汽车总经理销售能力强化培训课件

目标管理
目标对话
❖ 确立目标时会有冲突 ❖ 制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级间进行目
标对话的过程 ❖ 目标对话的六步骤： ❖ 充分了解双方的期望 ❖ 分析实现目标所需的资源与条件 ❖ 寻求解决的途径和方法 ❖ 寻求共同点〔正视分歧〕 ❖ 以积极的态度讨论目标 ❖ 寻求自身的改进之道
目标管理
鼓励与授权
有效授权的3要素
❖ 清晰的任务本身 ❖ 与承担责任对等的权力 ❖ 与使用权力对等的责任
鼓励与授权
授权的步骤
❖ 步骤1 ❖ 步骤2 ❖ 步骤3 ❖ 步骤4 ❖ 步骤5 ❖ 步骤6 ❖ 步骤7 ❖ 步骤8
确定授权的范围 了解部属的才能 征询部属的意愿 给予必要的训练 实施公开的授权 容忍合理的错误 大力指导和支持 适时的追踪考核
建立目标控制系统
❖ 设定目标，作出行动方案后，还应建立控制系统以确保目标实现 ❖ 控制系统提供的是实际进度与期望的比照工具 ❖ 控制系统的建立包含： ❖ 将控制作为方案的一局部 ❖ 设立时间表和检查的机制 ❖ 从团队成员处获取反响 ❖ 随时纠正偏差，必要时调整目标、方案、资源的分配和鼓励方法
目标管理
情景领导
情境领导的结构
识别员工的工作状态
匹配恰当的领导风格
情景领导
员工的工作状态（READINESS）
❖ 定义
▪ 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度
工作状态 Readiness
能力 Ability
意愿 Willingness
执行力=工作意愿×工作技能
情景领导
如何判断员工的工作状态
鼓励与授权
激励方式汇总（福利）
❖ 免费的工作餐 ❖ 报销话费 ❖ 提供健身器械 ❖ 为员工订杂志 ❖ 社会保障 ❖ 提供多种饮品 ❖ 交通补贴 ❖ 节日礼金
►提供班车 ►发放劳保用品 ►打折购车 ►购房津贴 ►额外的商业保险
鼓励与授权
授权的本质 将领导的决策权和责任授予下属成员
工作意义
能否胜任
信任与承诺
领导行为与领导风格
试试看：请列出你日常的管理工作与领导工作 艺术
技术
愿景
效能
决策
沟通 做正确的事〔星火燎原〕
方案 效率 控制 正确的做事 组织
领导行为与领导风格
❖ 领导者的四种品质： ❖ 适应能力〔对学习的热爱和对新经验的开放态度〕 ❖ 五个要素：警觉、韧性、从经验中学习、好奇心 、创造力 ❖ 以共享的愿景融合他人 ❖ 说到根本，领导力只涉及三样东西——领导者、追随者以及一个共同的
自主管理
影响
鼓励与授权
授权如果不能伴随一下几个方面一起实施，结果可能是无用 的，最终结果甚至会导致不满、觉醒和负面压力的增加。 培训 资源〔提供培训却没有充足的资源〕 奖励〔只增加责任而没有奖励〕 信息〔给你做事的权力，但没有足够的信息〕 权威
鼓励与授权
授权的利益
❖ 提升员工的参与热情与责任心 ❖ 增加人们的成就感、信心、自尊和归属感，减少人
董事会 总经理
资金
市场 组织结构
品牌经营管理目标
总经理在经营运作中核心关注点
投资回报率 〔收益率〕
经营者
对经营的关注点
KPI考核及设置 〔KPI有效设定〕
员工收益满足率 企业风险控制
经销商网络当前现状分析
经销商网络开展不平衡 经营业绩差异巨大 经销商网络上升空间大
Байду номын сангаас11
经销商网络的缺失分析
对经营与管理功效认知缺失 岗位设置不合理 缺乏经营与管理知识和业务水 平
鼓励与授权
➢ 和钱无关的局部
➢ 和钱有关的局部
❖ 赞扬和认可 ❖ 有价值感 ❖ 挑战和权威 ❖ 权力和自由
❖ 工作保障 ❖ 良好的福利 ❖ 薪酬和晋升
❖ 通过成长到达的自我认可与实现
❖ 尊重和地位
❖ 归属感
❖ 与管理层和同事愉快的人际关系
❖ 前后一致的，能干的领导
❖ 公平的公司政策和管理
鼓励与授权
领导力
► 你将员工视为什么？ 资本
本钱
领导力
教育、培训、组织开展
70%的培训工作由管理者承担 30%的培训工作由人力资源部门承担 培训应随时、随地、随人，持之以恒，深入而 不是外表
培训通常只能解决“知的问题〞 不能解决“行的问题〞
领导力
员工辞职的三大原因
1、不了解工作职责 2、不知道如何开展工作 3、受到外部因素干扰
其它渠道〕
目标管理
制订目标的原则与技巧—SMART目标制订原则
