五步实现集团管控

五步实现集团管控集团管控是上个世纪八十年代兴起的新概念，目前也未曾有较为精准的定义，甚至有些咨询机构形容集团管控是管理的管理等等。

一、集团管控的概念集团管控是上个世纪八十年代兴起的新概念，目前也未曾有较为精准的定义，甚至有些咨询机构形容集团管控是管理的管理等等。

笔者认为，集团管控是指集团公司构建符合自身发展需要的集团管理体系，包含了集团总部对总部管理平台及内部各成员进行管理的全要素与全过程，集团管控相比单体子公司的管理而言则更侧重于对集团内部成员的治理和调控。

集团公司管控体系建设的方向主要有两个，一是放权，集团公司一般情况下会从一个核心子公司发展而来，当集团公司依托核心主业发展越来越快，集团公司的管控体系就是逐步放权，例如长城汽车由单一制造厂作为整个上市公司的管理载体，当规模达到一定程度，就需要组建相关的子集团或者事业部，将权力下放。

二是收权，新的实质性集团公司的诞生后，将会加强对体系内成员单位的管理，如大型国有企业通过整合重组为一个新的集团公司，亦或者如民营企业开始重视集团管控建设，如华晨汽车由辽宁省国资委主管后，成立的华晨汽车集团将履行控股股东职责，就需要对下属企业进行收权。

但是二者的目的只有一个，建立一个高效运营的集团管理体系。

二、目前国内一些大型企业集团存在的共性问题首先，虽然集团公司规模较大，成员企业较多，但是大多数集团公司的功能定位为财务控股型公司，或者集团总部被虚拟化，导致集团总部的功能弱小，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力。

其次，注重规模的扩张而忽视组织整合，集团公司各企业之间只存在形式上的资本关联，一些集团公司并未进行实质性重组，包括治理结构、企业文化等方面的融合和整合，集团公司较难履行组织管理与资源配置的职能。

再次，集团公司层级太多，组织结构链条过长，进而导致管控不力、组织决策链长和效率低下。

最后，管控的目的不明确，更多的强调管控，片面的追求收权或者放权，忽视了集团管理体系的建设，忽视了如何通过集团管控实现集团各成员共同增值和实现范围经济的作用。

三、集团管控方法论与相关模型目前一些专业机构或者国外理论帮助集团公司总部建立集团管理体系的方法均较为简单，通常只是采用三种管控模式或者五种管控模式进行集团管控体系设计，而无论是战略管控型、财务管控型、操作管控型模式，还是后细分增加的财务战略型和操作战略型模式，虽有些理论支撑，但在集团公司实际运作时还是过于简单，可操作性不强，只是对集团权责划分有个基础方向，没有总结出集团公司如何制定管理体系的步骤和方法，管控模式的方法仅仅是强调了对权力的控制，而非真正搭建一个收放自如、简洁高效、协同有序的集团管理体系。

那么集团管控到底如何操作呢？有什么可以借鉴性的方法论呢？笔者基于多年集团管控咨询案例的总结和提炼，创造性的提出了5W 管控模式。

第一层：确定管理载体或管理平台母子公司的复杂程度一般会具有五个层级，层级越高则意味着越复杂。

第一层次为只有一个层级且所有子公司并列；第二个层次为简单的二层级且具有母子公司关系；第三层次为多层级母子公司；第四层次为母子公司中含有上市公司；第五层次为多层级母子公司且含有多个上市公司。

一般情况下，集团公司或者母公司均会作为集团管理载体的首选，但是实践过程中，母子公司的管理载体是可以有所选择的，并不一定非母公司或者集团公司莫属。

例如黄光裕作为国美公司的实际控制人，其上市部分的国美公司和非上市的国美电器部分之间的管理关系是并列关系，二者没有股权界面的管理和被管理的关系，他们的实际控制人均是黄光裕，他们之上也没有类似一个集团公司的管理平台存在，母子公司关系的复杂程度属于第四层次。

