“下半场”,地产人应摒弃4个错误观念
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管理红利、科技红利、品牌红利方兴未艾！只有 人才才能盘活资源、创造财富！
误区二：房企的首要目标是创造利润
很 多人 觉 得房 企存 在的目的就 是 创 造 利润，因 为没有利润房企就活不下去。
可根 据德 鲁克的经典理论，任 何企 业的首要 目标，都 不应 该 是“创 造 利 润 ”，而应 该 是“创 造客 户”。
总 之，在 地 产 下半 场，落地 能 力是 战 略 得以 执 行的前提。落地能力不强，战略再好也没用。
作者单位：明源地产研究院 编辑：王玉洁
· 2021.01 71
可地产下半场，情况却完全变了。 拿 地 太 多，现 金 流 断 裂，最 终 卖掉自己的 地 产 百强，已经不止一家。辛辛苦苦干了几年，最后一算 账却亏本了的地产项目，也不在少数。 为什么呢？地产上半场，土地红利、周期红利存 在，借钱也容易，只要一直加码，总能等到市场普遍 上 涨 的 一天。可地 产下半 场，普 遍 上 涨 这件 事 不 存 在了。借钱越来越贵越来越难，没有等到市场回暖，
误区一：土地是最宝贵的资源，拿得越多 越好
地产上半场，拿地被认为是“投资”，把发给员 工的钱，叫做“管理费用”。单从名字本身来感觉， “ 投资”可能 有回报，“费用”则是 一 去不回。可 事 实真的是这样吗？
地产上半场，靠土地赚到大钱的确实不少。有人 拿着一块地几年都不开发，几年之后把地卖掉就赚 了几 个 亿。还 有房 企 几乎 是 无 差 别 拿 地，看中的几 个城 市，能 拿到的地 全 部 都 拿，其规 模也因此 迅 速 扩张。
70 2021.01 ·
产业观察 / OBSERVER
在当年也不产生任何利润。 第三，提升标杆项目品质不十分必要，因为它会
消耗更多成本。 第四，回馈老客户的服务计划应该被终止…… 这 样一来，房 企当年的利润好 像 增加了几个
亿，可如果这种行为持续下去，几年之后，整个房企 都会陷入危机。
地 产上半 场，刚 需 客户是 主 力。大 部 分客户是 买第一套房，经验不足，而且市场整体供小于求。所 以，只要有房子就能卖出去，单纯追求利润的房企， 似乎也能生存。
两者的本质区别在于：“创造利润”只是面向当 下的，“创造客户”则是面向未来的。
举 例 来说，如 果有一 家 房 企，以今 年的 年度 利 润为首要目标、唯一目标。那么：
第一，房 企研发 新产品的千万 预算应该 被砍 掉，因为它在当年不产生任何利润。
第二，大 部 分 品牌费用应 该 被砍 掉，因为 它们
地产下半场，改善客户是主力，客户对产品要求 越来越高。你没有新产品吸引客户不行；你不做 好 服 务不 行；你 没有品牌也 不 行……如 果 你 不创 造客 户，总有一天你就会没有客户。
坚 持 长 期 主 义，想 要 不 断 创 造客户的房 企，应 该做好以下两点：
一是高管团队要保持稳定。 一 个 打 算干10 年 的总 裁，和 一 个只 想干2 年 的 总裁，想的事情是完全不一样的。 只打 算干2 年 的总 裁，完 全可以在 给 老 板 上 交 一 张 漂 亮 报 表 的同时，埋 下一 些 5 年后才会 爆发 的 隐患。 二是考核不能只偏向利润。 好多房企内部，一定有一些人干着和当年利润 无关，却和未来有关的事情，这是必须要投入的。
企业却已经垮掉了。 地 产 下半 场，大 家 都说 要向制 造 业学 习：制 造
业 老板 基 本 不会囤积机 器、原 料 等 生 产资 料，够用 就好。因为机器、原料每天都在折旧、都在贬值，囤 积得越多亏得越多。
“五道”红线之下，因为囤地太多借钱太贵而关 门的房企，也会越来越多。我们认为，地产下半场， 地产行业最重要的资源，第一是人才，第二是人才， 第三还是人才。与其囤地，不如积极培养人才！
OBSERVER/ 产业观察
“下半场”，地产人应摒弃4个错误观念
文_王恒嘉
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地产行业已 经 来到 转 型 发 展 的关 键时期，很 多观 点也 在转变。在 地产上半场 是绝对正确的，但在地产下半场却显得偏颇甚至错误了。只有破除掉这些错 误观念，才能作出正确的判断和决策。
近 年来，业 界普 遍认 为，地 产行业已经 来 到 转 型发展的关键时期，很多观点也在转变。在地产上半 场 是 绝 对正 确的，但在 地 产下半 场 却显得 偏 颇 甚至 错误了。只有破除掉这些错误观念，才能做出正确的 判断和决策。
