IBM组织级项目管理与全球实践20120722

组织级项目管理与IBM全球实践
周全卢毅
第1章组织级项目管理体系概述
图1-1 组织级项目管理体系的三个层次
图1-2 规划和构建组织级项目管理体系面临的八类关键问题
核心要素
组织的业务战略与项目组合策略
组织级项目管理成熟度评价模型
组织级项目管理方法
项目管理办公室（PMO）
项目组织结构
项目管理流程
项目经理队伍建设和管理
项目管理信息系统（PMIS）
项目管理文化
第2章组织战略与组织级项目管理体系
图2-1 组织战略与组织级项目管理体系的关系
2.1 组织战略与项目管理体系常见问题
构建组织级项目管理体系对于所在组织究竟能带来什么样的好处？
驱动组织考虑构建组织级项目管理体系的最重要的因素是什么？
项目管理方法的推广对于组织战略目标的实现究竟有什么作用？
在组织里建设组织级项目管理体系如何与组织战略有机地计结合？
如何让组织级项目管理体系适应组织战略的变迁？
构建的组织级项目管理体系如何与组织原有的管理体系对接？
如何在组织级项目管理体系中实现科学决策？
如何构建组织级项目管理体系？实施路线图是怎样的？
如何通过组织级项目管理体系的构建来解决资源不足与赢利之间的矛盾？
作为企业管理层，如何掌握规划组织级项目管理体系的方法？
如何根据项目组合的执行结果来调整优化组织的战略？
如何根据组织战略来整合项目所需要的组织资源？
多项目管理的资源分配冲突时，如何区分优先级？
如何根据业务组合策略来确定项目组合的优先级？
2.2 组织战略
《战略与结构》（小钱德勒）：战略可以定义为确立企业根本长期目标并为实现目标而采取必要的行动序列和资源配置。

《什么是战略》（迈克尔·波特）：战略就意外着取舍，持久的战略定位需要取舍，确定什么可以做，什么可以不做，即“战略就是做什么和不做什么的取舍”
2.3 业务组合策略
Business Portfolio Strategy
组织目前处的竞争环境
组织具有的核心竞争力或者竞争优势
组织目前经营业务范围的类别
组织在每个业务上相对竞争优势和未来竞争发展趋势
组织的主要利润来源
组织的主要收入来源
组织在每个业务上的市场占有率
核心业务：
成长型业务：
新兴业务：
“鸡肋”型业务：
“包袱”型业务：
手段
投入资金对新产品进行研发，从而打入相应的成长型业务领域。

直接从市场上并购相应的企业从而获得相应的产业和市场。

出售自己的“鸡肋”型和“包袱”型业务给处于价值链上游或者下游的合作伙伴。

通过组织结构的调整和整合，培养组织在新兴业务领域的能力和竞争优势。

2.4 项目组合策略
问题
该项业务下有多少种类型的项目，比如同样是顾问咨询项目，可以划分为：战略变革咨询、人力资源咨询、供应链咨询、流程优化再造咨询等。

每个项目立项前的评估、选择的过程是否有统一的标准？
每个项目与实现组织业务战略目标的关系是怎么样？是短期项目、长期项目、还是战略性开拓项目？
每个项目的数量、投资额、项目成员总量应该保持一个什么样的比例？如何确定每个项目的收益、利润指标？
是否存在重复性的项目投资？组织的关键资源是否分配到了战略优先级最高的项目中了？
目标
组织能够快速了解并响应外部环境的变化，提高组织的竞争优势。

建立组织所有项目的视图、动态评价项目与战略目标的一致性。

在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制。

对项目的特性、成本、资源和风险等要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合组织战略目标的项目。

对组织里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。

在组织范围内对项目分配组织的资源，保证组织资源达到最优，同时确保项目的水平控制在组织的财力和物力范围之内，提高项目的成功率。

通过识别并放弃低价值的、不符合战略的、多余的、执行力很差的项目来降低成本，从而降低运营风险。

通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加组织的投资回报。

改善项目负责人和业务部门管理人员之间的沟通关系，使业务管理人员更关注项目。

2.5 组织资源整合优化
问题
目前组织人力资源的状况如何？对于实施战略重点的项目，最稀缺的人才和技能是哪些？如何才能快速获得、快速培养、有效留住项目中关键人才资源？如何鼓励员工获取组织所急需的技能和经验？
组织应该采取何种手段来打破部门壁垒，迅速而有效地将人力资源调度到优先级最高的项目中？
组织在每个阶段应该采用何种管理结构，是职能型、矩阵型、还是项目型？
利用什么技术平台来及时了解并掌握组织内所有项目的动态实施状况、人力资源利用状况和项目资金状况？
组织的资金投入、人员组成比例如何调整以适应不断变化的项目组合？
手段
通过资本运作的手段从市场上直接购买需要的资源。

