管理者的领导商数(LQ)
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余世维管理者的领导商数[1].pptx
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★企业文化是看不见的软件 （旧）口号、目标、希望
（新）将价值观融入行为
★任何“目标管理”都不会自动实现 ① 目标要“量化”在每一月（周、日） 和 每一个过程里。 ② 目标要从“细节”上寻求“方法”。
经理人
顾客
员工
顾客
员工 经理人
我们要照顾好员工， 他们就会照顾好客户， 进而照顾好我们的利润。
—— “亚洲最佳雇主” ups（联合包裹） 亚洲区总裁
企业文化 = 组织所重视的一组 关键特征（混合搭配）
1. 个人拥有独立自主权的程度 2. 鼓励员工冒险的容忍程度 3. 设定目标与绩效期望的程度 4. 各部门彼此协调运作的程度 5. 经理人支持部属的程度
6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同于整个组织的程度 8. 薪酬给与根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. I
提高顾客的满意度
产品差异由顾客决定。 会抱怨的顾客是好顾客， 老顾客哪里去了？
紧急性 = 需要立刻处理
重要性 = 影响深远
1 很重要
3 不重要
很紧急
很紧急
2 很重要 不紧急
4 不重要 不紧急
效 率 = 产出 / 投入
效 果 = 达成预期目标
1 有效果
3 无效果
有效率
管理者的领导商数(LQ)(1)
弱 2.报酬权——利益引诱
3.强制权——惩罚威胁
强
4.专家权——权也技能
5.典范权——人格魅力
群体
group
监督型领导
≠
团队
team
条件：1.自主性 2.思考性 3.合作性
参与型领导
团队型领导
停顿型组织
断层 断层 断层 断层
部
部
部
部
部
门
门
门
门
门
A
B
C
D
E
变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
提高顾客的满意度
产品差异由顾客决定。 会抱怨的顾客是好顾客， 老顾客哪里去了？
紧急性 = 需要立刻处理
重要性 = 影响深远
1 很重要
3 不重要
很紧急
很紧急
2 很重要 不紧急
4 不重要 不紧急
效 率 = 产出 / 投入
效 果 = 达成预期目标
1 有效果
3 无效果
有效率
有效率
2 有效果 无效率
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.1 221.1.1 218:28 18:28:4 018:28:40Jan-2 1
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 021年1 月12日 星期二 6时28 分40秒 Tuesday , January 12, 2021
★ 目标管理的细节量化
1.“细节”指导动作、步骤、做法的规范。
◆ 动作研究 + 省工原理 ◆ 标准步骤 + 严格要求 ◆ 科学方法 + 效率改善
管理者的领导商数(1)
单 位
有原则
·抗争
·团队协作
绩
效
·妥协
A
B
冲突与绩效
顾问师论坛
C
冲突水平
无原则
·逃避
·自我牺牲
不协作
有协作
处理冲突的取向
victorxu
19
沟通的方向
向上沟通：没有胆（识）；
GM
SM PM
FM
向下沟通：没有心（情）；
水平沟通：没有肺（腑）； A B C D E F
顾问师论坛
victorxu
顾问师论坛
victorxu
25
顾客在哪里？
产品差异由顾客决定； 会抱怨的顾客是好顾客； 老顾客哪里去了？
顾问师论坛
victorxu
26
锁住老顾客
顾问师论坛
victorxu
27
重要 VS. 紧急
重要性=影响深远
1
紧
很重要
急 性
很紧急
需
要 立 即
2
很重要
处 理
不紧急
3
不重要 很紧急
4
不重要 不紧急
4
无意愿 无能力
放弃
顾问师论坛
victorxu
30
The End & Thanks
管理者的领导商数
（LQ：leadership Quotient)
余世维
顾问师论坛
victorxu
1
主要内容
注意你的手下；
任何“目标管理”都不会自动实现；
你的权利来自那里；
强化团队意识；
管理者三力；
