第三讲 如何选人-人力资源管理的先导(高经班)S
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三讲 如何选人-人力资源管理的先导
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝 执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任 顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫 工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没 有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂 工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇 他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务 工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
工作分析概念
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析程序
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
出公司期望或超过其他团队成员的？ 例B： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者
与普通员工的区别。 跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导你的员工达
成业绩？请举最近的一个例子好吗？
•针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张，双方
人力资源规划
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资 源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需 要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质 量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。
人力资源计划的制定
1. 搜集准备有关信息资料 2. 人力资源需求预测 3. 人力资源供给预测 4. 确定人员净需求 5. 确定人力资源目标 6. 制定具体计划 7. 对人力资源计划的审核与评估
获得关于行为 表现的信息
只问技能
结构化面试
遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案
修改，重述，跳过，发展
直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子
结束面试
允许候选人有足够的 时间问问题
提供给候选人关于职 业的基本描述
说明下一步的程序和 大概时间
感谢候选人 完成笔记
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
履行职责书写的正确格式
动词
对象
（做什么……） （ 对什么/对谁……）
结果 （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书： 机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规 定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态， 但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有 责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实 包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。
人员适应性分析模型
工作能力强
接班人计划
工作 态度 良好
职位轮换
工作
态度 额外的工作 不好 执行纪律
解雇
工作能力弱
辅导与培训
解雇
建立人力资源数据库
（企业内部人力资源数据库的构成要素）
员工标志性信息：姓名、年龄、性别等 相关工作经验（过去用人单位的评价） 接受正规教育情况 接受培训情况（时间、课程、成绩或评价） 外语水平（口译、笔译、阅读、写作） 历次工作绩效评价结果 个人人格特点与职业发展兴趣 个人一般能力倾向特点 接受外派工作的意愿
面试的工作原理
通通过过对对候候选选人人过过去去行行为为
的的了了解解和和目目前前外外部部行行为为
的的观观察察来来预预测测他他未未来来的的
行行为为。。
通过有效的提问和分
析，把耳听的“虚”变
为眼见的“实”。
从本质上讲，面试和
试பைடு நூலகம்期的原理是一样
的。
什么是行为？
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
关于人员招聘与选拔的哲学思考
1．是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 2．是不是每一个从事招聘的人员都具备了相应的知识与技能？ 3．对招聘成本是否有所关注？有多少人关心过招聘的成本？ 4．是否持续地关心新的申请者来源？ 5．是否考虑了申请者的多面性？ 6．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 7．企业在劳动力市场上的声誉如何？ 8．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？ 9.招聘策略（内、外）是否考虑到员工的价值取向？
选拔：HR 与 一线经理分工
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给一线经理以适当培
训及咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
1
招聘策略
内部招聘
了解全面，准确性高
可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报
优 势
X.M.Zheng SEM
40
如何将“虚”变“实”
“STAR”原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述，应 了解：
• S or T(Situation or Task)：
应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的 目的；
• A(Action)：
应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动；
各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。 跟进： 在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细节？
• 针对完整的行为事例： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重
要性和发生频率等作出等级评定
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
普通员工的区别。
• 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步，
但最后我们还是争取了大部分要求的条件。
• 完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观 点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。
“STAR”原则 （探询/跟进）
当面谈者提问：
完整的 行为事 例
应聘者回应： 假的行为事例
那样，面谈者便要：
跟进，以取得真正的行为事例
不完整的行为事例
跟进，以取得完整的行为的事例
行为事例
跟进，取得另一个行为事例
“STAR”原则 （探询/跟进举例）
•针对假的行为事例： 例A： 在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。 跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使你的业绩超
• R(Result)：
应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。
完整的行为事例
背景/ 任务( S/ T): 在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。
行动( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业 务员, 我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员, 接待员,打字员及营业员等推销家居保险。
RECRUITING AND SELECTING
关于人员招聘与选拔的心理学思考