例如，IBM通过收购普华永道的咨询业务迅速地获得了自己所需要的各种商业顾问咨询的资源。

通过整合内部现有资源，将原来分散在组织内部的资源集中起来形成一种新的优势资源。

例如，IBM在1995年成立全球服务部，其实就是把原来分散在各个产品线部门里的各种技术人员，整合成一支专门提供IT服务的团队，形成一种新的业务能力和资源优势。

从头开始在组织内部培养、培训组织所需要的新资源。

例如，IBM在向服务转型时，没有一支能够“卖服务”的销售队伍，市场上也买不到这样的资源，于是只能从公司内部培养，经过几年的培养、实践、总结，IBM已经形成了一支高效的销售服务业务的团队。

2.6 项目实施跟踪与反馈
问题
建立项目组合视图，及时监控并了解影响各个项目的各种绩效指标
及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查，并进行变更控制。

对于失败项目及时总结经验教训，并将这些经验教训输入到组织的知识库中。

动态了解整个组织对于资源、尤其是人力资源的使用情况
及时评估项目组合策略、业务组合策略的执行结果
分析执行结果的偏差，判断是市场变化还是组织能力有差距。

调整
调整战略：放弃一些做得不好的业务，进军新的会有更大收益的领域等。

加强执行力：开发新的核心产品，提升关键服务岗位员工的技能水平等
完善项目管理体系的建设：改进或者再造流程，增加业务审核、财务制度项目化等。

2.7 IBM战略变迁及项目管理体系演进
图2-2 IBM 20多年的发展历程
2.7.1 起死回生：生存第一，战略第二
图2-3 IBM公司1992-1996年的税前净收入
2.7.2 战略转型：把握机遇，超越生存
1、确立组织的战略
图2-4 IBM服务业务1992-1996年的营业收入
2、制定组织的业务组合策略
（1）出售低端硬件业务
（2）并购软件和服务业务
3、组织资源整合优化与项目管理体系建设
表2-2 IBM业务组合策略——业务的并购/出售一览表
4、战略执行结果与反馈
图2-5 IBM的硬件业务、软件业务和服务业务的毛利润趋势图
表2-3 IBM战略调整与项目管理体系建设
2.7.3 再铸辉煌：随需应变，全球化整合
1、调整组织新战略：随需应变和全球整合企业
战略方向
IBM认为，今天的网络经济导致了全球化的业务形态和不断的业务变革。

互联网使得我们可以在全球范围内实现便捷的沟通和合作，IBM可以在全世界任何地方进行工作的分配和技术的协作。

在这样的机会下，IBM与一起设计/开发全新的业务和技术架构来满足客户对于业务的灵活性的需要，即通过IBM的技术和实践经验帮助客户成功。

全球经济在某些国家和地区呈现高速增长，IBM也在这些国家和地区建立起相应的技术基础架构，招募大量高素质和潜质的人才，从而为全球的客户提供更好的服务。

2、组织三大业务组合策略：硬件、软件、服务
业务组合策略
不断出售自己的低端/低利润的业务，同时不断并购高端/高附加值的业务，以保持一个健康的/利润良好的业务组合
不断的业务创新和产品创新以及有效的项目管理已经成为IBM为客户提供高价值的核心竞争力
提出把IBM转型成为一家全球整合企业，并利用自己成熟的项目管理经验和能力在全球协调公司内部和外部的资源，以较低的成本为客户提供满意的服务。

