PMP项目管理过程ITO工具总结
PMP考试ITO图示及规律
范围基准作为输入：定义活动（有进管）、成本估算（有进度计划）、成本预算（有进度计划）、识别风险（有进管）、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入
项目文件作为输入：质量保证、质量控制、风险识别、实施采购、控制干系人参与。
问题日志作为输入：管理团队、控制沟通、控制干系人参与。
风险登记册作为输入：活动历时估算、制定进度计划、成本估算、成本预算、规划质量管理、规划采购管理。
采购文件作为输入：识别风险、识别干系人（两识别）、实施采购、控制采购、结束采购
范围基准
8、人力资源
9、质量
10、沟通。
PMP-ITTO联系记忆（小贝整理修订版）
PMP-ITTO联系记忆（小贝整理修订版）PMPPMP--ITTO联想记忆（小贝整理修订版）综述九大领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了帮助记忆输入、输出和工具，并无正确与否，请大家原谅。
（如有错误请告知我，以及时修正）。
2-20-8-10-2（纵向）五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
656-33-456-4（横向）九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
4、整合管理整合管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。
【制定项目章程】：发起人或PMO……批准立项。
先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家进行【商业论证），如果是给外部客户做的肯定要签个【合同），把前面几个文件整合，启动者签字批准以后就出了（项目章程】。
【制定项目计划】：拿着项目章程找人汇总计划。
首先我就拿着【项目章程）给大家看，大家就知道我已经获得授权了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险管理计划，成本管理计划，进度管理计划等【其他领域的计划(12计划+3基准)），完事后一起装订成一个大计划就是（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活，监督和收尾时候都要用到，后面就不再提它。
PMP ITTO(47子过程全整理)
控 制 风 险
工作绩 效报告
12 技术绩 项目文 .3 效测量 件更新 控
制
批准的 变更请
求
报告绩 效
项目文 件更新
系 人 项目文 参件 与
采
购
问题日 志
变更请 求
项目管 理计划
更新 项目文 件更新 组织过 程资产
更新
工作绩 效信息 变更请
求 项目管 理计划
更新 项目文 件更新
4
5.
监
5
控
确
项
认
目
沟通 管理 计划
项目管 分析技 风险管 理计划 术 理计划
项目 文件 更新
11 .1
项目章 专家判
程
断
规
项目管 理计划
自制或 外购分
析
需求文 专家判
件
断
采购管 理计划
采购工 作说明
书
项目管 13 理计划 .2 规 干系人 划 登记册 干
专家 判断
分析 技术
划 干系人 风 登记册 险
会议
风险登 市场调 记册 研
风
会的应 件更新
险
对策略
应
对
应急应 对策略
专家判 断
项目管理 计划
4. 3 批准的变 指 更请求 导 与 管 事业环境 理 因素 项 目 组织过程 工 资产 作
项目管理 计划
进度预测 成本预测 4. 4 监 确认的变 控更 项 目 工 作
专家 判断 项目 管理 信息 系统
会议
专家 判断 分析 技术 项目 管理 信息 系统 会议
变更请 求
人力资 源管理 预分派 计划
项目管 理计划 更新
9. 2
PMBOK第四版_ITO总结(1)
(更新) 3 1.团队绩效评价 2.事业环境因素(更新)
2 1.事业环境因素(更新) 2. 组织过程资产(更新) 3. 变更请求 4.项目管理计划(更新)
4 1.干系人登记册 2.干系人管理策略
2 1.沟通管理计划 2.项目文件(更新)
2 1.组织过程资产(更新)
1 1.组织过程资产(更新)
2. 变更请求 3. 项目管理计划(更新) 4. 项目文件(更新)
5 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
3 1.项目进度网络图 2.项目文件(更新)
2 1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
3 1.活动持续时间估算 2.项目文件(更新)
2 1.项目进度计划 2.进度基准 3.进度数据 4.项目文件(更新)
4
1.工作绩效测量结果 2.组织过程资产(更新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新)
干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产 6 10.5 报 告 绩 效 项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产 5 11.项 目 风 险 管 理 11.1 规 划 风 险 管 理 项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产 6 11.2 识 别 风 险 风险管理计划 活动成本估算 活动持续时间估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产 11 11.3 实 施 定 性 风 险 分 析 风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书
5 1.采购管理计划 2.采购工作说明书 3.自制或外购决策 4.采购文件 5.供方选择标准 6.变更请求
6 1.选定的卖方 2.采购合同授予 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新)
项目管理PMP ITTO总结
2.工具与技术 .1成本汇总 .2储备分析（对已知-未知风险估算应急储备， 可以百分比，固定或蒙特卡洛） .3专家判断 .4历史关系（可参数、类比估算的历史关系） .5资源限制平衡（平衡资金支出，如资金紧张，则可修改进度）
3.输出 .1成本基准（项目预算=管理储备+成本基准， 成本基准=应急储备+工作包成本估算， 工作包成本估算=活动应急储备+活动成本估算） .2项目资金需求 .3项目文件更新
规划过程组（3）
7.1规划 成本管 理
1.输入 .1项目管理计划 .2项目章程 .3事、组
2.工具与技术 .1专家判断 .2分析技术（回收期、投资回报率、 内部报酬率、现金流贴现和净现值） .3会议
3.输出 .1 成本管理计划
作用 是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程
序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为 如何管理项目成本提供指南和方向。
2.工具与技术 .1专家判断 .2分析技术（根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们
与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果） .3会议