顾问师论坛
victorxu
2
领导商数
领导商数（LQ）1.管理是一个全面性的工作，是每一个细节都要照顾到；2.浙江：大企业小政府；江苏：小企业大政府；3.把利润摆在心上，这是一个领导者最起码的要求；第一节：注意你的手下1.领导（leader）这个词很官僚，搞企业的最好不要用；在企业的领导要关注效益问题；30年前改成了经理人（manager）；其实做主管的就是协调人（coordinator），你把人力物力财力协调好；2.员工参与这个观念非常重要；你的客户注意到的是你的员工；a)我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润；b)强大的企业是教育出来的；c)带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；带走我的工厂，把员工留下，不久后一个更好的工厂开工；d)投资于人才---最增值的投资；人才与策略不同，是无法被对手学习的；第二节：任何“目标管理”都不会自动实现MBO---目标管理1.目标要量化在每一月（周，日）和每一个过程里；a)目标第一个是分阶段工作；b)第二是不要回头，谈过的话不要再谈；c)一个目标一定需要一个引爆点，切入点；纽约引爆点—地铁车厢；2.目标要从细节上寻求方法；a)细节，就是追求完美；首先要在员工的心态上追求完美；b)李嘉诚，无论是哪个行业，我永远比对手做好一点；细节的最高境界就是追求完美，永远比对手多走一步，多做一点；✓所谓细节，就是指动作，步骤和做法的规范✧动作研究+ 省工原理✧标准步骤+ 严格要求✧科学方法+ 效率改善✓量化指时间，货币，单位数量的换算；✧时间度量+ 流程设计✧各项成本单价记录+ 划分原则；成本有三种成本，实际成本（如：5000元/台），标准成本（4000元/台），直接成本（3500元/台）；间接成本（1500元/台）--如广告费，厂房租赁费等；✧经营一个目标，从细节上着手，从量化上去计算；聪明的人是把人家的眼泪当作自己的桥梁；第三节：你的权力来自哪里1.旧的观念：由组织制定（弱），新的观念：人格魅力（强）2.有效的领导能力是个人特质还是情景所致；拿破仑：成功是努力加上机会；3.中国有句话，时势造英雄，时势就是机会，英雄就是伟人的特质a)人的一生当中只有七次机会，每个相隔七年，从25—75之间；通常第一次是抓不住，因为太年轻；通常还有一次因为太老抓不住；还有二次是因为错过而抓不住；真正能抓住的也就三次机会—即改变自己命运的机会；b)一个有条件没机会，叫命不好；一个有机会没条件，叫活该；c)伟人：就是克尽本分，把你该做的事做好，这就是伟人；伟人的特质：i.智力：一个人要努力学习；ii.监督力：做一个主管，不能是独善其身，要监督属下的员工；iii.自信：多咬牙坚持一下，就可能成功；做领导者要沉住气；沉稳，沉稳，需要自信来支撑；iv.主动（积极）：什么事情要自己去做，不要等别人去催。
成功经理人领导商数LQ课件
他们不拘泥于传统思维模式，勇于尝 试新的方法和策略。同时，他们善于 从失败中学习，不断优化和改进方案， 以适应不断变化的市场环境。
高效执行
高效执行总结：成功的经理人应具备 高效执行的能力，能够迅速落实战略 计划并取得实际成果。
他们注重细节，善于制定具体可行的 计划。同时，他们具备强烈的责任心 和执行力，能够确保计划按时完成并 达到预期目标。
可持续发展的关键。
持续学习
养成终身学习的习惯，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
反思与总结
在工作中不断反思和总结经验 教训，发现自身的不足和改进 空间。
创新与实践
鼓励创新思维和实践精神，敢 于尝试新的方法和思路，不断 提升组织的竞争力和创新能力。
CHAPTER 04
领导商数LQ的实际应用
在团队管理中的应用
01
02
03
激发团队潜力
通过了解和提升团队成员 的领导商数，激发他们的 潜力，使他们更加积极主 动地参与团队工作。
提升团队凝聚力
通过有效的领导，增强团 队成员之间的沟通和协作， 形成更强的团队凝聚力。
培养团队领导人才
通过识别和培养具有潜力 的团队成员，提升团队整 体的领导能力。
在组织变革中的应用
有效沟通
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标 和期望结果，确保沟通有的放 矢。
清晰表达
使用简洁明了的语言，避免模 棱两可或含糊不清的表达，确 保信息传递准确无误。
