组织理论与组织结构

标准 ……
招聘要求： A． 个人特点 B． 学历和受教育情况 C． 工作经历 D． 专门才能 E． 其他要求
二 影响组织结构设计的因素权变因素 1 组织战略：开创 发展阶段 p181
组织结构应当服从战略 2 外部环境：
形成机械式 有机式组织结构 3 技术：
单件生产或小批量生产 大批量生产 4 组织规模：小型 大型组织
+ 将同类专家和拥有相同技能 知识和观念的人员
组合在一起从而提高效率
2地区部门化
销 售 副 总 裁
西 部 销 售 主 管南 部 销 售 主 管中 部 销 售 主 管东 部 销 售 主 管
+ 更有效地处理特定区域所产生的问题 + 更好地满足区域市场的独特需要
3产品部门化
邦巴迪尔公司
大宗运输事业部 娱乐和设施事业部 钢轨产品事业部
A 责权对应原则 B 指挥链的指挥统一性原则 C 集权化原则 D 职务提高 职能分散原则
2 某公司随着经营规模的扩大;由总经理直管的营 销队伍人数也从3人增加到近100人 最近;公司 发现营销人员似乎有点松散;对公司的一些做法 也有异议;但又找不到确切的原因 从管理的角度 看;你认为出现这种情况的主要原因最大可能在 于：
是指那些由人们共同组成的 具有明确的目 标和权责结构;并通过完整的制度体系规范其 成员行为;实现合理分工与协作的系统
第一节 组织理论中的基本问题
组织职能 就是为组织设计 建立和保持一个分工合理 精
干灵活 权责明确的职务结构体系;制定出相应的 制度 规则 流程;选配符合职务要求的工作人员; 以保证整个组织能够协调有序 高效率地运转;并 且能够根据组织内外环境的变化;及时调整和更 组织结构使之开展更为有效的活动
娱乐产品 物流设备 工业设备 事业部 事业部 事业部
+ 能促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人员成为所在产业的专家 + 贴近顾客
4过程部门化
工 厂 主 管
切 锯 压 边 装 配 漆 涂 和 打 磨 抛 光 检 验 和 发 运 部 门 经 理 部 门 经 理 部 门 经 理 部 门 经 理 部 门 经 理 部 门 经 理
+ 工作活动的更有效流动
- 只适用于某些类别产品的生产
5顾客部门化
销售经理
零售会计 批发会计 政府会计
经理
经理
经理
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题
混合部门化组织系统
市场营销
总经理 财务
人事
R&D
产品A 顾客D 顾客E 顾客F
产品B
生产 销售 财务
区域G 区域H 区域I
TCL股份重组后的组织架构
第二节 组织结构设计
一 组织结构设计的任务 P177 1 组织结构的含义
组织结构 是指组织内部各级各类职务职 位的权责范围 联系方式和分工协作关系 的整体框架;是组织得以持续运转;完成经 营管理任务的体制基础 组织结构设计从职务分析开始
2 组织结构设计的内容
依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务; 由下而上地确定纵向的管理层次；
扩大管理幅度的好处： A 节约组织的经营管理成本 B 促进授权;为中 下层管理人员提供了较多 发挥主动性的空间 C 较少的管理层次缩短了信息沟通渠道;有 助于提高管理效率
管理幅度的影响因素：组织层级 工作能力 工作条件与组织环境
为什么将中间管理层砍掉
格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基 地 其以前组织结构从上到下包括集团内 的决策层和执行层 职能部门的管理层和 执行层; 还有各工厂的管理层和执行层; 多至五到六层
第七章 组织结构设计与结构类型选择
掌握 1 管理层次与管理幅度 2 组织结构的典型形式 3 有机式与机械式组织 4 集权与分权
熟悉 1 组织部门化的几种形式 2 影响组织设计的权变因素
了解 1 组织设计的原则 2 组织结构变革的趋势
引例:美的公司的发展历程