3.输出 .1 进度管理计划（准确度、计量单位、控制临界值）
作用 是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政
策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个 项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
2.工具与技术 .1专家判断 .2分解（WBS、WBS词典是依据，可同时编制） .3滚动式规划
3.输出 .1 活动清单 .2 活动属性（支持，独立，依附） .3里程碑清单
作用 是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本
过程的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、 进度规划、执行、监督和控制的基础。
(完整版)PMP过程工具技术总结
各个过程工具技术汇总专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人o可以借助专家判断金额专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题o获取专家判断的渠道：▪组织内的其他部门▪专业与技术协会，行业团体▪顾问，干系人(包括客户或发起人)，主题专家(SME)▪PMOo运用于哪些过程引导技术：➢引导技术广泛应用于各项目管理过程➢是引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术▪头脑风暴▪冲突处理▪问题解决▪会议管理➢运用于哪些过程项目管理信息系统：➢项目管理信息系统▪为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面▪也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)➢项目管理系系统系统，既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分，又是该过程的工具与技术➢运用于哪些过程会议：➢在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题➢参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的干系人➢应该明确每个参与者的角色，确保有效参会➢会议分为以下三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策➢不要混合各种会议类型，会前准备，会中记录，会后跟踪➢方式最好面对面，可以远程视频或音频会议➢运用于哪些过程分析技术：o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果▪回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析(FMEA)，故障树分析(FTA)，储备分析，趋势分析，差异分析▪分组方法，预测方法，挣值管理(EVM)o运用于哪些过程：在规划干系人管理中，是比较干系人当前参与程度与计划参与程度。
干系人参与评估矩阵(不知晓，抵触，中立，支持，领导)。
C-当前参与程度；D-所需参与程度监控项目工作规划进度管理规划成本管理规划风险管理实施采购变更控制工具：➢配置管理系统(包含变更控制系统)▪配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准▪重点关注可交付成果和各个过程的技术规范▪配置管理活动：✓配置识别：选择与识别配置项✓配置状态记录：批准配置识别清单，变更实施状态，配置变更请求的状态✓配置核实与审计：保证项目配置项组合的正确性，配置文件所规定的功能要求都已实现▪包含变更控制系统：变更控制系统重点关注于识别，记录和控制项目和产品基准的变更，包含文书工作，跟踪系统，审批层次➢运用于哪些过程访谈：o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法▪提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答▪通常采取“一对一”的访谈▪有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能▪干系人愿意且能说清楚需求o运用于哪些过程焦点小组会议：o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度▪群体访谈而非一对一访谈▪可以有6-10个被访谈者参加▪针对访谈者提出的问题，被访谈者之间展开互动式讨论，以求得到更有价值的意见▪寻求集体意见，而非个人意见▪需要专业主持人o运用于哪些过程引导式研讨会：o通过邀请主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义▪方式：群体互动▪对象：主要跨职能干系人▪目的：对产品需求进行集中讨论与定义▪优点：快速定义跨职能需求和协调干系人差异；有助于建立信任，改进关系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快的发现和解决问题▪联合应用开发：用于软件行业。
PMP ITTO工具与技术总结【第六版】
工具
知识领域 启动过程组 5.项目范围管理 8.项目质量管理 13.项目相关方管理 4.项目整合管理 4.1制定项目章程 规划过程组 5.2收集需求 8.1规划质量管理 13.2规划相关方参与 4.2制定项目管理计划 5.2收集需求 8.1规划质量管理 11.2识别风险 13.1识别相关方
使用到此工具的过程 执行过程组
12
11.项目风险管理
7.2估算成本 13 质量成本 Cost of Quality (CoQ) 7.项目成本管理 8.1规划质量管理 8.项目质量管理
4.5监控项目工作 4.项目整合管理 14 成本效益分析 Cost-Benefit Analysis 8.项目质量管理 9.项目资源管理 11.项目风险管理 15 决策树分析 Decision Tree Analysis 11.项目风险管理 4.项目整合管理 5.项目范围管理 16 文件分析 Document Analysis 8.项目质量管理 11.项目风险管理 13.项目相关方管理 4.项目整合管理 17 挣值分析 Earned Value Analysis (EVA) 影响图 Influence Diagram 迭代燃尽图 Iterated Burnout Graph 自制或外购分析 Make-or-Buy Analysis 5.项目范围管理 7.项目成本管理 12.项目采购管理 11.项目风险管理 11.4实施定量风险分析 6.6控制进度 19 6.项目进度管理 12.1规划采购管理 20 12.项目采购管理 6.项目进度管理 21 绩效审查 Performance Reviews 8.项目质量管理 9.项目资源管理 12.项目采购管理 8.2管理质量 22 过程分析 Process Analysis 建议书评估 Proposal Evaluation 回归分析 Regression Analysis 8.项目质量管理 12.2实施采购 12.项目采购管理 4.7结束项目或阶段 4.项目整合管理 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 7.3制定预算 7.4控制成本 11.7监督风险 6.6控制进度 8.3控制质量 9.6控制资源 12.3控制采购 13.1识别相关方 4.5监控项目工作 6.6控制进度 7.4控制成本 12.3控制采购 11.2识别风险 5.2收集需求 8.2管理质量 4.7结束项目或阶段 11.5规划风险应对 11.4实施定量风险分析 8.1规划质量管理 9.6控制资源 4.6实施整体变更控 制
