绩效评估管理方法(ppt 62页)

例一：10% Level 1
例二：15% Level 1
40% Level 2
20% Level 2
40% Level 3
30% Level 3
10% Level 4
20% Level 4
15% Level 5
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(六之一)強制分配的必要
1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調 整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。
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參、績效管理流程
績
持
企
效
業
標
經
準
營
的
目
協
續 的 績 效 管
績 效 評 核
評 定 績 效
績 效 面 談
標
定
理
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評核
回 來源
饋
: 單一
或
多元
績 效 付 薪
績 效 改 善
發 展 與 訓 練
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肆、績效管理的五大要素
目標規劃
督導與回饋
獎酬與發展
績效改善
考核與面談
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為評核特性。 3.每一特性之評核標準均非常明確
(1)工作量—IE標準 (2)工作品質—QA標準 (3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄 (4)工作態度—主管觀察 4.因為標準明確，所以不採強制分配。 5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎 勵。
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（十）其他績效評核導向觀點
（１）投入、 過程、結果導向
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(七)好的工作目標應具之特性：SMART
具體明確(Specific) 可量性(Measurable) 可達成(Achieveable) 實際性(Realistic) 時效性(Time-based)
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(八)、建構明確的績效衡量之標準
策略一致性 效度 信度 接受性
6. 各種評核法比較
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(五)績效評核方法之比較
方法
優點
特性取向 1.簡單易行
2. 方便排列績效
行為取向 1. 較客觀，針對員工所能控 制之事加以評核
2. 明確回饋員工該努力的地 方
結果取向 1. 使員工做對的事，達成公 司整體目標
2. 使員工個人發展與公司成 長結合
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□
6.工 作 態 度
□
7.責 任 感
□
8.自 動 自 發 的 精 神
□
9.領 導 統 御 能 力
□
10.出 勤 狀 況
□
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佳 合標準 待改進 不理想
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□
□
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3. 行為評核法
重要事件法 行為錨定評核法 行為觀察法 組織行為修正法 評估中心
程序公平 人際公平 結果公平
具體性
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(九）績效衡量的類型
金錢－收入、支出、報酬率 時間－工作進度表、訂貨積壓情形、反應速
度 效果－標準的達成、行為的改變 反應－同儕評核、內外部客戶評核及意見或
抱怨分析
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（十）績效衡量的原則
功勞而非苦勞更非疲勞 工作者所能控制 客觀可觀察 資料或資訊足夠 隨時更新或調整
縱向比較
利於員工總結經驗，努力 創新，瞭解進步性
員工與企業目標一致
為每個員工制訂考評依據， 相對複雜
缺少橫向比較，不公平
鼓勵成長、創新的企業 工作差異性較大的職務
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(六)績效評核結果之強制分配
強制分配是指預先設定各績效等級(Performance level) 的配額，將所有員工強制分配至這些配額內。常用的為 “常態分配”(Normal distribution)如：
員工類別 1.主管
評核方法 目標管理法
2.間接員工 目標取向與行為取向 合併使用
3.直接員工 表列評核表 (標準明確)
績效分配 強制分配 (相對績效) 強制分配 (相對績效) 絕對績效
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(九)直接員工的績效評核表
1.通常採用表列評核表 2.通常以工作量、工作品質、出勤記錄、工作態度等
A1：25﹪ A2：50﹪ A3：25﹪ A4：不限制
傑出：10﹪ 優良：25﹪~45﹪ 良好：50﹪~70﹪ 需改進、不合格：＞5﹪
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公司別
考核等第比例分配
廣達 宏測
優：小於5﹪ 甲：小於20﹪ 乙：小於70﹪ 丙：小於5﹪
直接人員 特優：20﹪ 優：60﹪ 佳、不合格：20﹪
2
3
總是如此
4
5
總是如此
4
5
不好的表現
1.未 能 準 備 跟 進 的 文 件
幾乎沒有
1
2
3
總是如此
4
5
2.必 須 要 提 醒 後 才 會 準 備 信 用 報 告
幾乎沒有
總是如此
1
2
3
4
5
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•直接指標評估法
銷 售 員 ->銷 售 金 額 新客戶數 怠忽職務次數 每月淨銷售額 市場占有率
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(三)、目標管理的功能
改善內部人群關係 掃除集權控制的弊端 發揮成員內在潛能 啟發員工自動自發的精神 鼓勵討論協商，集思廣益 提高目標達成的可行性 培養主管獨當一面的能力 提供良好的工作績效評估基礎
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(四)、目標管理的流程
績效評估與管理
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徐純慧 2009.04.27
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績效. 績效評估. 績效管理.
