是用刚才那个比方，就像是我们把加工汉堡的过程可视化，让客户随时能看到。

华为代表处的一把手为客户方讲解了这里面的业务逻辑和技术方案，客户方立刻表示全力配合。

你看，这就是一把手脑袋里才有的那张“用户价值图”。

有这张图，才能跳出部门单一的维度，不被技术、业务等具体问题束缚，而是综合各个方面来看问题，才能真的为用户解决问题。

2、业务演进图
这张图，也只在一把手脑袋里。

前方海域有没有暗礁，明天有没有风暴，应该选择哪个港口停靠，给接下来的航行做哪些资源补给，这些只有“船长”最清楚。

有一句俗语说，屁股决定脑袋。

任何一个企业，只要到达了一定的规模之后，业务都有自己的“屁股”，不同业务部门之间就会出现利益冲突，这很正常。

但对企业这个整体来说，就意味着，只要它是一个业务部门，它就有“近视眼”，看到的都是眼前的局部，很难跳出自己的业务角色，更不可能考虑企业发展的“第二曲线”。

举个例子，比如一位顾客要买一台电视，在某个电器类的网购平台上下单，上面显示可以当日送达。

这项服务对顾客来说，当然是很好的。

对这家企业来说，也是好事，原来是线下门店销售模式，现在拓展了线上渠道，是新的发展路径。

对吧？
好，那线上平台想要实现这台电视机当日送达，就需要让距离这个顾客地址最近的线下门店发货，这样一是能完成这项给顾客的服务，二是对企业来说成本上更划算，对吧？但是请注意，线下门店很可能会拒绝这样的业务模式。

为什么？你想想看，这一单到底算谁的销售业绩呢？顾客从线上平台下单，如果算线上的，那线下门店等于是被定义成了仓库，不具有销售业务上的价值，那它当然会拒绝。

如果不能处理好这里的利益冲突，明明是一家企业，线下门店和线上平台就会变成竞争关系，这种商业模式就不能继续发展，更别提企业发展的“第二曲线”了。

你看，这不是靠技术就能解决的事，对吧？企业必须有超越业务主管的角色，不只是关注业务的现状，更能对业务的演
进心中有数。

这个人，只能是一把手。

一把手带着业务演进这张图，亲自参与企业的数字化转型，不只是简单地做一个网站，把线下搬到线上，而是从企业运作模式上进行通盘考虑，利用数字化带来的能力，去发掘企业新的竞争力，重构新的业务流程。

这是一家企业能够生存，能够转型，能够持续创新的关键所在。

3、架构生长图
说完了用户价值图、业务演进图，我们再来看“船长”手中的第三张图，架构生长图。

什么是架构？你可以理解成企业的基因。

一家企业的基因是从它创始之初就写在底层代码里的，基因有什么作用呢？企业每天都要面对市场带来的巨大的不确定性，如果市场稍有变化，企业就做出应激反应，或者在各种趋势里随波逐流，这样的企业很难长大
想要不断成长，持续发展，就需要确定性。

基因的作用就在这里，它能够为企业在风云变幻的外部环境下，提供确定性，专注于成长。

我们华为管这个叫作架构的价值。

架构生长图，是一张描绘未来业务愿景的蓝图。

怎样才能成为更好的自己，长大以后应该什么样，这件事别人无法定义，只有“船长”心里才有。

说到这儿，我想带你看一小段华为的历史。

1998年，当时华为的全球业务还没有全面展开，但是，“用全球的资源，服务全球的客户”，这是写在我们的基因里的，我们的架构也围绕着这一点展开。

所以，当时我们就开始搭建CRM系统，也就是华为的客户关系管理系统，以此来提升华为服务客户的能力。

后来，随着华为公司的不断成长，全球化业务高速增长，面对越来越多时空上的不确定性，比如100多种货币，这里就有汇兑问题、结算问题；20多个时区，就涉及客户办公时间、合同签署时间；各类语言语种，就会出现产品参数、标签、物流信息统一等等问题。

这个时候，CRM系统的能力开始发挥极大的作用。

它可以支撑华为公司全球的销售人员、服务人员，都按照客户公司和所在国家的法律法规做生意。

这还只是CRM系统，华为在全球还有五个财务共享中心、四个供应中心等等，这些能力如果等到全球业务扩张开始构建的话，一定是滞后的，是没有办法支撑企业的迅速成长的，是不可能应对企业的全球化发展的，也就不可能拥有全球化高质量的竞争力。

你看，这就是架构生长图的意义所在。

作为“船长”，需要用这一张清晰的蓝图，来给企业的数字化转型框定当下的坐标，和未来前进的方向。

在这节课快要结束的时候，我想特别强调一点：
数字化转型不是变魔术，把企业从兔子变成鸽子，然后一劳永逸。

数字化转型是一个持续看向未来的过程，是一个动态的过程。

这也就是为什么一把手作为“船长”的这个身份，至关重要。

好，我们再来回顾一下这一讲的内容，为什么一把手一定要把数字化转型的任务扛在自己肩上？因为有三张图在你脑子里：
第一，用户价值图，这是对外，你要理解你的用户；
第二，业务演进图，这是对内，你要理解你的业务方向；
第三，架构生长图，这是对未来，你要理解这家企业要变成什么样。

这三件事情是没有人可以为你代劳的。