美的公司发展的四个阶段： 11968年;只有23人的单一产品阶段 219801987年;产品多元化阶段 319922003年;产业多元化阶段 42004以后;集团控股公司阶段
现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责 制; 下设按八大条线划分的八大副总; 分管从生 产 技术质量项目 大行政 外贸 内贸 策划 市场 研究到供应等各个领域; 主要的决策项目由总 经理办公会议决定
集团还根据具体情况; 为 副总经理配备必要的助手 这些助手学历高; 精力充 沛; 是公司第二梯队的人 才
根据组织活动的特点和环境差异;划分横向管 理部门；
明确规定管理职位之间的权责义务关系;选择 合适的组织结构形态；
按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配 备条件 任职资格和素质能力要求
问题：作为一家教育组织;广医有哪些工作 和部门
港大全球招聘新校长 应征者须符五 大准则 2012 3
新校长须符合五大准则;分别是： 具卓越学术成就及领导才能 诚实正直 全球性视野 展示管理能力 具有效的人际关系与沟通技巧
➢对管理者的挑战：如何设计出一个组织结构;使 员工能卓有成效地开展工作
一 合理分工与有效协作 work specialization
是将任务细分为若干步 骤;各个员工仅专门从事 某一部分的活动而不是 全部活动
➢资料： 20世纪初;亨利•福特将劳动分工的
思想用于汽车装配作业;使福特厂的每一 个工人都只负责一项专门的 重复性的工 作
经过组织结构的变革; 克 服了原来政令多出 交叉管 理的状况; 显著地提高了 管理效率
三 职权 职责与职权种类 p175
1Hale Waihona Puke 职权与职责职权authority:是指由组织制度正式确 定的;与一定管理职位相联的决策 指挥 分配资源和进行奖惩的权力
职责responsibility：是指由组织制度 正式确定的;与职权相应的承担与完成特 定工作任务的责任与义务
职务说明书
• 负责参与公司重大经济合同 的签约与谈判;草拟合同 审 查合同
• 负责 上TCL等报刊的 编写和公司网页的及 时更新
• 负责企业文化的塑造
• 负责总部网络系统的 建立 运转和维护
岗位职责描述示例职务说明书
岗位名称： 所在单位： 上级领导： 主要目标： 岗位等级：
工作内容及职责 ……
授权：
行政总监
人力资源部
法律事务部
企业文化部
• 负责公司各职能部门员工 • 负责股份公司经济活动的法
及下属子公司高级管理人 律可行性研究 法律策划 草
才的招聘 培训 考核等人 拟或者审查合同 章程
事工作
• 负责代理公司及所属单位重
• 负责建立和完善与人力资 大经济 民事 行政等诉讼与
源战略相配套的激励机制 非诉讼活动
大型组织比小型组织具有更高程度的专 门化 部门化和集权化;规则条例也更多
➢联想调整组织结构 以市场成熟度分割
联想集团宣布组织架构调整;成立成熟市场与新 兴市场两大业务集团;取代原本以地理位置划分 的全球三大区;同时;联想集团还按照产品结构 划分为两个新的产品集团
三 组织结构设计的一般原则 p182
二 管理幅度与管理层次
1 概念
管理幅度span of control：指一名主管人员直接 领导 指挥并监督其工作的下属数量;是一个组 织水平结构扩展的表现
管理层次：指组织的各级管理机构;是一个组织纵 向结构扩展的表现
2 管理层次受组织规模与管理幅度的影响
1管理幅度已定;管理层次与组织规模成正 比
2组织规模已定;管理层次与管理幅度成反 比
通过将任务细分为若干狭小的 标准 化的工作;福特厂能在雇用熟练程度相对 较低的工人的情况下;以每隔10秒钟生产 1辆车的速度进行着汽车的装配生产
好处：相同的工作使员工较易掌握特定 的技能 节约劳动成本和培训费用
缺陷： 过度细化分工;使工作本身变得过 于单调 枯燥； 员工不了解工作的价值与 意义;产生厌倦等情绪;导致生产率下降
这样一种垂直分工 等级分明的金字塔式 的结构; 使企业大规模生产和管理低效率 之间的矛盾越来越突出