績效(performance) :在特定期間內,員工或經理 人擔任某項職責及推動某項任務的成效.
績效評估(performance appraisal):有系統的描述 或審核某人在工作上的表現.
績效管理(performance management):是一個完 整的制度, 其作用是資料蒐集,個人的審核與回 饋,及資料保管, 以改善組織運作的成效.
策略性－企業經營目標與願景 整合性－垂直整合
功能整合 人力資源整合 個別員工需求與組織目標整合
績效改善－獲致組織、團隊、及個人之效益
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貳、績效管理的目標
策略性目標：協助並達成企業所追求之長短 期目標
管理性的目標：晉升、輪調、調薪、獎
懲、訓練 發展性目標：改善員工績效、發展員工潛能
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何以要評估績效 確信所安排給員工之工作
都能被正確的執行並達成
能力 工作意願 工作支援
工作表現 績效評估
訓練發展 薪給昇遷 結構調整
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壹、績效管理之意義
績效管理為一策略性及整合性措施，經由發 展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績 效，來促進組織的成功。
導向
考量
作法
投入 強調投入因素，認 以受評人人格特質、能力
為對結果會有影響 資歷作為評估效標
過程 重視工作過程
主張「品質乃創造出來」， 以檢視過程表現作為依據
結果 成敗論英雄
以「最終結果」作為驗證 依據
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工作特性與績效評核策略
高 產 出 可 衡 量 性
產出導向
產出或行為導向
（業務人員） （裝配工人）
間接人員：不設比例，但遠超過 績效或大部份未達績效者，應說 明具體事實。
吉悌電信
傑出：10﹪（+5﹪） 優秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改進：5﹪ （+5﹪）
5：8﹪
4：28﹪
客戶如有填表不完全時 3差
顯示出不高興的表情
未能於交易完成時給予 2很差
客戶正確的單據
只顧與同事聊天而讓客 1相當差
戶久等
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行為觀察量表
職位︰銀行核貸助理員
良好的表現
1.精 確 的 準 備 信 用 報 告
幾乎沒有
1
2
3
2.與 貸 款 申 請 者 面 談 時 很 友 善
幾乎沒有
1
投入導向
行為或程序導向
（研發人員） （銀行櫃員）
低 低
行為可控程度
高
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（２）短期觀點/長期觀點
短期觀點
長期觀點
優點
目標明確 考評簡單 立竿見影
缺點
易造成短期行為 忽視企業長期目標 不利於留才
適用條件
兼職人員、臨時工 屬於成熟、收割的事業部 流動率高的企業
注重未來績效 與企業戰略配套實行 利於培養員工忠誠度
缺點 1.較為主觀，易受偏見影響 2. 說 服 力 弱 ， 主 管 不 願 給 予
員工較差績效 1.員工感覺不自在，無時無
刻都有人在監視
1. 耗 時 ， 不 易 推 行 2. 員 工 可 能 只 在 意 目 標 之 達
成而忽略其他部份 3. 員 工 可 能 為 達 目 的 不 擇 手
段
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(八)績效評核方法的應用
科 學 家 ->專 利 數 獎勵數 員工滿意度 發表期刊文章數
經 理 ->員 工 抱 怨 次 數 成本削減數 單位安全紀綠 部門生產力 員工滿意度
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行 政 助 理 ->文 書 處 理 速 度 檔案誤植次數 文件退回更新處理次數 準時且精確處理完畢會 議紀錄次數
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5. 品質法
流程分析法 因果圖 Pareto圖 控制圖 柱狀圖 散佈圖(Scattergrams)
3.質化的目標—品質、客戶服務、團隊、 創新、績效導向、員工動機、承 諾與發展
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(六)員工層次的績效效標
1.特徵性效標—員工個人的特質，如忠 誠性、可靠度、溝通能 力、領導能力