总结词
有效沟通是领导商数的重要组 成部分，能够提高团队凝聚力 和工作效率。
倾听与理解
在沟通过程中，积极倾听对方 的意见和建议，理解对方的需 求和关切。
领导商数LQ不仅关注领导者的个人素质，还强调领导者在团队和组织中的表现， 以及其对组织发展的贡献。
高效执行
高效执行总结：成功的经理人应具备 高效执行的能力，能够迅速落实战略 计划并取得实际成果。
他们注重细节，善于制定具体可行的 计划。同时，他们具备强烈的责任心 和执行力，能够确保计划按时完成并 达到预期目标。
可持续发展的关键。
持续学习
养成终身学习的习惯，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
反思与总结
在工作中不断反思和总结经验 教训，发现自身的不足和改进 空间。
创新与实践
鼓励创新思维和实践精神，敢 于尝试新的方法和思路，不断 提升组织的竞争力和创新能力。
CHAPTER 04
领导商数LQ的实际应用
在团队管理中的应用
01
02
03
激发团队潜力
通过了解和提升团队成员 的领导商数，激发他们的 潜力，使他们更加积极主 动地参与团队工作。
提升团队凝聚力
通过有效的领导，增强团 队成员之间的沟通和协作， 形成更强的团队凝聚力。
培养团队领导人才
通过识别和培养具有潜力 的团队成员，提升团队整 体的领导能力。
在组织变革中的应用
有效沟通
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标 和期望结果，确保沟通有的放 矢。
清晰表达
使用简洁明了的语言，避免模 棱两可或含糊不清的表达，确 保信息传递准确无误。
总结词
有效沟通是领导商数的重要组 成部分，能够提高团队凝聚力 和工作效率。
倾听与理解
在沟通过程中，积极倾听对方 的意见和建议，理解对方的需 求和关切。
领导商数LQ不仅关注领导者的个人素质，还强调领导者在团队和组织中的表现， 以及其对组织发展的贡献。
成功经理人领导商数LQ课件
02
LQ的重要性：一个高LQ的经理人 能够更好地带领团队、激发员工 潜力、应对复杂多变的职场环境 ，从而取得更好的事迹。
lq与职场表现
LQ与职场表现的关系
高LQ的经理人在职场中通常表现出 更高的工作效率、更优秀的沟通协调 能力和更强的解决问题的能力。
LQ与晋升机会
越来越多的企业和组织开始重视经理 人的LQ，并将其作为晋升的重要参考 指标。
实践经验分享与讨论
经验一
如何培养领导力，提高团队凝 聚力
经验二
如何进行有效的沟通与协调
经验三
如何制定公道的目标与计划
经验四
如何应对挫折与失败
q&a环节
问题一
如何提高自己的领导商数lq？
问题二
如何运用领导力解决团队中的冲突？
问题三
如何在实践中运用领导力？
问题四
如何评估和提高自己的领导力水平？
THANKS
培训方式选择
采用内部培训、外部培训、在线 培训等多种情势，确保员工知识
更新与技能提升。
培训效果评估
通过问卷调查、面谈等方式，收 集员工对培训效果的反馈，为后
续改进提供根据。
激励与留住人才
薪酬福利设计
公道设定薪酬等级，结合绩效、奖金等激励机制，激发员工积极 性。
员工晋升与发展
建立明确的晋升通道，鼓励员工自我提升，提高职业满意度。
定期检查进展
定期检查自己的进展，及 时调整计划和目标，保持 动力和积极性。
03
团队建设与领导技能
建立高效团队
明确共同目标
确保团队成员对团队目标有明确的认识，并能够积极参与到实现 目标的过程中。
强化团队角色分配
根据每个成员的特长和性情特点，公道分配角色和职责，使每个 成员都能发挥自己的优势。
LQ的重要性：一个高LQ的经理人 能够更好地带领团队、激发员工 潜力、应对复杂多变的职场环境 ，从而取得更好的事迹。
lq与职场表现
LQ与职场表现的关系
高LQ的经理人在职场中通常表现出 更高的工作效率、更优秀的沟通协调 能力和更强的解决问题的能力。
LQ与晋升机会
越来越多的企业和组织开始重视经理 人的LQ，并将其作为晋升的重要参考 指标。
实践经验分享与讨论
经验一
如何培养领导力，提高团队凝 聚力
经验二
如何进行有效的沟通与协调
经验三
如何制定公道的目标与计划
经验四
如何应对挫折与失败
q&a环节
问题一
如何提高自己的领导商数lq？
问题二
如何运用领导力解决团队中的冲突？
问题三
如何在实践中运用领导力？
问题四
如何评估和提高自己的领导力水平？
THANKS