误区三：销售额是最重要的考核指标
地 产人都 很 重 视销售额，往 往也 就 用销售额 增 长了多 少，来衡 量自家房 企，还有各区域、城市公司 今年干得如何。
可 事 实上，在“因城 施 策”情况下，全国各地情 况完 全不同，再用 净增 长 多 少 来衡 量区域、城 市公 司的业绩是有问题的。
举 例 来说：甲城 市今 年遭 遇调 控 加 码，总的 销 售规 模 下 降了。其 他 竞 争对手在当地的销售普 遍下 滑了2 0 %，可甲城 市公司通 过自身努力，实 现了10 % 的增长。
绝 对 销 售 额 稳 定，市场占 有率上 升，则 说明 你 打赢了对手、跑赢了大市，越来越安全！
误区四：战略比落地更重要
有个故事是这样的：5个人都到了40楼楼顶，互 相 吹 嘘自己是 怎么 上 来的，甲说自己是拿 大 顶 上 来 的，乙说自己是做俯卧撑上来的，丙说自己是劈叉上 来的……事实上，他们都是坐电梯上来的，他们说的 不过是自己在电梯里的不同姿势，和他们能否上到 楼顶完全没有关系……
举 例 来说，大 家 都知 道 产业勾地 很 便 宜，可你 如 果 没 有品 牌，没 有 招 商、运 营 能 力，根 本 就 勾 不 到。大 家 都 知 道 要 降 低 融 资成 本，可你 如 果 没有上 市，信用评级又不高，又没有优质资产，就很难借到 便宜的钱。
大家都知道要提高人均产出，有标杆房企人均 产出超 过1个亿，可如果 你的标准化深度不够、人 才 素质不够、管 理 体系也 不完善，很 难 提 高人均产 出……
乙城市今 年 有利好消息，总销售规 模 增市公司却只增长了30%。如果根据绝对数字，说乙 城市公司干得比甲城市公司好，还因此给乙城市公司 大笔奖金，这公平吗？
地 产下半 场，楼市总规 模 基 本 横 盘，不 再大 起 大落。在这种情况下，考核区域、城市公司业绩，有 一 个数字，比销售额更加重要，那就是“市场占有 率”。绝对销售额提升，市场占有率下降，说明你在 被边缘化。
地产上半场似乎也是这样，只要趋势跟对了，区 域选对了，不管干得如何，都能赚到钱，只是赚多和 赚 少的区 别。所以 才会 有 很 多人 觉 得，战 略比 落地 更重要。
可地产下半场，落地比战略更重要。地产前几 十强的战略，越来越趋同了。比如，大家都看好同样 的 一 些城 市和区域。再比 如，大 家 都越 来 越 重 视 运 营和服务。在这种情况下，很多事情，不是看你知不 知道应该做什么，而是看你能否做得到。
误区二：房企的首要目标是创造利润
很 多人 觉 得房 企存 在的目的就 是 创 造 利润，因 为没有利润房企就活不下去。
可根 据德 鲁克的经典理论，任 何企 业的首要 目标，都 不应 该 是“创 造 利 润 ”，而应 该 是“创 造客 户”。
总 之，在 地 产 下半 场，落地 能 力是 战 略 得以 执 行的前提。落地能力不强，战略再好也没用。
作者单位：明源地产研究院 编辑：王玉洁
· 2021.01 71
可地产下半场，情况却完全变了。 拿 地 太 多，现 金 流 断 裂，最 终 卖掉自己的 地 产 百强，已经不止一家。辛辛苦苦干了几年，最后一算 账却亏本了的地产项目，也不在少数。 为什么呢？地产上半场，土地红利、周期红利存 在，借钱也容易，只要一直加码，总能等到市场普遍 上 涨 的 一天。可地 产下半 场，普 遍 上 涨 这件 事 不 存 在了。借钱越来越贵越来越难，没有等到市场回暖，
误区一：土地是最宝贵的资源，拿得越多 越好
地产上半场，拿地被认为是“投资”，把发给员 工的钱，叫做“管理费用”。单从名字本身来感觉， “ 投资”可能 有回报，“费用”则是 一 去不回。可 事 实真的是这样吗？
地产上半场，靠土地赚到大钱的确实不少。有人 拿着一块地几年都不开发，几年之后把地卖掉就赚 了几 个 亿。还 有房 企 几乎 是 无 差 别 拿 地，看中的几 个城 市，能 拿到的地 全 部 都 拿，其规 模也因此 迅 速 扩张。
70 2021.01 ·
产业观察 / OBSERVER
在当年也不产生任何利润。 第三，提升标杆项目品质不十分必要，因为它会
消耗更多成本。 第四，回馈老客户的服务计划应该被终止…… 这 样一来，房 企当年的利润好 像 增加了几个
亿，可如果这种行为持续下去，几年之后，整个房企 都会陷入危机。
地 产上半 场，刚 需 客户是 主 力。大 部 分客户是 买第一套房，经验不足，而且市场整体供小于求。所 以，只要有房子就能卖出去，单纯追求利润的房企， 似乎也能生存。
两者的本质区别在于：“创造利润”只是面向当 下的，“创造客户”则是面向未来的。