Specific (具 体) : 确定准备完成的一个单独结果 Measurable (可衡量) : 确定质量、数量、时间或者资金 Attainable (可实现) : 付出努力的情况下可以实现 Relevant (相关性) : 与其他目标的关联情况 Time-based (限时间) : 确定完成目标的期限与检查进度的频率
控制的行动 〔时速表〕速度计
实际速度
品牌经营管理理念
经营管理理念图例
员工技能 员工绩效 促销策略 员工满意度
品牌理念 效劳流程
产品质量 效劳质量 品牌维护
投资回报率
油门 方向盘 刹车
总经理
控制的行动 经营报告
实际结果
品牌经营管理目标
企业运作的战略目标
公司战 略目标
商业 目标
销售 目标
员工 目标
总经理关注的经营战略
演示版
守时是一种
美德
开始 ………08：30 结束 ………12：00
开始 ………14：00 结束 ………17：30
吸烟有害您和他人的
健康
课堂上严禁使用
精彩铃音
相互认识
学员自我介绍 姓名、职位、来自 对本课程的期望 其他可以分享的一切
目的
➢掌握品牌管理的理念和标准 ➢提升企业经营管理业务能力 ➢有效改善经销商盈利能力和业务流程 ➢强化客户管理，提升客户满意度
课程内容
品牌经营理念 领导力 市场营销 销售能力提升 销售盈利能力分析 服务盈利能力提升 行动方案
课程内容
品牌经营理念 领导力 市场营销 销售能力提升 销售盈利能力分析 服务盈利能力提升 行动方案
品牌经营管理理念
经营管理理念图例
加速器〔油门〕 方向盘 刹车
油门 方向盘 刹车
渴望到达的 速度
驾驶员
目标
❖ 独特的声音 ❖ 领导者首先要了解自己，了解自己所代表的目的、价值观和原那么，对
此充满自信，并能够清晰、流畅、有说服力的与他人沟通
❖ 操守 ❖ 操守包含三个要素：雄心壮志、胜任力和道德方向
雄心
胜任力
道德
领导行为与领导风格
与关系相关的领导态度和行为
❖ 善于联合和发动他人 ❖ 在组织中创立和谐一致的气氛 ❖ 启发和鼓励他人参与组织工作 ❖ 满足员工的成就、归属、自尊等高层次需求 ❖ 对团队成员给予情绪支持与鼓励 ❖ 乐于效劳组织并愿意倾听下属的意见
领导力
► 员工流失异常现象
思考： 员工流失之前会有一些反常迹象，如何把握这些迹象并提前采取相应措施？
领导行为与领导风格
什么是领导/领导者？与管理/管理者的区别是什么？ 讨论并分享您的观点！ 请举出恰当的例子佐证您的观点！
〔1〕管理者执行，领导者创新； 〔2〕管理者维持，领导者开发； 〔3〕管理者控制，领导者鼓舞； 〔4〕管理者关注短期，领导者关注长期； 〔5〕管理者询问怎么发生、什么时候发生，领导者询问发生了什么、为什么发生； 〔6〕管理者模仿，领导者创造； 〔7〕管理者接受现状，管理者挑战现状。
部门与部门不沟通/不互动/不联动
缺乏经营管理的有效实施工具
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课程内容
品牌经营理念 领导力 市场营销 销售能力提升 销售盈利能力分析 服务盈利能力提升 行动方案
领导力
• 领导对员工关注点：
执行力=工作意愿+工作技能
“人” 是企业经营最核心的竞争力！
成功源于 人的概念
失败因为 人的态度
人是企业 的终级要素
鼓励与授权
项目 受领导重视 领导有方 工作兴趣高 具有竞争和挑战性 工作成绩能及时得到认可 上下相通，能有大局观 学一技之长 工作稳定 员工意见受重视，被采用 报酬丰厚 有发挥创造力的机会 福利优厚 工作业绩受领导关注
工作动机调查表
你认为的重要性排序
调查答案
鼓励与授权
销售人员的需要
❖ 合理的薪酬回报 ❖ 不断增长的销售希望 ❖ 个性需要的被发现与满足
►领导： ► 是影响他人行为的一种过程。它是藉由共事而达成他们的目标及
组织的目标。 ►情境领导： ► 并不是你“向〞部属做什么，而是你“和〞部属一起做什么。 ►变化的情景： ► 组织变数、目标变数、领导者变数、部属变数 ►对于不同的部属采取不同的领导型态 ►对于相同的部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导型态。 ►因此，要因材施教，所以说没有最好的领导型态。
鼓励与授权
激励10定律