2.行為性效標—員工的工作方式、工作 態度、工作行為
3.結果性效標—員工完成工作之量與質
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目標設定
願景與使命
方針與目標
新目標
策略與戰術
績效評核
全方位評價 問題分析與檢討 激勵性績效獎酬
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落實目標 授權與賦能 回饋與溝通 分析與診斷 激勵與士氣 管理與領導
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(五)公司、部門層次的目標
1.量化的目標—營收成長增加率、市場佔 有增加率、減少待料率
2.完成期限
培養團隊精神 鼓勵協作
社會閒散 搭便車 難以區分團體內的績效 合作性強的工作 複雜的工作
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（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較
優點 缺點
橫向比較
透過對比，鼓勵競爭 易於賞罰 易達到外部公平性
引發員工矛盾 降低組織整體效能
適用條件 工作同質者 可以統一標準的工作
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伍、界定目標與績效衡量
(一)、目標管理之意義 企業組織內各部門，各職位同仁配合公
司整體營運目標，訂定部門及個人工作 目標，決定工作方針與工作進度，並以 最有效率的工作方法達成既定目標。
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(二)、目標管理的特色
相互的承諾 自發性挑戰 雙向的溝通 授權與賦能 過程性管理 獎酬與激勵
考評複雜 僅人力資源部難以掌握 短期激勵不夠
成熟的大型企業 注重長期效益的企業
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（３）個人考核/團體考核
個人考核
團體考核
優點
針對性強 對個人激勵強 易形成競爭氣氛
缺點
組織人際關係矛盾 影響團體業績 各自為政、難以協調
適用條件
獨立性強的工作，如：推 銷員 可由個人完成的項目
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陸、績效評核方法
1.比較法
排列法 強制分佈法 配對比較法
2. 特性評核法
座標評等法 混合標準尺度法
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• 座標式評等法
考評項目
優
1.專 業 知 識 與 技 能
□
2.工 作 效 率
□
3.工 作 品 質
□
4.適 應 與 學 習 能 力
□
5.與 人 相 處 能 力
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(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果）
1.利用“重要事件法”，隨時留意員工表現特 別 好及特別差之處，記在本子上或輸入電 腦存檔
2.要求員工定期繳交月報或季報 3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議
記錄 4.檢視員工的工作時間記錄表單(Time sheet) 5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間) 6.徵詢內部顧客的滿意程度
4. 結果評核法
MBO 生產力衡量與評估
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加註行為評等量表
職位︰銀行櫃台辦事員
工作向度︰客戶關係
工作行為
工作表現
認出經常來往的客戶並 7絕佳
叫得出名字
交易前主動詢問可協助 6優
事項，完成後主動稱謝
於提供服務時如因故遲 5良
延會向客戶致歉
在處理交易時甚少與客 4普通
戶交談
2.貫徹績效評核是比較“相對績效”的原則， 以鼓勵良性競爭，超越自己並超越他人。
3.避免主管對績效等級的認知不同或因本位 主義而造成部門間之不公平。
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公司別
力晶 世大
華邦 台積電
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考核等第比例分配
優等：20﹪以內 甲等：60﹪以內 乙、丙等： 20﹪以上
優等：0~10﹪ 甲等：0~25﹪ 乙等： 0~60﹪ 丙等： 0~20﹪ 丁等： 0~5﹪