企业并购与做大做强
在做强做优做大国有企业座谈会上的讲话
在做强做优做大国有企业座谈会上的讲话
尊敬的各位领导、同事们：
大家好！我非常荣幸能够在这个重要的场合发表讲话，与大家共同探讨强做优做大国
有企业的发展问题。
作为国有企业，我们肩负着重要的责任和使命。
当前，面对世界经济形势的深刻变化
和国内外市场竞争的激烈化，我们必须积极应对，加强自身实力，做强做优做大。
首先，做强国有企业是我们的首要任务。
只有强大的实力才能让我们在市场竞争中立
于不败之地。
我们要加大科技创新力度，提升产品和服务的质量，不断提高核心竞争力。
同时，我们还要加强管理创新，推进企业的内部改革，提高效能和运营效率。
其次，做优国有企业是我们的关键目标。
优质的企业必然离不开良好的企业文化和和
谐的人际关系。
我们要树立正确的价值观，坚守职业道德，推动企业文化建设。
同时，注重员工培训和人才引进，打造一支专业化、高效能的团队，为企业的发展提供强力
支持。
最后，做大国有企业是我们的长远目标。
通过积极的并购和战略布局，我们要抢占市
场份额，拓展业务领域。
同时，我们要注重与国内外优秀企业的合作，借鉴国际先进
管理经验，不断提高我们的国际竞争力。
各位领导、同事们，强做优做大国有企业是一项重要的历史使命，也是我们共同的责任。
只有通过不断努力和创新，才能让我们的企业长盛不衰，为国家经济建设作出更
大的贡献。
最后，衷心希望大家能够积极参与座谈会的讨论，共同分享经验和思考，为我们国有
企业的发展开创更加美好的未来。
谢谢大家！。
玻璃行业通过并购和技术改造做大做强
不 鲜 。 在 大 检 查 中暴 露 出 来 的 伪 劣 假 冒 防 火 玻 璃
查 中发 现 很 多 问 题 。 其 中 ， 假 冒 伪 劣 的 防 火 玻 璃
产 品 充 斥 市 场 ， 持 证 造 假 ， 以 假 充 真 的 现 象 屡 见
在 平 板 玻 璃 行 业 ，对 现 有 在 建 项 目和 未 开 工 项 目进 行 认 真 清 理 ， 对 所 有 拟 建 的 玻 璃 项 目 ， 各
提 供 约 ４ 万 个 就 业 机 会 ．每 年 将 产 生 ３ ０亿 元 的 ０ 交 易额 。 （ 自中 国建 材 网 ） 摘
怎 样 识 别 造 假 防 火 玻 璃 大 部 分 建 筑 的 周 边 玻 璃 没 有 耐 热 性 和 防 火 功
能 。 一 旦 火 灾 发 生 了 ． 普 通 玻 璃 爆 裂 带 来 的 影 响 玻 璃 行 业 通 过 并 购 和 技 术 改 造 做 大 做 强
作 为 建 材 领 域 的 １个 分 支 ， 玻 璃 行 业 受 到 国
将 扩 展 到 对 生 命 和 财 产 安 全 的 威 胁 。 而 防 火 玻 璃 是 １种 建 筑 外 墙 玻 璃 的 类 型 ， ２个 表 面 有 类 似 的
防 火 效 果 ， 可 以 保 证 ９ ｍｉ 内 玻 璃 的 真 实 性 ， 并 ０ ｎ 成 功 地 阻 止 火 灾 雾 延 伸 ． 使 市 民 有 足 够 的 时 间 离
国 家 监 管 部 门 要 求 制 定 有 关 推 进 企 业 集 团 兼 并 重 组 的 鼓 励 政 策 ，在 项 目核 准 、 土 地 审 批 、 信 贷 投 放 、 税 收 减 免 等 方 面 支 持 优 势 企 业 ． 鼓 励 企 业 少 建 新 线 、 多 兼 并 重 组 ， 通 过 并 购 和 技 术 改 造 做 大 做 强 ， 争 取 在 未 来 ３年 内前 １ ０位 的 大 平 板 玻
中小企业如何做大做强
中小企业如何做大做强发表时间：2009-05-20T12:43:33.013Z 来源：《中国经济与管理科学》2009年第2期供稿作者：杨晓波[导读] 中小企业要成功、要发展，离不开选择好的营销方式，注重技术创新，树立品牌，突出自身特点，善于寻求市场空间。
其实，任何成功企业的发展，也主要是从这些方面走向成功的。
摘要：任何一个企业的成功，都要经历一个由小到大，集腋成裘的过程。
中小企业要成功、要发展，离不开选择好的营销方式，注重技术创新，树立品牌，突出自身特点，善于寻求市场空间。
其实，任何成功企业的发展，也主要是从这些方面走向成功的。
关键词：营销创新市场How Middle grade Corporations Make BIG and StrongYang XiaoboSui DandanYang XiaoAbstract:For every successful corporation,this is a process from small to big.IF Middle grade Corporations want to success and develop,they must choose good mode of management,pay attention to technology innovation,build brand,stand out their character,and be good at exploring market.In fact,there are main reasons for development of every successful corporation.Keywords:Mode of managementInnovationMarket【中图分类号】F272.3【文献标识码】B【文章编号】1009-9646(2009)02-0029-03在我国改革开放的二十多年中，随着我国市场经济体制的建立与完善，中小企业得到了迅速发展。