举 例 来说，如 果有一 家 房 企，以今 年的 年度 利 润为首要目标、唯一目标。那么：
第一，房 企研发 新产品的千万 预算应该 被砍 掉，因为它在当年不产生任何利润。
第二，大 部 分 品牌费用应 该 被砍 掉，因为 它们
地产下半场，改善客户是主力，客户对产品要求 越来越高。你没有新产品吸引客户不行；你不做 好 服 务不 行；你 没有品牌也 不 行……如 果 你 不创 造客 户，总有一天你就会没有客户。
坚 持 长 期 主 义，想 要 不 断 创 造客户的房 企，应 该做好以下两点：
一是高管团队要保持稳定。 一 个 打 算干10 年 的总 裁，和 一 个只 想干2 年 的 总裁，想的事情是完全不一样的。 只打 算干2 年 的总 裁，完 全可以在 给 老 板 上 交 一 张 漂 亮 报 表 的同时，埋 下一 些 5 年后才会 爆发 的 隐患。 二是考核不能只偏向利润。 好多房企内部，一定有一些人干着和当年利润 无关，却和未来有关的事情，这是必须要投入的。
企业却已经垮掉了。 地 产 下半 场，大 家 都说 要向制 造 业学 习：制 造
业 老板 基 本 不会囤积机 器、原 料 等 生 产资 料，够用 就好。因为机器、原料每天都在折旧、都在贬值，囤 积得越多亏得越多。
“五道”红线之下，因为囤地太多借钱太贵而关 门的房企，也会越来越多。我们认为，地产下半场， 地产行业最重要的资源，第一是人才，第二是人才， 第三还是人才。与其囤地，不如积极培养人才！
OBSERVER/ 产业观察
“下半场”，地产人应摒弃4个错误观念
文_王恒嘉
扫一扫，分享本文
地产行业已 经 来到 转 型 发 展 的关 键时期，很 多观 点也 在转变。在 地产上半场 是绝对正确的，但在地产下半场却显得偏颇甚至错误了。只有破除掉这些错 误观念，才能作出正确的判断和决策。
近 年来，业 界普 遍认 为，地 产行业已经 来 到 转 型发展的关键时期，很多观点也在转变。在地产上半 场 是 绝 对正 确的，但在 地 产下半 场 却显得 偏 颇 甚至 错误了。只有破除掉这些错误观念，才能做出正确的 判断和决策。
误区三：销售额是最重要的考核指标
地 产人都 很 重 视销售额，往 往也 就 用销售额 增 长了多 少，来衡 量自家房 企，还有各区域、城市公司 今年干得如何。
可 事 实上，在“因城 施 策”情况下，全国各地情 况完 全不同，再用 净增 长 多 少 来衡 量区域、城 市公 司的业绩是有问题的。
举 例 来说：甲城 市今 年遭 遇调 控 加 码，总的 销 售规 模 下 降了。其 他 竞 争对手在当地的销售普 遍下 滑了2 0 %，可甲城 市公司通 过自身努力，实 现了10 % 的增长。
绝 对 销 售 额 稳 定，市场占 有率上 升，则 说明 你 打赢了对手、跑赢了大市，越来越安全！
误区四：战略比落地更重要
有个故事是这样的：5个人都到了40楼楼顶，互 相 吹 嘘自己是 怎么 上 来的，甲说自己是拿 大 顶 上 来 的，乙说自己是做俯卧撑上来的，丙说自己是劈叉上 来的……事实上，他们都是坐电梯上来的，他们说的 不过是自己在电梯里的不同姿势，和他们能否上到 楼顶完全没有关系……
举 例 来说，大 家 都知 道 产业勾地 很 便 宜，可你 如 果 没 有品 牌，没 有 招 商、运 营 能 力，根 本 就 勾 不 到。大 家 都 知 道 要 降 低 融 资成 本，可你 如 果 没有上 市，信用评级又不高，又没有优质资产，就很难借到 便宜的钱。
大家都知道要提高人均产出，有标杆房企人均 产出超 过1个亿，可如果 你的标准化深度不够、人 才 素质不够、管 理 体系也 不完善，很 难 提 高人均产 出……
乙城市今 年 有利好消息，总销售规 模 增市公司却只增长了30%。如果根据绝对数字，说乙 城市公司干得比甲城市公司好，还因此给乙城市公司 大笔奖金，这公平吗？
地 产下半 场，楼市总规 模 基 本 横 盘，不 再大 起 大落。在这种情况下，考核区域、城市公司业绩，有 一 个数字，比销售额更加重要，那就是“市场占有 率”。绝对销售额提升，市场占有率下降，说明你在 被边缘化。
地产上半场似乎也是这样，只要趋势跟对了，区 域选对了，不管干得如何，都能赚到钱，只是赚多和 赚 少的区 别。所以 才会 有 很 多人 觉 得，战 略比 落地 更重要。
可地产下半场，落地比战略更重要。地产前几 十强的战略，越来越趋同了。比如，大家都看好同样 的 一 些城 市和区域。再比 如，大 家 都越 来 越 重 视 运 营和服务。在这种情况下，很多事情，不是看你知不 知道应该做什么，而是看你能否做得到。