PMP资料(ITTO背诵版二)
监控
收尾
项目 人力 资源 管理
输入 工具与技 建设 术 项目 团队 输出 输入 工具与技 管理 术 项目 团队 输出
项目管理计划 资源日历 团队建设活动 培训 认可与奖励 基本规则 事业环境因素(更新) 项目管理计划 绩效报告 组织过程资产 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能 变更请求 项目管理计划(更新) 组织过程资产 绩效报告 输入 项目管理计 划 工作绩效信 息 工作绩效测 量结果 组织过程资 产 干系人管理策 变更日志 报告 工具与技 绩效 术 略 组织过程资产 问题日志 人际关系技能 管理技能 项目文件 (更新) 输入 输出 偏差分析 预测方法 绩效报告 组织过程资 产(更新) 变更请求 沟通方法 报告系统 成本预测
事业环境因素 文档审查 假设分析 专家判断
组织过程资产 信息收集技术 核对表分析 图解技术 SWOT分析 工具与技 术 风险再评估 风险审计 偏差和趋势 分析 技术绩效测 项目范围说明 风险管理计划 书 量 储备分析 监控 风险 状态审查会
输出 输入 项目 风险 管理 实施 定性 工具与技 风险 术 分析 输出 输入 实施 定量 工具与技 风险 术 分析 输出 输入 工具与技 规划 术 风险 应对 输出
输入
组织过程资产 合作协议 投标人会议 英特网搜索 独立估算 广告 管理 采购
请求 工作绩效信 绩效报告 息 合同变更控制系统 采购绩效审 查 绩效报告
项目 采购 管理
规划 工具与技 采购 术
自制或外购分析 专家判断
检查和审计 结束 采购审计 采购 协商解决 支付系统 记录管理系统 输出 结束的采购 组织过程资产(新)
数据收集和表现 定量风险分析和建模技术 技术 专家判断 风险登记册(更新) 风险登记册 风险管理计划 应急应对策略 专家判断
PMP过程工具技术总结
各个过程工具技术汇总专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人o可以借助专家判断金额专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题o获取专家判断的渠道：▪组织内的其他部门▪专业与技术协会，行业团体▪顾问,干系人(包括客户或发起人),主题专家(SＭE)▪PMＯo运用于哪些过程引导技术：➢引导技术广泛应用于各项目管理过程➢是引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术▪头脑风暴▪冲突处理▪问题解决▪会议管理➢运用于哪些过程项目管理信息系统:➢项目管理信息系统▪为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统,或进入其他在线自动化系统的网络界面▪也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）➢项目管理系系统系统,既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分，又是该过程的工具与技术➢运用于哪些过程会议:➢在指导与管理项目工作时,可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题➢参会者可包括项目经理,项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的干系人➢应该明确每个参与者的角色,确保有效参会➢会议分为以下三类:交换信息，头脑风暴,方案评估或方案设计,制定决策➢不要混合各种会议类型,会前准备,会中记录,会后跟踪➢方式最好面对面，可以远程视频或音频会议➢运用于哪些过程分析技术：o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果▪回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析(FMＥA)，故障树分析(ＦTＡ），储备分析,趋势分析，差异分析▪分组方法，预测方法,挣值管理(EVＭ)o运用于哪些过程:在规划干系人管理中,是比较干系人当前参与程度与计划参与程度。
干系人参与评估矩阵(不知晓,抵触，中立,支持，领导)。
C-当前参与程度；D-所需参与程度监控项目工作规划进度管理规划成本管理规划风险管理实施采购变更控制工具:➢配置管理系统(包含变更控制系统)▪配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准▪重点关注可交付成果和各个过程的技术规范▪配置管理活动：✓配置识别：选择与识别配置项✓配置状态记录:批准配置识别清单,变更实施状态,配置变更请求的状态✓配置核实与审计:保证项目配置项组合的正确性，配置文件所规定的功能要求都已实现▪包含变更控制系统:变更控制系统重点关注于识别,记录和控制项目和产品基准的变更,包含文书工作，跟踪系统，审批层次➢运用于哪些过程访谈：o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法▪提出预设和即兴的问题,并记录他们的回答▪通常采取“一对一”的访谈▪有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能▪干系人愿意且能说清楚需求o运用于哪些过程焦点小组会议：o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度▪群体访谈而非一对一访谈▪可以有6-10个被访谈者参加▪针对访谈者提出的问题,被访谈者之间展开互动式讨论,以求得到更有价值的意见▪寻求集体意见，而非个人意见▪需要专业主持人o运用于哪些过程引导式研讨会：o通过邀请主要干系人一起参加会议,对产品需求进行集中讨论与定义▪方式:群体互动▪对象:主要跨职能干系人▪目的:对产品需求进行集中讨论与定义▪优点：快速定义跨职能需求和协调干系人差异;有助于建立信任，改进关系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见;比单项会议更快的发现和解决问题▪联合应用开发：用于软件行业。
PMP项目管理过程工具整理ITTO
PMP项目管理过程工具整理ITTO
ITTO（Inputs，Tools and Techniques，and Outputs）是Project Management Institute（ PMI）定义的一种术语，指的是项目管理过程的每一个特定部分所需的输入，工具，技术和输出。
这些输入，工具，技术和输出最终会用于应用到项目管理过程中，以达到项目最终的目标。
在ITTO中，输入指的是在其中一特定过程开始前准备的原始资源，如：人力资源，财务，技术，历史经验等；工具和技术指的是项目经理可以使用的一系列过程，如进度管理，协商，竞争分析，等等；输出指的是这一过程的结果，如成果，变更请求，竞争分析结果等。
ITTO是PMP认证考试的主要考点之一，它提供了一种有效的方法，帮助项目管理人员掌握和理解由于其中一特定任务或过程而需要的事项，以及执行这些事情所需要的输入，工具和技术。
.