做大做强龙头企业实施方案
做大做强龙头企业实施方案实施方案：做大做强龙头企业一、目标设定1. 做大：通过市场拓展、产品创新和并购整合等手段，扩大企业规模，增加市场份额。
2. 做强：提高企业核心竞争力，加强创新能力和品牌影响力，提高市场地位和盈利能力。
二、策略制定1. 市场拓展：通过扩大销售渠道、开拓新市场和打造品牌形象等方式，增加产品的市场覆盖率和消费者认知度。
2. 产品创新：根据市场需求和竞争格局，利用科技创新和研发投入，提升产品的技术含量和品质水平。
3. 并购整合：通过收购、合并等方式，整合行业内的资源和市场份额，实现企业规模的快速增长和市场份额的扩大。
4. 人才培养：加大对人才培养的力度，建立完善的人才引进和培养体系，提高企业人才的竞争力和创新能力。
5. 建立合理的组织架构：建立灵活高效的组织架构，实现各业务部门的协调合作和快速决策，提高企业的执行力和应变能力。
三、实施步骤1. 市场调研：了解市场需求和竞争对手情况，确定目标市场和市场定位。
2. 制定发展战略：根据市场调研和企业实际情况，制定明确的发展战略，明确发展目标和重点。
3. 加强研发投入：增加研发资金和人力资源投入，提高产品创新能力和技术含量。
4. 增加市场投入：加大市场推广力度，提高产品知名度和覆盖率。
5. 加强品牌建设：通过品牌宣传、活动推广、赞助等手段，提升品牌形象和消费者认知度。
6. 推动并购整合：积极寻找并购目标，进行并购谈判和整合工作，实现业务的跨界拓展和资源的整合。
7. 建立人才引进和培养机制：招聘优秀人才，建立科学的绩效考核和培训机制，提高人员素质和团队协作能力。
8. 落实组织架构调整：根据发展需要，调整企业的组织架构，建立高效的工作流程和责任体系，提高企业的执行力和竞争力。
四、监测与评估1. 市场监测：定期跟踪市场变化和竞争对手情况，调整战略和策略，保持市场敏感度和竞争优势。
2. 绩效评估：制定明确的绩效评估指标和考核体系，评估实施方案的效果和绩效，及时调整和优化策略。
企业做大还是做强辩论稿
企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。
站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。
特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。
其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。
企业能否同时做强做大企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。
而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。
研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。
我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。
同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。
在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。
无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。
这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。
如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。
同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。
进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。
另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。