3、组织资源整合与项目管理体系建设
表2-4 IBM战略与项目管理体系建设
点评
组织级项目管理体系建设对于提升组织执行力和相对竞争优势是非常重要的手段。

组织级项目管理体系建设必须结合组织的战略目标。

组织级项目管理体系的建设将会大大提升组织实现其战略目标的执行力。

市场竞争和公司业务变化是推广项目管理方法的强大驱动力。

项目管理方法在一家企业（尤其是规模大、历史比较长的企业）进行实施和推广是一个循序渐进的演进过程。

组织级项目管理体系的成功构建，将会成为组织的核心竞争力。

每个部门的项目管理系统是综合了项目管理方法、部门的业务流程以及技术规范和制度形成的。

第3章组织项目管理成熟度与方法论
3.1 组织项目管理成熟度常见问题
实际问题
组织里不同人对项目管理现状的认识分歧非常大，有人认为还有许多需要提升的地方，有人认为已经非常好了，怎么办？
如何科学评估组织的项目管理成熟度的现状？有什么样的评估指标？
如何为组织下一步项目管理水平的提升和改进指明方向？
如何能在组织层面就项目管理的现状和未来达成一致？
组织的项目管理体系从初建到成熟，一般要经历几个阶段？每个阶段大约需要多长时间？最关键的地方是什么？
如何制定组织内项目管理制度、营造合适的项目管理文化？
如何形成统一的项目管理流程、工具和模板？
如何对组织的多项目进行监督和控制？如何对组织公共资源进行冲突协调和有效调度？
如何让组织建立项目管理规范和标准体系？如何将项目经验固化在组织内部？
如何形成符合现状的项目监管评估体系和风险控制？
如何规划和构建组织目前阶段所需的项目管理信息系统？
如何让领导重视组织的项目管理成熟度提升？
如何做到对组织级项目管理进行持续的改进？
如何确定组织级项目管理成熟度模型？如何确定目前所处的阶段，找出本阶段内的关键问题并加以解决？
如何形成组织激励制度、考评体系、项目管理体系等的一致性？
如何能准确地评估组织级项目管理的现状？如何基于现状确定最重要、最紧急、最迫切需要解决的问题层层推进和解决？
如何形成合适的项目管理文化，从而有利于组织的项目管理成熟度不断提升？
3.2 组织级项目管理成熟度的核心要素
图3.1 组织级项目管理成熟度的核心要素
3.2.1 项目管理制度
3.2.2 项目管理方法
3.2.3 项目管理办公室
3.2.4 项目控制管理体系
3.2.5 项目经理职业生涯规划
3.2.6 组织级项目管理信息系统
3.2.7 项目管理文化
3.3 组织级项目管理成熟度模型
图3.2 组织级项目管理成熟度模型
3.3.1 个体努力阶段
3.3.2 方法一致阶段
3.3.3 文化认同阶段
3.3.4 持续改进阶段
3.4 IBM的全球项目管理方法论
3.4.1 WWPMM的演进史
图3.3 IBM 公司WWPMM的演进史3.4.2 WWPMM的构成
图3.4 WWPMM的核心要素框架示意图
1、知识域（Domains）
变更管理
沟通管理
交付物管理
事件管理
人力资源管理
项目定义
质量管理
风险管理
发起人协议管理
供应商管理
项目控制和管理
技术环境管理
工作计划管理
2、工作模式（Patterns）
图3.5 项目整个生命周期与工作模式的关系
3、工作产品（Work Products）
4、模板（Template）
WWPMM7个关键因素
项目干系人兑现承诺
项目预期的业务效应逐步实现
工作和进度是可预见的
团队是高绩效的
项目范围是现实的和可被管理的
风险正被降低
实施组织的利益得到考虑
3.4.3 WWPMM的应用实例
图3.6 IBM各个事业部的项目管理体系的形成
对IBM的客户而言，使公司更关注项目发起人的意见，更关注项目交付物的管理。