ITTO如下：
1.决策：输入：决策矩阵，优先次序列表，风险分析报告，决策会议纪要，准则，约束工具和技术：多角度分析，决策树，利益相关者分析，SWOT分析，运营建议，质量准则等输出：确定了的可行解决方案，风险决策矩阵，决策会议纪要，决策矩阵等
2.工作分解结构：输入：项目章程。
(参考)PMP第五版 输入输出ITTO小结
工程管理PMP输出输出ITTO联系阅历一、全然三从：从过程想结果从结果知输出从输中选货色四得：一得文件/方案二得结果/数据三得变更央求四得要素/资产常用调研办法：访谈、征询卷调查、材料搜集、现场不雅观赏跟调查、不雅观见解、原型法常用五大年夜分析办法：模型分析、对比分析、因果分析、相关分析、趋势分析进度基准跟进度方案：更复杂些：进度基精的确是赞成的开始跟终了时刻。
方案的确是用各种图形描画的详细怎么样做的。
10天必须干完是基准，准备10天干完是方案一、10-5至尊图1、5大年夜过程组过程数分布阅历法：启动〔2个〕方案〔24个〕实行〔8个〕监控〔11个〕开头〔2个〕2、10大年夜知识范围过程数分布阅历法： 整合管理〔6〕 范围管理〔6〕 时刻管理〔7〕本钞票管理〔4〕品质管理〔3〕人力资源管理〔4〕 一样管理〔3〕风险管理〔6〕 倾销管理〔4〕 相关人管理〔4〕进展分段阅历〔6674343644〕➢ 范围管理、时刻管理、本钞票管理以及品质管理是核心，相当于地基。
➢ 人力资源管理、工程一样管理、工程倾销管理、相关人管理识范围是为了调跟资源，相当于我们工程的柱子，是支持。
➢ 工程风险管理是为了防患于未然，相当于我们工程的房顶。
➢工程全部管理是为了让工程的相关人目的不合，相当于一个梯子，工程经理正在那个梯子上进展一样调跟。
那个比如的模型如以以下列图所示：一、整合管理全部管理是667-4343-644的6了，也的确是有6个过程。
为了便于区分输出输出，是【〕代表输出，〔】代表输出，【】代表过程，〔〕代表技能货色。
1、输出跟输出【制定工程章程】：寻老总签字破项。
怎么样才能工程赞成呢，先说一番工程大年夜约要做什么【工程任务说明书〕，再寻专家说我看行【商业论证〕，再弗成的话，杀手锏-【协议〕，既然客户都给钞票来做，看容貌老总想说弗成都难，如斯工程就赞成了，破个文档老总签个字〔工程章程】。
货色跟技能：专家揣摸、指导技能〔头脑风暴、冲突处置、指导者帮助团队、指导者帮助集团、征询题处置、聚会管理〕【制定工程方案】：拿着老总签字寻人汇总方案。
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段在整个项目期间开展1、项目管理计划●任何组件2、项目文件●经验教训登记册●项目团队派工单●资源分解结构●供方选择标准●相关方登记册3、可交付成果4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、知识管理3、信息管理4、人际关系和团队技能●积极倾听●引导●领导力●人际交往●政治意识1、经验教训登记册2、项目管理计划●任何组件3、组织过程资产更新监控项目工作跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划确定的绩效目标的过程让相关方了解项目的当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解在整个项目期间开展1、项目管理计划●任何组件2、项目文件●假设日志●估算依据●成本预测●问题日志●经验教训登记册1、专家判断2、数据分析●备选方案分析●成本效益分析●挣值分析●根本原因分析●趋势分析●偏差分析1、工作绩效报告2、变更请求3、项目管理计划更新●任何组件4、项目文件更新●成本预测●问题日志●经验教训登记册态，以便更新项目成本和管理成本基准变更的过程期间保持对成本基准的维护目期间开展●成本管理计划●成本基准●绩效测量基准2、项目文件●经验教训登记册3、项目资金需求4、工作绩效数据5、组织过程资产2、数据分析●挣值分析●偏差分析●趋势分析●储备分析3、完工尚需绩效指数4、项目管理信息系统2、成本预测3、变更请求4、项目管理计划更新●成本管理计划●成本基准●绩效测量基准5、项目文件更新●假设日志●估算依据●经验教训登记册●风险登记册规划质量管理识别项目及可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目如何证明符合质量要求和标准的过程为整个项目期间如何管理和核实质量提供指南仅开展一次或仅在项目的预定义开展1、项目章程2、项目管理计划●需求管理计划●风险管理计划●相关方参与计划●范围基准3、项目文件●假设日志1、专家判断2、数据收集●标杆对照●头脑风暴●访谈3、数据分析●成本效益分析●质量成本1、质量管理计划2、质量测量指标3、项目管理计划更新●风险管理计划●范围基准4、项目文件更新●经验教训登记册●需求跟踪矩阵算活动资源目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程目的资源种类、数量和特性目期间定期开展●资源管理计划●范围基准2、项目文件●活动属性●活动清单●假设日志●成本估算●资源日历●风险登记册3、事业环境因素4、组织过程资产2、自下而上估算3、参数估算4、类比估算5、数据分析●备选方案分析6、项目管理信息系统7、会议2、估算依据3、资源分解结构4、项目文件更新●活动属性●假设日志●经验教训登记册获取资源获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其它资源的过程概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动在整个项目期间定期开展1、项目管理计划●资源管理计划●采购管理计划●成本基准2、项目文件●项目进度计划●资源日历1、决策●多标准决策分析2、人际关系与团队技能●谈判3、预分派4、虚拟团队1、物资资源分配单2、项目团队派工单3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新●资源管理计划●成本基准6、项目文件更新施风险应对风险应对计划的过程执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会目期间开展●风险管理计划2、项目文件●经验教训登记册●风险登记册●风险报告3、组织过程资产2、人际关系与团队技能●影响力3、项目管理信息系统2、项目文件更新●问题日志●经验教训