为了更好的统筹相关业务，黄光裕将未上市的国美经营店的管理权交给上市公司统一管理，就是舍去了建立国美集团的做法，由香港国美作为国美电器的管理载体，在两个并列关系的公司之间选择一个核心公司或者上市公司作为管理载体。

集团公司管理载体设计需要符合企业实际管理需要，同时也需要参考管理成本的支出因素，如果不选择集团公司或者母公司作为管理载体，企业有两种选择，一是不设立集团公司管理载体，由实际控制人个人作为虚拟集团管理载体，如黄光裕对下属的国美电器、中关村、鹏润集团等业务的管理就是属于这个类别；二是集团公司的管理载体由下属企业中的上市公司或者核心子公司承担，如吉利汽车集团的主要管理平台就是香港上市的吉利汽车股份。

第二层：明确集团管理内容1、明确集团管理内容的四个步骤集团公司在明确管理载体后，就需要确定集团公司对下属企业进行管理的内容，大家通常所说的一管就死，一放就乱就发生在这个环节，这个是集团管控的关键点，明确集团管理内容分为四个步骤：即确定集团公司定位、管理职能、管理维度、管控点等四个步骤。

具体如何操作呢？首先确定集团公司的功能定位，集团公司有哪些功能定位，就会衍生出相应的管理职能，如管人的功能定位就会衍生出人力资源管理的职能。

其次，在确定了管理职能的前提下，我们再确定对应的管理维度，如人力资源管理包括干部管理、薪酬管理、绩效管理等具体的管理维度，需要根据企业的实际管理需要有取舍的进行选择。

最后，我们依据管理维度制定管控点，比如薪酬管理维度，集团公司是管理下属企业负责人的薪酬呢？还是管理到中层呢？是管理薪酬结构呢？还是管理薪酬水平呢？通过上述四个步骤，我们就能准确的确定集团公司具体的管理内容，避免一管就死、一放就乱的现象发生。

具体管控点选择需要一步步的进行，而此环节最为重要的则是如何对集团公司进行定位，她是集团管控确定管理内容的基本导向，集团公司的失位和越位也就发生在这里。

那么我们到底如何设计集团公司的功能定位呢？2、确定集团公司定位的办法集团公司到底履行何种功能定位呢？现有情况下，很多企业对于集团公司的功能定位的依据无非是五种管控模式，上文已经提到这种管控模式过于粗略，如果按照这种方式进行集团公司总部设计，极有可能将所有集团公司设计得太过于相类似，这显然是不合适的。

那么，如何对集团公司总部功能定位进行个性化设计呢？（1）集团公司管控模式的趋势集团公司管控模式的选择虽然不能帮助集团公司准确的确定功能定位，但是也能为集团公司功能定位提供导向。

总体来看，集团公司的管控模式向战略管控型转变，这是总体管控模式的发展趋势。

对于不同业务类型的业务集团公司来看，多元化业务的集团公司管控模式更偏向于财务战略型，如华润集团；主业集中，相关多元化的集团公司的管控模式更偏向于战略管理型，如宝钢集团、海尔集团；聚焦在一个核心业务的集团公司更偏向于战略操作型，如长城汽车集团、吉利汽车集团。

在集团公司管控模式的选择上，纯粹的财务管理型和操作管理型方式正在被逐步淘汰，尤其是大型企业集团已经很少采用，尤其是操作型管理模式更少被采用。

管控模式运用的发展趋势将为我们制定集团功能定位提供导向和基础，比如战略型管理管控模式，我们将不会成立生产管理中心的功能定位，财务型管理管控模式我们不会具体干涉下属公司具体的运营管理，更多的是通过财务人员管理、资金管理、预算管理、绩效考核来实现。