❖ 确信自己有无限的鼓励潜能 ❖ 显露你的企图心 ❖ 支持上司或组织所定的目标 ❖ 制定目标时，应就部属的能力、水准与达成任务的难易度做合理公正的
考核 ❖ 信赖你的部属 ❖ 对象不同，鼓励方法也会不同 ❖ 精神鼓励与物质鼓励兼顾 ❖ 鼓励的方法要反映公司的“价值观〞和“理念〞 ❖ 不断尝试不同的鼓励方法 ❖ 鼓励不要关起门来做
员工常见的非物质激励的需求
❖ 出色完成任务后，领导亲自致谢 ❖ 具有仪式感的表彰 ❖ 工作的更有趣 ❖ 能够拥有更多的参与感
鼓励与授权
激励方式汇总
❖ 竞赛 ❖ 旅游 ❖ 职业开展〔更高的学位、内训、讲座等〕 ❖ 晋升/增加责任 ❖ 优秀员工榜 ❖ 公司股份/股权 ❖ 加薪 ❖ 特殊成就奖 ❖ 道贺
❖ 第一：依据的是“表现〞而不是“潜质〞 ❖ 第二：注意“表现〞来自于“行为〞，而不是“言论和思想〞 ❖ 判断员工工作状态四个方面：
►询问员工的感受〔每个人都有适合的岗位、接近员工、职业生涯规划〕 ►观察员工的表现〔上班的心情〕 ►考察员工的业绩〔销售能力到管理短板-彼得高地〕 ►重视多方的反响〔直接客户、上下级和同事、相关部门经理或员工、
❖ 不能到达要求的标准
❖ 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事
❖ 工作出现问题时总是抱怨别人
❖ 拒绝服从指示
❖ ……
鼓励的信号！
行为 态度 价值 需求
鼓励与授权
你对鼓励了解多少？
❖ 1.你能以领导的身份直接鼓励你的员工 ❖ 2.赋予员工们挑战性的工作能够有效的鼓励他们，所以要给予员工超出其能胜
任的工作量 ❖ 3.金钱是最重要的鼓励因素之一 ❖ 4.事实上，有个别员工是不能被鼓励的 ❖ 5.食物鼓励老鼠设法去觅食 ❖ 6.对人的鼓励只能来自一个方面 ❖ 7.使员工不断猜测其自身的开展会鼓励他们 ❖ 8.公开公司和员工所取得的成绩能增强鼓励的效果 ❖ 9.允许员工参与决策会给他们的工作带来好的影响 ❖ 10.大多数员工都能够自觉做好他们的工作
员流动 ❖ 加快员工对客户效劳的反响速度和决策过程，保证
工作的灵活性 ❖ 减少不必要的管理层次
鼓励与授权
授权可能的风险
❖ 更难控制的员工 ❖ 工作效率与收益可能降低 ❖ 承担责任带来的压力
到达“放而不乱，收而不死〞的境界，是很难得
降低控制总会有代价！
鼓励与授权
有效授权的基本原则
❖ 目标明确 ❖ 责任清晰 ❖ 因事设能，视能授权 ❖ 相互信任
常常向部属传达“与我同行〞 的感觉 著名宗教领袖马丁·路德金说过：“世界上所做的每一件事都是抱着希望而做成的。〞
鼓励与授权
当员工有以下行为的时候，意味着什么？
❖ 需要付出额外努力的时候表现不合作
❖ 不愿主动做额外的工作
❖ 迟到、早退或旷工而没有合理的解释
❖ 午餐时间拖长，尽量逃避工作
❖ 不能按时完成工作
情景领导
情境领导的提出
满5年才有时机 微软升迁四门必修课
1.部属接受程度 2.下属工作能力
意愿变化 3.对部属更多关注
保罗·赫塞
肯尼斯·布兰查德
有效的管理者，必须善于读懂他们们进行组织和管理工作所处的环境
只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的 领导方式。
情景领导
情境领导的提出
目标与激励
• 目标是： • 具体的 • 困难但可以实现的 • 被本人接受的 • 用于评估绩效的 • 与反响和奖赏有关的 • 由个人或团队设定的 • 学习取向的
鼓励与授权
激励的两个方面
❖ 鼓励自我 ❖ 鼓励他人
乔·吉拉德/父亲的画像/鼓励 要想鼓励别人，先要鼓励自己
领导者必须走在所有部属的前面
── 威廉·科恩〔William A Cohen 〕
目标管理
制订目标的原则与技巧5—避免目标陷阱
❖ 不要设定高不可攀的目标 ❖ 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力 ❖ 不要用太多的文字和数字 ❖ 不要保密
目标管理
制订目标的原则与技巧6—目标的挑战性
❖ 挑战性目标的好处 ❖ 给下属适当的压力、激发下属的潜能和工作热情、促使下
属提升自己的素质、使下属不满足于现状、实现时会带给 团队成就感 ❖ 如何制定挑战性目标 ❖ 注意市场大环境〔防止无视市场增长，防止一味提高增长 率〕 ❖ 考虑竞争 ❖ 考虑下属的自信心 ❖ 与下属一起制定挑战性目标，伴以解释、鼓励等手段提升