登记册●项目团队派工单●风险登记册●风险报告监督风险监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性过程使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息在整个项目期间开展1、项目管理计划●风险管理计划2、项目文件●问题日志●经验教训登记册●风险登记册●风险报告3、工作绩效数据4、工作绩效报告1、数据分析●技术绩效分析●储备分析2、审计3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新●任何组件4、项目文件更新●假设日志●问题日志●经验教训登记册●风险登记册●风险报告5、组织过程资产规划采购管理记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取货物和服务仅开展一次或仅在项目预定义点开展1、项目章程2、商业文件●商业论证●效益管理计划3、项目管理计划●范围管理计划●质量管理计划●资源管理计划●范围基准4、项目文件●里程碑清单●项目团队派工单●需求文件●需求跟踪矩阵●资源需求●风险登记册●相关方登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、数据收集●市场调研2、数据分析●自制或外购方分析4、供方选择分析5、会议1、采购管理计划2、采购策略3、招标文件4、采购工作说明书5、供方选择标准6、自制或外购决策7、独立成本估算8、变更请求9、项目文件更新●经验教训登记册●里程碑清单●需求文件●需求跟踪矩阵●风险登记册●相关方登记册10、组织过程资产实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程选定合格卖方并签署关于获取或服务交付的法律协议（最后成果是签订的协议，包括正式合同）在整个项目期间开展1、项目管理计划●范围管理计划●需求管理计划●沟通管理计划●风险管理计划●采购管理计划●配置管理计划●成本基准2、项目文件●经验教训登记册●项目进度计划●需求文件●风险登记册●相关方登记册3、采购文档4、卖方建议书5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、广告3、投标人会议4、数据分析●建议书评价5、人际关系与团队技能●谈判1、投标人会议2、协议3、变更请求4、项目管理计划更新●需求管理计划●质量管理计划●沟通管理计划●风险管理计划●采购管理计划●范围基准●进度基准●成本基准5、项目文件更新●问题日志●经验教训登记册●项目团队派工单●风险登记册●风险报告控制采购管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求在整个项目期间开展1、项目管理计划●需求管理计划●风险管理计划●采购管理计划●变更管理计划●进度基准2、项目文件●经验教训登记册●假设日志●里程碑清单●质量报告●需求跟踪矩阵●需求文件●风险登记册●相关方登记册3、协议4、采购文档5、批准的变更请求6、工作绩效数据1、专家判断2、索赔管理3、数据分析●绩效审查●挣值分析●趋势分析4、审计5、检查1、结束的采购2、工作绩效信息3、采购文档更新4、变更请求3、项目管理计划更新●风险管理计划●采购管理计划●进度基准●成本基准4、项目文件更新●经验教训登记册●资源需求●需求跟踪矩阵●风险登记册●相关方登记册5、组织过程资产更新。
PMP-整体管理-ITO
工具
输出 项目章程（目的目标，两准 三高，一果两体，一资一 单，审批委发）
其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划
数据收集-头脑风暴、 假设日志 焦点小组、访谈 人际关系与团队技能冲突管理、引导、会议 会议 项目管理计划（19项：12管 理计划、变更、配置、4基 专家判断 准、项目生命周期、开发方 法、管理审查） 数据收集-头脑风暴、 核对单、焦点小组、访 人际关系与团队技能冲突管理、引导、会议 会议（项目开工会 kick-offmeeting） 可交付成果（一旦完成即执 专家判断 行变更控制）
持续
（1+1+2+2+1） 跟踪、审查和报告 整体项目进展，以 实现项目管理计划 中确定的绩效目标 的过程。
监控项目工作
监控
让相关方了解项 目的当前状态并 认可为处理绩效 问题而采取的行 动，以及通过成 本和进度预测， 让相关方了解未 来项目状态。
持续
实施整体变更控制
监控
审查所有变更请求 、批准变更，管理 对可交付成果、项 目文件和项目管理 计划的变更，并对 变更处理结果进行 沟通的过程。
专家判断 知识管理
问题日志 变更请求（纠正措施、预防 措施、缺陷补救、更新） 项目管理计划更新 项目文件更新（活动清单、 假设日志、经验教训登记册 、需求文件、风险登记册、 相关方登记册） 组织过程资产更新 经验教训登记册 项目管理计划更新
信息管理 组织过程资产更新 人际关系与团队技能 （积极倾听、引导、领 导力、人际交往、政治 专家判断 工作绩效报告
决策 会议
项目文件更新（成本预测、 问题日志、经验教训登记册 、风险登记册、进度预测）
专家判断
批准的变更请求
PMP49个过程ITTO汇总PMP考试必背
管理项目知识监控项目工作实施整体项目变更控制或阶段1、进度网络分析2、关键路径法3、资源优化4、数据分析• 假设情景分析・模拟5、提前量和滞后量6、进度压缩7、项目管理信息系统8、敏捷发布规则1、进度基准2、进度管理计划3、进度数据4、项目日历5、变更请求6、项目管理计划更新•进度管理计划•成本基准4、项目文件更新•活动属性•假设日志•持续时间估算•经验教训登记册控制进度管理质量把组织的质量政策用于项目、并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因在整个项目期间开展•需求文件•需求跟踪矩阵•风险登记册•相关方登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、项目管理计划•质量管理计划2、项目文件•经验教训登记册•质量控制测量结果•质量测量指标•风险报告3、组织过程资产4、决策•多标准决策分析5、数据表现•流程图•逻辑数据模型•矩阵图•思维导图6、测试与检查的规则7、会议1、数据收集•核对单2、数据分析•备选方案分析•文件分析•过程分析•根本原因分析3、决策•多标准决策分析4、数据表现• 