通过过程透明，可以对项目进行更有效的监控、检查和控制，更能提高交付物的质量和客户的满意度。

对IBM而言，通过在全公司采用统一的项目策划和实施的方法和标准，组织更容易管理和评估项目的绩效和项目经理的能力和水平。

对项目经理们而言，更容易相互之间共享经验和教训，工作变得有章可循，工作效率更高，也能更方便地从别人的经验和教训中快速成长。

点评
项目管理是组织提升相对竞争优势的一个重要手段。

（一个目的）
项目管理方法论可以提高产品交付质量和客户满意度，提高项目成功率和项目利润率。

（两个提高）
项目管理方法论可以便于达成项目管理的一致性和规范性，便于公司内积累和形成数据标准，便于组织对项目进行监督和考核。

（三个便于）
项目管理方法论可以统一项目阶段划分，统一项目管理过程，统一项目工作方法与共同“工作语言”，统一项目工具和模板。

（四个统一）
组织的项目管理成熟度提升是一个循序渐进的过程，往往需要经历一个比较长的时期。

组织级项目管理成熟度模型是项目体系规划构建阶段划分、各阶段使命与重点工作的参考。

组织级项目管理成熟度模型提供了对组织现状进行评估的依据。

组织级项目管理成熟度模型是一个指南。

在组织内统一认识、明确组织下一步改进和提升的方向。

第4章项目管理办公室规划与建设
4.1项目管理办公室规划与建设的常见问题
实际问题
项目管理办公室与组织级项目管理成熟度之间有什么关系？
如何根据实际情况来定位项目管理办公室？
项目管理办公室与组织级项目级项目管理结构有什么关系？
项目管理办公室在组织里有什么作用？主要职责有哪些？有哪几种形态？
组织级项目管理成熟度处于不同阶段，项目管理办公室是以服务为主好，还是以管理监控为主好？
组织级项目管理处在初级阶段，项目管理办公室如何尽快开展工作、顺利打开局面？
谁来指导和考评项目质量保证（Quality Assurance, QA）及项目管理办公室的工作？
项目管理办公室的要求在具体项目中得不到落实，怎么办？
项目管理办公室与项目经理的责权利如何划分？
具有监管权力的项目管理办公室与职能经理经常发生冲突，怎么办？
项目管理办公室制定的工具、模板无法推广使用或使用不当，怎么办？
项目管理办公室的运作职能与QA职能相当于“运动员”和“载树”的关系，是否应该分开比较好？
项目管理办公室如何规划和构建？
项目管理办公室人力资源和预算如何规划？
项目管理办公室是采用虚拟的团队好，还是采用全职的人员好？
项目管理办公室成员应该具备哪些素质和能力？
4.2项目管理办公室的主要职能
图4.1 项目管理办公室的职能
4.2.1 开发职能
4.2.2 支持职能
4.2.3 控制职能
4.2.4 运作职能
4.3 项目管理办公室的主要角色
图4.2 项目管理办公室的角色
4.3.1 战略规划者
4.3.2 项目协助者
4.3.4 项目控制者
4.3.5 项目执行者
4.4 项目管理办公室实际演进路径
图4.3 项目管理办公室的实际演讲路径4.5 IBM项目管理办公室
图4.4 IBM业务与项目管理办公室结构
4.5.1 项目管理卓越中心
IBM项目管理卓越中心的使命
在全公司范围内负责开发和推广与项目管理相关的公司战略和规划，以此来使组织获得项目管理领域里相应的竞争力。

建立一套在全公司范围内适用的、统一的、一致的项目管理方法论，并不断改进和提高这套方法论。

组建一支以公司统一项目管理方法论为指南、具有丰富实践经验的优秀的项目经理队伍，把项目经理变成公司员工可选的一个十分重要的职业生涯道路；同时在这支队伍与其它IBM 的专业组织之间构架一个沟通的桥梁。

具体工作方式和职责是：
通过系统化的改进，稳步地克服前进中的各种障碍，提供给各个事业部相应的支持、对照检查、平衡发展，从而逐步提高全公司使用项目管理方法的接受度。

全面考虑整合项目管理方法论、教育培训、管理软件工具、经验技能，在各个事业部用统一的口径、路径来推广项目管理。

在各个事业部实现项目由专业的项目经理管理，项目的进展和绩效按照项目管理的专业术语来衡量和报告，项目的成败由项目经理及其主管来负责。

在公司范围内，收集失败项目和问题项目的相关信息，归纳总结出导致失败项目和问题项目的根源和教训，进而通过完善项目管理流程提供风险预测和评估软件、教育培训等手段和途径，有效地避免重犯错误，提高项目的成功率和项目经理队伍的能力。

4.5.2 项目质量保证
图4.5 IBM的项目质量保证与项目生命周期
PQA的主要目标和职责
在项目前期（合同签署之前的方案设计和合同谈判阶段）就开始对项目进行评估。