他们已经将过多的层次纷纷砍掉; 集中所有的 资源; 包括人力 物力 财力进行家用电器的专业 化生产; 最终形成决策 管理 执行三层结构制; 实际上就是把一个集团变成一个工厂; 从而提 高了企业对市场的反应能力
职责分为：执行职责和最终责任 授权 时应授予所授职权相等的执行责任;但最 终责任不能下授
2 职权的类型
1直线职权：指挥 命令和监督下属工作的 权力 垂直指向的;是一种完整的职权;即 有权做出决策;进行指挥;发布命令 形成 直线指挥链
2参谋职权：提供信息 咨询和建议;扶持与 协助直线主管工作的权力平行指向的;是 一种有限度的 不完整的职权;即一种顾问 性的或服务性的职权 也是一种辅助性的 职权
组织设计程序
关键步骤 相关的组织要素
要求
判定需完成 的必要工作
劳动分工
把组织的任务分解成可由个人完成的 工作任务
把个人工作 合为一体
分配权力
部门化 层次等级
以有效的方式把工作组织起来;以便
各项工作可以相互补充;有序地进行
分派完成工作的责任并授予相应权力
整合人员与工 作;保证组织目 标的实现
协调
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
基本观点：新成立的组织需要设计合理的组 织结构；当企业成长 规模变大或经营策略发生 变动时;其组织结构也要相应改变
组织的概念和特征
组织
是为了达到一个共同目标的人们联合的形 式 詹姆斯·穆尼
组织的特征：
是一个社会实体；有确定的目标；有精心 设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境 相联系
正式组织：
3职能职权：是高层管理者将一部分直线 职权授予参谋部门行使的特殊权力 如：人事部门对应聘者的资格进行审查 并拒绝录用不符合标准的申请者
职能职权扩大了参谋职权的概念;使参 谋人员能够有效地控制某些专门职能 但 职能职权的运用有可能损害直线职权和 出现多头指挥
案例：工作职责分歧
思考题： 如果你是该领导;你会如何处理这件事情
A 营销人员太多;产生了鱼龙混杂的情况 B 总经理投入的管理时间不够;致使营销人员产
生了看法 C 总经理的管理幅度太宽;以致于无法对营销队
伍实行有效的管理 D 营销队伍的管理层次太多;使得总经理无法与
营销人员实现有效的沟通
3 有一天;某公司总经理发现会议室的窗户很脏; 好象很久没有打扫过;便打电话将这件事告诉了 行政后勤部负责人;该负责人立刻打电话告诉给 事务科长;事务科长又打电话给公务班长;公务 班长便派了两名员工;很快就将会议室的窗户擦 干净 过了一段时间;同样的情况再次出现 这表 明该公司在管理方面存在着什么问题
3 部门化departmentation p178
部门化：就是将若干职位组合在一起形 成可以管理的部门或单位
五种通用的部门化方式： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 过程部门化 顾客部门化
1职能部门化
工 厂 经 理
工 程 经 理 会 计 经 理 制 造 经 理人 力 资 源 经 理采 购 经 理
1 因事设职;因职用人原则 2 有职有权;权责对等原则 3 统一指挥;精简机构原则
统一指挥unity of command原则是指 每个下属应当而且只能向一个上级主管直 接报告工作
•练习：
1 某总经理把产品销售的责任委派给一位 市场经营的副总经理;由其负责所有地区 的经销办事处;但同时总经理又要求各地 区经销办事处的经理们直接向总会计师汇 报每天的销售数字;而总会计师也可以直 接向各经销办事处经理们下指令 总经理 的这种做法违反了什么原则
A 组织层次太多 B 总经理越级指挥
C 各部门职责不清 D 员工缺乏工作主动性
技术中心 主任
总经理
管理委员会
总经办主 任
行政总监
审计监察 室经理
企业文化部 法律事务 人力资源
经理
部经理
部经理
财务副 投资管理 战略发展部
总经理 部经理
经理
会计核 算主管
投资管理主管
财务监控
主管
资产管理主管
资金管理主管
终端产品营 业本部部长
信息产品营业 本部部长
多元业务本 部部长
TCL股份重组后的组织架构——行政部门 架构及职能