培训方式选择
采用内部培训、外部培训、在线 培训等多种情势，确保员工知识
更新与技能提升。
培训效果评估
通过问卷调查、面谈等方式，收 集员工对培训效果的反馈，为后
续改进提供根据。
激励与留住人才
薪酬福利设计
公道设定薪酬等级，结合绩效、奖金等激励机制，激发员工积极 性。
员工晋升与发展
建立明确的晋升通道，鼓励员工自我提升，提高职业满意度。
定期检查进展
定期检查自己的进展，及 时调整计划和目标，保持 动力和积极性。
03
团队建设与领导技能
建立高效团队
明确共同目标
确保团队成员对团队目标有明确的认识，并能够积极参与到实现 目标的过程中。
强化团队角色分配
根据每个成员的特长和性情特点，公道分配角色和职责，使每个 成员都能发挥自己的优势。
管理者的领导商数(LQ)
★ 企业文化是看不见的软件
（旧）口号、目标、希望 （新）将价值观融入行为
★ 任何“目标管理”都② 目标要从“细节”上寻求“方法”。
经理人
顾 客
员 工 员工 顾客 经理人
我们要照顾好员工， 他们就会照顾好客户， 进而照顾好我们的利润。
管理者的领导商数（LQ）
余世维博士
管理者 LQ
★ 注意你的手下
（旧）管理阶层主导 （新）员工参与
★ 你的权力来自哪里
（弱）组织制定
（强）个人魅力
★ 强化团队意识
（旧）以职务为重心 （新）衔接断层
★ 思考了
+ 决策力 + 执行力 ① 顾客在哪里? ② 重要 VS. 紧急 / 效果 VS. 效率？ ③ 谁是接班人？
1
3
很重要
很紧急 2 4
不重要
很紧急
很重要
不紧急
不重要
不紧急
效 果 = 达成预期目标 效 率 = 产 出 / 投 入
1
3
有效果
有效率 2 4
无效果
有效率
有效果
无效率
无效果
无效率
意 愿 = 愿意投入工作的态度 能 力 = 完 成 任 务 的 条 件
1
3
有意愿
有能力 2 4
无意愿
有能力
有意愿
无能力
无意愿
6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同于整个组织的程度 8. 薪酬给与根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
★ 目标管理的细节量化
1.“细节”指导动作、步骤、做法的规范。
◆ ◆ ◆
动作研究 + 省工原理 标准步骤 + 严格要求 科学方法 + 效率改善
管理者的领导商数LQ讲义(PPT28张)
断 层
断 层
部 门 A
部 门 B
部 门 C
部 门 D
部 门 E
变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3 项目（程序）4 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 E
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标， 除了思考、计划、辅导员工、分配任务、 签署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
—— “亚洲最佳雇主” ups（联合包裹） 亚洲区总裁
带走我的员工，把工厂留下，不久后工 厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我 的员工留下，不久后我们还会有个更好 的工厂。
—— 安德鲁 • 卡内基 （Andrew Carnegie）
时势
造
英雄
机 会 （timing）
伟人的五项特质 （traits）
1
3
很重要
很紧急 2 4
不重要
很紧急
很重要
不紧急
不重要
不紧急
效 果 = 达成预期目标 效 率 = 产 出 / 投 入
1
3
有效果
有效率 2 4
无效果
有效率
有效果
无效率
无效果
无效率
意 愿 = 愿意投入工作的态度 能 力 = 完 成 任 务 的 条 件
1
3
有意愿
有能力 2 4
无意愿
有能力
有意愿
无能力
无意愿
★ 企业文化是看不见的软件
（旧）口号、目标、希望 （新）将价值观融入行为
★ 任何“目标管理”都不会自动实现
① 目标要“量化”在每一月（周、日） 和 每一个过程里。 ② 目标要从“细节”上寻求“方法”。
经理人
相关主题
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我坚信经理人应该迈向自己的工作目标， 除了思考、计划、辅导员工、分配任务、 签署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
