第十章 企业战略控制作业题答案

第十章企业战略控制思考与练习答案

一、名词解释

1.战略控制：

是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。

2.战略控制系统：

战略控制系统是指以企业高层为主的控制系统，主要关注外部环境变化和企业内部绩效；业务控制系统是指企业的业务部门及职能部门所实施的控制系统，主要关注本部门业务的战略进展与战略目标的匹配性；作业控制系统是指企业一线操作人员对其日常生产经营活动的具体控制，主要关注职责履行与作业目标的完成情况。

3.杜邦分析法：

杜邦分析法（DuPont Analysis）是基于财务指标的战略控制方法，它利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，从财务的角度来评价企业绩效和战略实施的状况。具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

4.平衡计分卡法：

平衡计分卡是以平衡为目的，寻求企业短期目标与长期目标之间、财务度量绩效与非财务度量绩效之间、企业内部流程的过程和结果之间、企业内部成长与企业外部满足顾客需求之间的平衡状态，是全面衡量企业战略管理绩效、进行战略控制的重要工具和方法。

二、简答题

1．什么是企业战略控制？其内容有哪些？

（一）战略控制的含义

企业战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修订、优化原定战略方案。

（二）企业战略控制内容包括以下几个方面。

1．设定绩效标准

从企业实际出发，根据战略目标及企业的人力、物力、财力及信息等条件，确定评价企业战略活动的绩效标准。绩效标准的设定既要符合战略要求，又要切实可行，真正达到评价效果。

2．偏差分析

通过科学的手段及方法，用设定的绩效标准评价企业的战略活动，从中发现偏差，并分析原因。

3．设计纠偏措施

根据偏差分析的结果，采取相应措施纠正已有偏差，并预防同类偏差再次出现，以保证战略的顺利实施。

4．监控外部环境

企业应密切关注外部环境的变化，预测可能出现的机会与威胁，为战略调整做好必要的准备。企业制订战略时，不可能把战略期内出现的各种情况都考虑周全，在战略实施过程中总会出现一些新情况、新问题。这些新的变化会对战略的实施产生大的影响，因此，企业要关注外部环境的变化。

5．激励控制主体

在战略实施的过程中，企业要充分调动广大员工的工作积极性，采取有效的激励措施，激励员工做好本职工作，积极参与企业管理，为企业发展作出贡献。

2．企业战略控制系统的特征有哪些？

（1）匹配性

企业战略控制的标准要与企业的长期目标和近期目标方向一致，这有利于整合企业的各种资源，保证企业战略目标、战略方案与战略活动匹配一致。

（2）激励性

战略控制系统要通过绩效评价，对完成工作任务的部门予以奖励，对于没有完成工作任务的部门实施必要的负激励，以降低偏差，保证战略目标的实现。

（3）预警性

战略控制系统不仅能检查问题，寻找偏差，而且有“早期预警”机能，能根据环境变化，预测可能遇到的风险和威胁，有助于做好危机管理工作。

3．实现企业战略控制的条件有哪些？

（1）科学的战略规划

企业战略规划是企业实施战略控制的依据。只有科学的战略规划，才能确保战略控制有章可循，保证战略控制的实效性。

（2）健全的组织结构

组织结构是实施战略控制的载体。健全的组织结构可以保证战略实施控制的系统性、科学性和可行性，组织结构越健全，战略控制的效果就越好。

（3）得力的领导

企业领导既是战略控制的主体，又是战略控制的对象，在企业战略控制中起着关键作用。得力的领导能发挥其在企业中的战略控制力，协调各方面的资源与关系，保证企业战略顺利实施。

（4）优秀的企业文化

企业文化是企业发展的灵魂。优秀的企业文化可以统一员工的思想和行为，保证企业行为的一致性，减少冲突与摩擦，增强企业合力，降低企业战略活动中的偏差。

4．简述企业战略控制的方法。

企业战略控制系统按控制对象的不同，可分为行为控制和产出控制。行为控制是指对企业战略活动中人的行为的控制，如对效率、动作和纪律等方面的控制。产出控制是指对企业战略活动结果的控制，如对质量、成本和性能等指标的控制。

为了实施有效的战略控制，企业通常运用以下三种方法。

1．预算

预算是使用较为广泛的战略控制方法。

2．审计

审计是客观地获取有关经济活动和事项的论断的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的契合程度，并将结果报知有关方面的过程。

3．个人现场观察

个人现场观察是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到生产经营现场及各环节进行直接观察，以便从中发现问题，并采取相应的解决措施。

5．简述企业战略控制的过程。

步骤1：执行策略检查。

步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的“里程碑”（战略目标／阶段性目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。

步骤3：设定目标的实现层次，不需要专门定量。

步骤4：对战略过程的正式监控。

步骤5：奖励和采取纠正措施。

案例一

耐克对虚拟经营战略的控制

耐克公司总部专攻附加值最高的设计和营销，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上耐克的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。耐克公司的这种策略为虚拟经营的范畴。

耐克的人员被安置于所有“生产伙伴”的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂待几年的时间以控制合作伙伴的人员及其生产过程。他们的作用是努力使耐克的研发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售情况预测每月新产品的订购量。

耐克将自己的图纸和订单交给生产工厂之后，在每个工厂实施质量保证计划以不断加强其实时的、有效的质量管理活动。耐克驻厂的人员定期对工厂生产过程进行检查，保证生产伙伴能按质量保证计划的要求进行生产。耐克会司努力使每个月的生产订购量的变动达到最小化（每日产量一般为20000~25000双），其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20％。为了对企业的整个运作链进行控制，耐克也在进行调整，尤其是存货控制体系和海外销售体系。耐克要求经销商必须提前6~8个月就预订其总销量的80%，这样才给予10％的折扣。这使得耐克可以对订货情况了如指掌，并有足够的时间来安排，避免过多的存货，保证获得理想的出厂价。