在项目方案设计阶段（策划阶段），PQA需要协助销售团队的相应技能已经具备了等。

在合同签署之前就对项目实施中的各种风险进行了评估，并根据评估的风险值报请部门的相应级别的管理层介入决策和风险应对的准备工作。

在项目实施过程中定期审查项目的健康状况和是否按照组织的项目管理规范来执行项目。

在项目收尾后进行项目管理的收尾审核，确保所有文档和知识产权资料都归档，总结项目中的经验教训，审查项目从策划到交付过程中的例外事件。

4.5.3 项目管理办公室
图4.6 IBM项目管理办公室在生命周期中的位置
图4.7 IBM项目管理办公室的分类与职责
项目管理办公室的三个级别
项目级的项目管理办公室（Project Management Office）：为单个项目的项目经理和项目组提供支持和服务。

大型项目的项目管理办公室（Program Management Office）：为关联的多个项目组成的大型复杂项目提供支持和服务。

部门级的项目组合管理办公室（Portfolio Management Office）：为事业部在组织一级提供对所有项目的支持和服务，同时为高层管理者提供整个组织的项目组合的平衡状况，尤其是失败项目的重点追踪和关注。

主要支持和服务
在合同签署之后，立刻为每个项目在公司项目管理信息系统上建立起对应的项目控制手册。

在项目执行过程中，定期为项目经理或者负责人提供工时报告、项目挣值分析、绩效状况报告，及时提醒项目经理在流程制度遵守方面可能出现的问题。

为组织高层管理者提供所有项目的总体进展报告、总体绩效报告、总体的风险项目和问题项
目的状况。

点评：
组织建立项目管理办公室是组织级项目管理成熟和提升的一个重要标志，项目管理办公室的成熟度基本反映组织的项目管理成熟度。

项目管理办公室的规划很重要，其定位在组织的不同时期会有很大不同。

项目管理办公室有多种不同的形态，组织需要灵活选择与设置，组织里可能同时存在多种项目管理办公室形态。

项目管理办公室有一定的管理成本，需要从项目中分摊这些成本。

项目管理办公室的建设是一个循序渐进的过程，其职责和角色在不同时期会有不同。

第5章项目组织结构规划与选择
5.1 项目组织结构规划的常见问题
每个组织的情况不同，如何根据自己的实际情况恰当地设计组织结构形式？
如何消除组织结构形式产生的各种矛盾？
各种项目组织结构形式分别有什么优缺点？
在设计项目组织结构时，一般要考虑哪些因素以及要采取什么形式？确保责权利对等？
组织所在的行业不同（如房地产、IT等），是否意味着应该采用不同的组织形式？
同一组织在不同的发展阶段，组织结构形式会有什么不同？
如何实现不同组织结构中的统一项目绩效考核？
项目人员究竟是由项目经理还是部门经理来考核？
如何规划和考虑组织级项目管理与组织所处阶段之间的匹配？
如何解决矩阵形式下的资源协调难度？
如何调整组织的项目管理结构以适应组织战略？
怎样定期评估组织结构与战略是否一致？有哪些评估方法？
5.2 项目组织结构形式分析
5.2.1 职能型组织
图5.1 职能型组织
优点
便于组织内专业知识和经验的有效积累。

组织将相同职能的人员集中在一起，有项目的时候由职能部门经理进行工作安排，项目结束以后大家很方便进行经验得失交流。

这样，就便于专业知识、技能和经验的交流和有效积累，并能不断提高。

人员有稳定的部门。

每个人员都有长期所属的部门，不至于在项目任务快要结束的时候感到焦虑和迷惑，便于个人明确自己的职业生涯规划，并不断提升专业知识和进一步发展。

人员使用灵活。

当项目需要某一方面的专业人员时，可以向相应的职能部门提出人员要求。

职能部门经理根据项目的差异性、项目的优先级和本部门的资源状况，可以灵活地挑选和分派本部门人员。

当资源有冲突或人员不胜任时，职能经理又能方便地做人员调整。

人员便于统一指挥。

组织里的每个人，都只有唯一的直接领导，避免多头领导，便于资源的统一调度和指挥。

缺点
项目协调很困难。

项目人员都来自不同职能部门，很少有人愿意主动承担责任和风险，彼此相互协调都需要通过各自的职能经理展开，非常困难，沟通效率也非常低。

项目人员缺乏对项目的足够重视。

职能部门有自己的发展专业和领域，项目不是项目人员关心的焦点，项目人员往往容易应付项目的工作，对项目不够重视。