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1. 2. 3. 4. 5. 个人拥有独立自主权的程度 鼓励员工冒险的容忍程度 设定目标与绩效期望的程度 各部门彼此协调运作的程度 经理人支持部属的程度
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社会
（秩序）
（规章） ★世界上没有两个人是完全相同的，但是我们 期待每个人工作时，நூலகம்高顾客的满意度
产品差异由顾客决定。 会抱怨的顾客是好顾化团队意识
（旧）以职务为重心 （新）衔接断层
★ 思考了
+ 决策力 + 执行力 ① 顾客在哪里? ② 重要 VS. 紧急 / 效果 VS. 效率？ ③ 谁是接班人？
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创始人的哲学
用人政策
高阶主管
社会化作用
组织文化
（不适应者退出）世界经理人 欢迎您员工如何学习组织文化？
（1）故事 （2）仪式 （3）实质象征 （4）语言
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我们要照顾好员工， 他们就会照顾好客户， 进而照顾好我们的利润。
—— “亚洲最佳雇主” ups（联合包裹） 亚洲区总裁
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2. “量化”指时间、货币、单位数量的换算。 量化” 时间、货币、单位数量的换算。
◆ ◆ ◆
时间度量 + 流程设计 各项成本单价记录 + 划分原则 产能分析 + 劳动力或机器负荷
此资料整理自： 此资料整理自：余世维网站 欢迎工 厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我 的员工留下，不久后我们还会有个更好 的工厂。
—— 安德鲁 • 卡内基 （Andre世维网站 欢迎.“细节”指导动作、步骤、做法的规范。 1.“细节”指导动作、步骤、做法的规范。
◆ ◆ ◆
动作研究 + 省工原理 标准步骤 + 严格要求 科学方法世维网站 欢迎您 整理自 ( )
团队型领导
停顿型组织
断 层 层
断 断 层
断 层
A
B
C
D
E
变动型组织
项目（程序）1 项目（程序）2 项目（程序）3 项目（程序）4E世界经理人时势造英雄
机 会 （timing）
伟人的五项特质 （traits）
智力 监督力 自合法权——组织制定 2.报酬权——利益引诱 3.强制权——惩罚威胁 4.专家权——权也技能 资料整理自：余世维网站 欢迎您 整理自 ( )
群体
group
≠
团队
team 条件：1.自主性 2.思考性 3.合作性
寡的程度 7. 成员认同于整个组织的程度 8. 薪酬给与根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
此资料整理自： 此资料整理自：余世维网站 欢迎您 整理自 ( )世界经理人★ 企业文化是看不见的软件
（旧）口号、目标、希望 （新）将价值观融入行为
★ 任何“目标管理”都不会自动实现
① 目标要“量化”在每一月（ 欢迎您
经理人
顾 客
员 工 员工 顾客世界经理人主文化与次文化 dominant culture或core values
（主文化） （核心价值）
subculture
（次文化）
说明：① 组织文化与部门文化 ② 国家文化与族群织所重视的一组 关键特征（混合搭配）
重要性 = 影响深远 紧 急 性 = 需 要 立 刻 处 理
1 重要
3 重要
2 重要
4 重要
效 果 = 达成预期目标 效 率 = 产 出 投 入
1 效果 效 2 效果 效
3 效果 效 4 效果 效
/
意 愿 = 愿意投入工作的态度 能 力 = 完 成 任 务 的 条 件
1 意愿
3 意愿
2 意愿
4 意愿
公司发展 • 团队精神 • 创共有的价值观
+ 想法（意思决定模式） + 行为模式
战略、组织与） LQ）
余世维博士
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（旧）管理阶层主导 （新）员工参与
★ 你的权力来自哪里
（