风险登记册• 相关方登记册1、质量报告2、测试与评估文件3、变更请求4、项目管理计划更新•质量管理计划•范围基准•进度基准•成本基准5、项目文件更新•问题日志1、质量控制测量结果2、核实可交付成果3、工作绩效信息4、变更请求4、项目管理计划更新•质量管理计划5、项目文件更新•问题日志•经验教训登记册•风险登记册2、自下而上估算3、参数估算4、类比估算5、数据分析•备选方案分析6、项目管理信息系统7、会议2、估算依据3、资源分解结构4、项目文件更新•活动属性•假设日志•经验教训登记册1、决策•多标准决策分析2、人际关系与团队技能•谈判3、预分派4、虚拟团队1、物资资源分配单2、项目团队派工单3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新•资源管理计划•成本基准6、项目文件更新•沟通管理计划•相关方参与计划3、项目文件更新•经验教训登记册•问题日志•项目进度计划•风险登记册•相关方登记册4、组织过程资产1、工作绩效信息2、变更请求2、项目管理计划更新目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时汇总相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险目期间开展•需求管理计划•进度管理计划•成本管理计划•质量管理计划•资源管理计划•风险管理计划•范围基准•进度基准•成本基准2、项目文件•假设日志•成本估算•持续时间估算•问题日志•经验教训登记册•需求文件•资源需求•相关方登记册2、数据收集•头脑风暴•核对单•访谈3、数据分析•根本原因分析•假设条件和制约因素分析•SWOT分析•文件分析4、人际关系与团队技能• 引导5、提示清单6、会议2、风险报告3、项目文件更新•经验教训登记册•问题日志•假设日志1、项目章程2、商业文件商业论证效益管理计划3、项目管理计划范围管理计划规划采购管理记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取货物和服务质量管理计划资源管理计划仅开展一次或仅在项目预定义点开展范围基准4、项目文件里程碑清单•项目团队派工单•需求文件•需求跟踪矩阵•资源需求•风险登记册•相关方登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、数据收集•市场调研2、数据分析•自制或外购方分析4、供方选择分析5、会议1、采购管理计划2、采购策略3、招标文件4、采购工作说明书5、供方选择标准6、自制或外购决策7、独立成本估算8、变更请求9、项目文件更新•经验教训登记册•里程碑清单•需求文件•需求跟踪矩阵•风险登记册•相关方登记册10、组织过程资产1、 2、 3、 4、 3、 4、 5、结束的采购 工作绩效信息 采购文档更新 变更请求 项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 进度基准 成本基准 项目文件更新 经验教训登记册 资源需求 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册 组织过程资产更新1、变更请求2、项目管理计划更新• 沟通管理计划•相关方参与计划3、项目文件更新•问题日志•变更日志。
PMP_项目管理过程ITTO
1、分解 2、样板 3、滚动式规划 4、专家判断 5、规划组成部分
6.2 定义活动【规划】 1、项目章程 2、项目管理计划（范围管理计划、 开发方法） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、分解
2、样板
3、滚动式规划 4、专家判断 5、规划组成部分
6.2活动排序 1、项目范围说明书 2、活动清单 3、活动属性 4、里程碑清单 5、批准的变更请求
4、验收的可交付成果
5、商业文件（商业论证、效益管理 计划）
6、协议
3、最终报告 4、组织过程资产更新
7、采购文档
8、组织过程资产
5.1 规范范围管理【规划】
1、项目章程 2、项目管理计划（质量管理计划、 项目生命周期描述、开发方法） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、专家判断
1、范围管理计划
2、数据分析（备选方案分析） 2、需求管理计划
7.项目费用管理
7.2 费用预算 1、项目范围说明书 2、工作分解结构 3、工作分解结构词汇表 4、活动费用估算 5、活动费用估算支持细节 6、项目进度表 7、资源日历 8、合同 9、费用管理计划
7.3 费用控制 1、费用基准 2、项目资金需求 3、绩效报告 4、工作绩效信息 5、批准的变更申请 6、项目管理计划
2、变更请求
3、项目管理计划更新（范围管理计划
3、工作绩效数据
、范围基准、进度基准、成本基准、绩
效测量基准）
4、组织过程资产
4、项目文件更新（经验教训登记册、 需求文件、需求跟踪矩阵）
6.1 规划进度管理【规划】
1、项目章程 2、项目管理计划（范围管理计划、 开 3、发事方业法环）境因素 4、组织过程资产
8.3 实施质量控制 1、质量管理计划 2、质量测量指标 3、质量核对表 4、组织过程资产 5、工作绩效信息 6、批准的变更请求 7、可交付成果
总结-PMP项目管理知识点-工具
PMP项目管理知识点总结
、工具整理
会议管理会议
项目范围管理5.1规划范围管理
专家判断
数据分析备选方案分析
本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范
围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
5.2收集需求
专家判断
数据收集
头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求
与产品需求的多种创意的技术
访谈有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。
访
谈也可用于获取机密信息。
焦点小组
问卷调查受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，
并且适合开展统计分析
标杆对照
数据分析文件分析
文件分析包括审核和评估任何相关的文件信
息
决策
投票
一致同意；大多数同意；相对多数同意（候选
人超过2个）
独裁型决策制定
多标准决策分析