1．俗话说：人心不同，各如其面. “人各有异” 是人的一大优点。 2．将心比心，以心待人。 3．行为有因－行为一致性。心理是内隐的，行为是外显的。 4．孟子曰：“物皆然，心必甚”. 人是能被了解的。 5．不同的工作需要不同能力的人。 6．即使能力相同，有兴趣者会做的更好。 7．个人的能力和兴趣会随着时间而改变。 8．个人的性格与气质将对工作与组织产生极大的影响。 9．应聘者的早期背景分析是人员招聘的重要基础。 10.在自然背景中去考察应聘者。
职业成功的关键因素
应聘者的学习能力：掌握新工作 的时间
应聘者的价值观 应聘者的认知接受能力：承认、
接受错误，并能从中汲取经验教 训 良好的个性特征
招聘：HR 与一线经理分工
HR
一线经理
规划招聘过程 辨认招聘需要
实施招聘过程 向HR传达招聘需要
评价招聘过程 参与向候选人传达信息
选择费用低
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢
劣 了解少 势 可能影响内部员工积极性
招聘与选拔技术
申请表 书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
面试基本过程
面试形式
面试的结构化程度： ➢非结构化面试 ➢结构化面试
对面试的控制： ➢一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体 面试） ➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
面试的步骤（结构化面试）
人力资源规划的过程
人力资源规划的内容
1. 招聘（补充）计划 2. 晋升计划 3. 培训开发计划 4. 人员配备计划 5. 职业计划 6. 接班人计划
供给分析
内部供给分析
人工系统
–人员储备与发展记录（人事档案）
☺晋升人选的确定 ☺管理人员接续计划 ☺对特殊项目的工作分配 ☺工作调动
☺培训 ☺工资奖励计划 ☺职业生涯规划 ☺组织结构分析
结果( R ): 虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外的奖金, 赞成多劳多得. 后来我们办事处取得全季最高的营业额。
“STAR”原则 (举例）
• 假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与
“事实”与“谎言”区分
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些
已知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
STAR方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
2020/11/22
2020/11/22
X.M.Zheng SEM
30
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉面试要素，要问的问题（STAR）和
评估的尺度（什么问题？） 确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
寒暄并开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做：
介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强
调记笔记的目的） 解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
结构化面试
准备性面试
行为表现面试
只集中问和工作最有 关的教育和经验
“指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况
谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非
问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪”
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和 经验，以取得出色业绩
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
编写职务说明书注意事项
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格与岗位责任对应
PLANNING FOR HR
–人事职位替代图
计算机信息系统
工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估
需求分析
影响人力资源需求的因素
➢ 技术、设备条件的变化 ➢ 企业规模的变化 ➢ 企业经营方向的变化 ➢ 培训 ➢ 人员稳定性 ➢ 外部因素
经济环境 技术环境 竞争对手
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝 执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任 顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫 工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没 有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂 工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇 他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务 工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
工作分析概念
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析程序
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
出公司期望或超过其他团队成员的？ 例B： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者
与普通员工的区别。 跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导你的员工达
成业绩？请举最近的一个例子好吗？
•针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张，双方
人力资源规划
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资 源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需 要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质 量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。
人力资源计划的制定
1. 搜集准备有关信息资料 2. 人力资源需求预测 3. 人力资源供给预测 4. 确定人员净需求 5. 确定人力资源目标 6. 制定具体计划 7. 对人力资源计划的审核与评估
获得关于行为 表现的信息
只问技能
结构化面试
遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案
修改，重述，跳过，发展
直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子
结束面试
允许候选人有足够的 时间问问题
提供给候选人关于职 业的基本描述
说明下一步的程序和 大概时间
感谢候选人 完成笔记
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
履行职责书写的正确格式
动词
对象
（做什么……） （ 对什么/对谁……）
结果 （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书： 机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规 定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态， 但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有 责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实 包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。
人员适应性分析模型
工作能力强
接班人计划
工作 态度 良好
职位轮换
工作
态度 额外的工作 不好 执行纪律
解雇
工作能力弱
辅导与培训
解雇
建立人力资源数据库
（企业内部人力资源数据库的构成要素）
员工标志性信息：姓名、年龄、性别等 相关工作经验（过去用人单位的评价） 接受正规教育情况 接受培训情况（时间、课程、成绩或评价） 外语水平（口译、笔译、阅读、写作） 历次工作绩效评价结果 个人人格特点与职业发展兴趣 个人一般能力倾向特点 接受外派工作的意愿
面试的工作原理
通通过过对对候候选选人人过过去去行行为为