（2）集团公司功能定位制定的原则普遍性原则。

基于集团公司所处行业的普遍管理模式和业务特点设置相应的管理功能。

例如企业一般均会设置人力资源、办公室、财务、审计等部门。

参考标杆原则。

对行业领导者或者相同细分市场的标杆企业均是参考对象，如汽车行业各大集团公司均纷纷对销售和研发进行直接管理，集团公司总部的功能定位或者二级子集团的功能定位均含有销售中心或者研发中心的功能定位。

解决问题原则。

集团公司管理的内容需要解决目前存在的主要问题，并针对性的设计功能定位和相关管理部门。

如生产质量不好或者达不到要求，集团公司可以直接管理生产质量，如长城汽车集团对生产质量异常重视，董事长经常下到生产一线，企业文化业也围绕TPS展开，集团公司承担了质量中心的功能定位。

价值增值原则。

集团公司存在的唯一目的就是比单个企业运营出更多的价值，如在集团内部通过建立统一的资金管理中心，使各个企业的资金能够在集团内部更加有效和平衡的使用，使集团总体资金运营效率更高，并产生更多的价值，如中石油股份公司，对下属各分子公司的资金管理就实施统一的管理和划拨，即保障了资金的安全，又使资金使用效率更高。

集团公司管理内容确定的核心环节是集团功能定位，在确定集团公司功能定位时还需和企业战略、业务布局、盈利模式、业务单元内部协同的需要等要素进行综合考虑，结合管控模式的导向和五大细化原则，共同确定集团公司的功能定位，同时伴随集团公司管理需要的不断变化，集团公司的功能定位也必将不断进行适应性调整。

第三层：通过划分权责确定管理深度当集团公司确定了相应的管理内容，及管控点之后，集团公司将依据组织结构和管理层级确定集团公司和下属各级子公司或业务单元之间的权责划分，所以在划分权责之前，需要明确集团公司的组织结构和管理层级。

1、集团组织结构层级原则上不能超过三级按照国资委的要求和企业实际管理需要，集团公司的组织层级最好控制在三级以内，否则容易出现集团管控的失控。

在集团组织层级控制的过程中，我们特别需要强调和注意，由于集团公司内部由于投资的需要，按照股权关系会衍生众多层级的组织结构，例如在华晨汽车集团中，合资企业华晨宝马的股权组织层级在第六级，这意味着集团很难对宝马汽车进行有效管理。

集团公司在组织结构层级的设置上一定要摒弃股权层级的原则，实施管理权层级的原则，即集团公司内部需要对下属企业按照管理需要、产业链类别、重要程度将下属企业按照管理权组织结构层级进行划分，避免出现集团公司组织结构层级过长导致集团管控失效的局面出现。

2、设置集团组织结构集团公司的组织结构的设置一般采取直线职能制，法人治理结构按照三会一层的标准给予实施和建设。

在简单的二级母子公司治理结构中，且业务相对简单的母子公司管理中，直线职能制基本就能满足母公司的管理需要。

当二级母子公司存在不同业务领域，或者集团公司管理层级超过二级，才此时集团公司的组织结构就将引入二级子集团或者事业部的概念。

在二级母子公司的管理中，为了更好的发展核心主业或者多元化业务，母公司会成立事业部对下属企业板块进行管理。

而在三级集团公司组织结构中，为了更专业的发展相关业务板块，集团公司会将同一业务板块的业务放置在二级子集团或者事业部中进行统一管理。

如海尔集团为了更好的发展旗下产品就成立了白电集团、数码及个人产品集团、客户解决方案集团、装备部品制造集团、金融集团、商业流通集团，又如在汽车行业，各大企业集团均纷纷成立了事业部，将自主品牌、商用车和乘用车分开进行对标发展，力图将自主品牌及各专业化车型做大做强。

3、各管控点的权责划分明确了集团公司组织结构和管理层级后，依据集团管控点的设计，就可以有效划分管控点在不同管理层级的权责了。