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水
平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行
评估和排序。
PMP考试ITO图示及规律
范围基准作为输入：定义活动（有进管）、成本估算（有进度计划）、成本预算（有进度计划）、识别风险（有进管）、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入
项目文件作为输入：质量保证、质量控制、风险识别、实施采购、控制干系人参与。
问题日志作为输入：管理团队、控制沟通、控制干系人参与。
风险登记册作为输入：活动历时估算、制定进度计划、成本估算、成本预算、规划质量管理、规划采购管理。
采购文件作为输入：识别风险、识别干系人（两识别）、实施采购、控制采购、结束采购
范围基准
8、人力资源
9、质量
10、沟通。
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提前量与滞后量 项目文件更新Fra bibliotek进度压缩
组织过程资产更新
进度计划编制工具
划质量管理 O： 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新
规划人力资源计划 I: T: O: 项目管理计划 组织图和职位描述 人力资源计划 活动资源需求 人际交际 事业环境因素 组织过程资产 组织理论 专家判断 会议 组建项目团队 I: 人力资源管理计划 事业环境因素 O: 变更请求 项目管理计划更新 组织过程资产 T: 预分派 谈判 招募 O: 项目人员分派 资源日历 I: 沟通管理计划 工作绩效报告 组织过程资产 I: 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产
规划成本管理 T: 专家判断 分析技术 会议 估算成本 T: 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 制定预算 I: 成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 控制成本 I: 项目管理计划 O: 进度基准 项目进度计划 T: 挣值管理 O: 工作绩效信息 成本预测 变更请求 T: 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 O: 成本基准 项目资金需求 项目文件更新 O: 活动成本估算 估算依据 项目文件更新 O: 成本管理计划 I: 项目管理计划 干系人登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序 I： 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书
I: 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 I: 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
事业环境因素 I: T: O: 组织过程资产 T: O: 范围管理计划 专家判断 项目范围说明书 专家判断 变更请求 项目章程 产品分析 项目文件更新 I： 分析技术 工作绩效报告 需求文件 备选方案生成 进度管理计划 项目管理信息系统 项目管理计划更新 组织过程资产 引导式研讨会 活动清单 创建工作分解结构（WBS) 会议 项目文件更新 活动属性 I: T: O: 资源日历 范围管理计划 分解 范围基准 风险登记册 实施整体变更控制 T: 专家判断 项目范围说明书 需求文件 O: 事业环境因素 批准的变更请求 组织过程资产 I: 项目管理计划 专家判断 项目文件更新 活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产
紧前关系图（PDM） 项目进度网络图 组织过程资产 确定依赖关系 项目文件更新 提前量与滞后量
估算活动资源 T: 专家判断 备选方案分析 O: 活动资源需求 资源分解结构
发布的估算数据 项目文件更新 自下而上估算 项目管理软件
制定进度计划 T: 进度网络分析 关键路径法
项目资金需求 预测 工作绩效数据 完工尚需绩效指数 组织过程资产 绩效审查
规划质量管理 T: 成本收益分析 质量成本 标杆对照 实验设计 统计抽样 其他质量规划工具 会议 实施质量保证 T:
风险登记册 七种基本质量管理
I:
项目管理计划质量管理和控制工具 过程改进计划 质量审计 质量测量指标 质量控制测量结果 项目文件 I: 过程分析 组织过程资产更新 质量控制 T: 项目管理计划 七种基本质量工具 质量测量指标 统计抽样 质量核对表 检查 工作绩效数据 审查已批准的变更请求 批准的变更请求 可交付成果 项目管理计划更新 组织过程资产 组织过程资产更新
资源日历 变更请求 项目管理计划变更 项目文件更新
采购谈判 组织过程资产更新 记录管理系统
规划采购管理 I: T: O: 项目管理计划 自制或外购分析 采购管理计划 需求文件 专家判断 合同工作说明书 风险登记册 活动资源需求 项目进度计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 实施采购 I: T: O: 选定的卖方 协议 项目管理计划 投标人会议 采购文件 建议书评价技术 供方选择标准 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 采购工作说明书 组织过程资产 控制采购 I: T: O: 项目管理计划 合同变更控制系统 工作绩效信息 采购文件 采购绩效审查 变更请求 协议 检查与审计 项目管理计划更新 批准的变更请求 工作绩效报告 工作绩效数据 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统 结束采购 I: 项目管理计划 采购文件 T: 采购审计 O: 结束的采购 项目文件更新 组织过程资产更新 独立估算 专家判断 广告 分析技术 采购谈判 市场调研 会议 采购文件 供方选择标准 自制或外购决策 变更请求 项目文件更新
虚拟团队 多标准决策分析 建设项目团队 O: 团队绩效评价 事业环境因素更新