的的了了解解和和目目前前外外部部行行为为
的的观观察察来来预预测测他他未未来来的的
行行为为。。
通过有效的提问和分
析，把耳听的“虚”变
为眼见的“实”。
从本质上讲，面试和
试பைடு நூலகம்期的原理是一样
的。
什么是行为？
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
关于人员招聘与选拔的哲学思考
1．是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 2．是不是每一个从事招聘的人员都具备了相应的知识与技能？ 3．对招聘成本是否有所关注？有多少人关心过招聘的成本？ 4．是否持续地关心新的申请者来源？ 5．是否考虑了申请者的多面性？ 6．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 7．企业在劳动力市场上的声誉如何？ 8．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？ 9.招聘策略（内、外）是否考虑到员工的价值取向？
选拔：HR 与 一线经理分工
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给一线经理以适当培
训及咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
1
招聘策略
内部招聘
了解全面，准确性高
可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报
优 势
X.M.Zheng SEM
40
如何将“虚”变“实”
“STAR”原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述，应 了解：
• S or T(Situation or Task)：
应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的 目的；
• A(Action)：
应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动；
各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。 跟进： 在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细节？
• 针对完整的行为事例： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重
要性和发生频率等作出等级评定
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
普通员工的区别。
• 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步，
但最后我们还是争取了大部分要求的条件。
• 完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观 点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。
“STAR”原则 （探询/跟进）
当面谈者提问：
完整的 行为事 例
应聘者回应： 假的行为事例
那样，面谈者便要：
跟进，以取得真正的行为事例
不完整的行为事例
跟进，以取得完整的行为的事例
行为事例
跟进，取得另一个行为事例
“STAR”原则 （探询/跟进举例）
•针对假的行为事例： 例A： 在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。 跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使你的业绩超
• R(Result)：
应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。
完整的行为事例
背景/ 任务( S/ T): 在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。
行动( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业 务员, 我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员, 接待员,打字员及营业员等推销家居保险。
RECRUITING AND SELECTING
关于人员招聘与选拔的心理学思考
1．俗话说：人心不同，各如其面. “人各有异” 是人的一大优点。 2．将心比心，以心待人。 3．行为有因－行为一致性。心理是内隐的，行为是外显的。 4．孟子曰：“物皆然，心必甚”. 人是能被了解的。 5．不同的工作需要不同能力的人。 6．即使能力相同，有兴趣者会做的更好。 7．个人的能力和兴趣会随着时间而改变。 8．个人的性格与气质将对工作与组织产生极大的影响。 9．应聘者的早期背景分析是人员招聘的重要基础。 10.在自然背景中去考察应聘者。
职业成功的关键因素
应聘者的学习能力：掌握新工作 的时间
应聘者的价值观 应聘者的认知接受能力：承认、
接受错误，并能从中汲取经验教 训 良好的个性特征
招聘：HR 与一线经理分工
HR
一线经理
规划招聘过程 辨认招聘需要
实施招聘过程 向HR传达招聘需要
评价招聘过程 参与向候选人传达信息
选择费用低
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢
劣 了解少 势 可能影响内部员工积极性
招聘与选拔技术
申请表 书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
面试基本过程
面试形式
面试的结构化程度： ➢非结构化面试 ➢结构化面试
对面试的控制： ➢一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体 面试） ➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
面试的步骤（结构化面试）
人力资源规划的过程
人力资源规划的内容
1. 招聘（补充）计划 2. 晋升计划 3. 培训开发计划 4. 人员配备计划 5. 职业计划 6. 接班人计划
供给分析
内部供给分析
人工系统
–人员储备与发展记录（人事档案）
☺晋升人选的确定 ☺管理人员接续计划 ☺对特殊项目的工作分配 ☺工作调动
☺培训 ☺工资奖励计划 ☺职业生涯规划 ☺组织结构分析
结果( R ): 虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外的奖金, 赞成多劳多得. 后来我们办事处取得全季最高的营业额。
“STAR”原则 (举例）
• 假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与
“事实”与“谎言”区分
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些
已知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
STAR方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
2020/11/22
2020/11/22
X.M.Zheng SEM
30
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉面试要素，要问的问题（STAR）和
评估的尺度（什么问题？） 确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
寒暄并开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做：
介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强
调记笔记的目的） 解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
结构化面试
准备性面试
行为表现面试
只集中问和工作最有 关的教育和经验
“指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况
谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非
问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪”
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和 经验，以取得出色业绩
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
编写职务说明书注意事项
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格与岗位责任对应
PLANNING FOR HR
–人事职位替代图
计算机信息系统
工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估
需求分析
影响人力资源需求的因素
➢ 技术、设备条件的变化 ➢ 企业规模的变化 ➢ 企业经营方向的变化 ➢ 培训 ➢ 人员稳定性 ➢ 外部因素
经济环境 技术环境 竞争对手