信息管理系统 组织过程资产更新 报告绩效 人力资源管理计划 控制沟通 T: 信息管理系统 专家判断 会议 O: 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 识别干系人 T: 干系人分析 专家判断 O: 干系人登记册
I： 项目管理计划 问题日志 工作绩效数据 项目文件
规划风险管理 I: 项目管理计划 项目章程 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 识别风险 I: 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准 活动成本估算 活动持续时间估算 干系人登记册 项目文件 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 实施定性风险分析 I: T: O: 风险管理计划风险概率和影响评估项目文件更新 范围基准 概率和影响矩阵 风险登记册 风险数据质量评估 事业环境因素 风险类别 组织过程资产 风险紧迫性评估 专家判断 实施定量风险分析 I: T: O: 风险管理计划数据收集和展示技术项目文件更新 成本管理计划 定量风险分析和建模技术 进度管理计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 规划风险应对 I: T: O: 风险管理计划 消极风险或威胁的应对策略 项目管理计划更新 风险登记册 积极风险和机会的应对策略 项目文件更新 应急应对策略 专家判断 控制风险 I: T: O: 项目管理计划 风险再评估 工作绩效信息 风险登记册 风险审计 变更请求 工作绩效数据 偏差和趋势分析项目管理计划更新 工作绩效报告 技术绩效测量 储备分析 会议 项目文件更新 组织过程资产更新 专家判断 T: 分析技术 专家判断 会议 O: 风险登记册 T: 分析技术 专家判断 会议 O: 风险管理计划
制定项目章程 I： 项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产 制定项目管理计划 I： 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 指导与管理项目 I: T: O: 项目管理计划 专家判断 可交付成果 批准的变更请求项目管理信息系统 工作绩效数据 事业环境因素 组织过程资产 监控项目工作 会议 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 T: 专家判断 引导技术 O: 项目管理计划 T: 专家判断 引导技术 O: 项目章程 I： 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产
估算活动资源
制定进度计划 确认范围 T: 检查 O: 验收的可交付成果 I: 进度管理计划 活动清单
会议 变更日志 变更控制工具 项目管理计划更新 项目文件更新 结束项目或阶段
I: 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产
T:
O:
需求文件 群体决策技术 需求跟踪矩阵 核实的可交付成果 控制范围 T: 偏差分析
变更请求 活动属性 工作绩效信息 项目进度网络图 项目文件更新 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 O: 项目范围说明书 工作绩效信息 风险登记册 变更请求 项目人员分派 项目管理计划更新 资源分解结构 项目文件更新 事业环境因素 组织过程资产更新 组织过程资产 控制进度 I: 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据
规划沟通管理 T: 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 会议 管理沟通 T: 沟通技术 沟通模型 沟通方法 O: 项目沟通 项目管理计划封信 项目文件更新 O: 沟通管理计划 项目文件更新
质量规划工具
施质量保证
项目管理计划更新 事业环境因素
项目文件更新 组织过程资产更新 I: T: 人力资源管理计划 人际关系技能 项目人员分派 O: 质量控制测量结果 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 资源日历 培训 团队建设活动
专家判断 最终产品、服务或成果移交 工作绩效数据 引导技术 组织过程资产更新 会议 I: 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产
进度计划编制工具
请选择知识点
专家判断
规划进度管理 T: 专家判断 分析技术 会议 定义活动 T： 分解 滚动式规划 专家判断 排列活动顺序 T： O： O： 活动清单 活动属性 里程碑清单 I: 成本管理计划 人力资源计划 范围基准 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 O: 进度管理计划 I: 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产
I: 项目管理计划 项目沟通 问题日志 工作绩效数据 组织过程资产 I： 项目章程 采购文件
质量控制
基本规则 集中办公 认可与奖励 人事测评工具 管理项目团队 I: T: O:
项目文件更新 人力资源管理计划 观察和交谈 变更请求 事业环境因素 会议 组织过程资产更新 项目人员分派 项目绩效评估 项目管理计划更新 组织过程资产 规划干系人管理 团队绩效评价 冲突管理 项目文件更新 问题日志 工作绩效报告 组织过程资产 人际关系技能 事业环境因素更新 I： 组织过程资产更新 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 管理干系人参与 I： T: O: 干系人管理计划 沟通方案 问题日志 沟通管理计划 人际关系技能 变更请求 变更日志 管理技能 项目管理计划更新 组织过程资产 项目文件更新 组织过程资产更新 控制干系人参与 T: O: 信息管理系统 工作绩效信息 专家判断 变更请求 会议 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 T: 专家判断 会议 分析技术 O: 干系人管理计划 项目文件更新