企业做大做强的方法
企业做大做强的方法企业要想在市场竞争激烈的环境中做大做强，需要综合运用多种方法和策略。
以下是一些帮助企业实现这一目标的方法：1. 建立战略规划：首先，企业应该在做大做强的道路上制定明确的目标和战略规划。
这包括确定企业的核心竞争力和市场定位，明确发展方向和重点领域，并制定实施计划。
2. 加强市场营销：企业应该加强市场调研，了解客户需求和竞争对手动态，并基于这些信息开展有针对性的市场营销活动。
同时，提升产品品质和服务水平，确保能够满足客户的需求。
3. 提高产品创新能力：企业要不断推出创新产品和服务，以满足市场需求的变化。
加强研发投入，组建高效的研发团队，鼓励员工创新思维，并与行业内外的合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动产品创新。
4. 强化品牌建设：品牌是企业竞争的重要资产，具有巨大的市场竞争力。
企业应该加强品牌建设，通过广告宣传、产品品质和用户口碑等多方面推动品牌价值的提升，并在市场中树立良好的品牌形象。
5. 开拓新市场：企业要善于发现和抓住市场机遇，积极开拓新市场。
这可以通过拓展国内外市场、挖掘新的客户群体或开拓新的业务领域来实现。
同时，企业还可以采取合并收购等方式来扩大市场份额。
6. 提高管理水平：强化内部管理是企业实现做大做强的基础。
企业应该建立完善的组织架构和管理体系，明确岗位职责和工作流程，提高员工的绩效和工作效率。
此外，企业还应加强人才培养和激励机制建设，吸引和留住优秀的人才。
7. 股权结构优化：对于企业来说，股权结构的优化可以提升企业的治理效能和市场竞争力。
优化股权结构可以通过引入战略投资者、推行员工持股计划、实施股权激励等方式实现，增强企业的资金实力和内部稳定性。
8. 加强信息化建设：信息化技术在企业发展中起着重要的支撑作用。
企业应加强信息化建设，提升信息系统运作能力，实现信息共享和业务流程优化，提高决策效率和反应速度。
9. 加强供应链管理：供应链管理是企业实现规模化发展的关键环节。
企业做强、做大思路与方法
企业做强、做大思路与方法企业做大做强，首先要有战略思维，其次要有执行力，最后还要有资源整合能力。
企业做大做强首先，要有战略思维，如，卖什么?卖食品还是卖衣服？做家电还是做其他商品？做出口生意还是做国内市场？等等。
其次，要有执行力。
执行力就是企业的行动和决策的能力。
企业可以通过战略调整来推动执行力提升，但更重要的是通过执行来实现战略。
战略定位，是指企业根据内外部环境分析,为达到某种目标确定的在市场竞争中的位置和作用。
战略定位，是一项系统工程，涉及企业的营销、技术、生产、人力资源等各方面。
制定战略定位时，往往不是依据企业的现有条件而是根据未来的发展趋势制定，要求要有超前意识；须与市场需求一致，以市场需求为导向；还须考虑长期效益。
资源整合，是指企业整合各种资源，包括有形和无形资源。
企业可以通过并购、合资等方式实现资源整合。
如美国戴尔公司通过兼并电脑分销商实现快速发展，成为世界最大PC分销商；海尔集团通过兼并收购海尔电冰箱、洗衣机生产企业迅速发展壮大。
但要注意整合范围，不能够跨界整合，也不能够在行业内整合。
如从事房地产，想做汽车行业就跨界了，把汽车行业做得再大，也只不过是一个汽车经营商而已。
需要找准在什么行业里进行资源整合。
不同的行业资源整合方式也有不同。
企业的团队建设非常重要。
团队目标须指向一致，形成合力，才能够发挥出所有员工的最大潜力。
企业市场营销的最基本工作就是找市场。
找市场是非常复杂的事，可以从多方面着手：1.通过问卷调查，找出目标用户痛点，依据痛点进行产品开发。
2.通过问卷调查，找到用户最想或最不想买的产品，据此给这些产品进行价格定位。
3.通过问卷调查，找到目标市场竞争对手进行分析和研究，依据研究结果制定营销策略。
4.通过问卷调查，找出目标市场客户喜欢的媒体和平台。
管理创新，是指企业在管理方法、模式、手段上的创新，也可以理解为管理观念、思维方式等的创新。
管理创新，目的在于提升企业效率和效益，最终使企业做大做强。
把国有企业做大做强做优不动摇心得
把国有企业做大做强做优不动摇心得
国有企业是国家经济的重要支柱，其发展对于国家经济的稳定和发展具有重要意义。
因此，把国有企业做大做强做优是当前经济发展的重要任务之一。
在这个过程中，我们需要不断总结经验，不断创新，不动摇信心，才能实现国有企业的可持续发展。
要做大国有企业，需要加强企业的资本运作。
国有企业在资本运作方面具有天然优势，可以通过股权融资、债券发行等方式获得更多的资金支持。
同时，国有企业还可以通过并购重组等方式扩大规模，提高市场竞争力。
但是，在资本运作过程中，需要注意风险控制，避免出现过度杠杆化等问题。
要做强国有企业，需要加强企业的技术创新。
技术创新是企业发展的重要动力，可以提高企业的核心竞争力。
国有企业在技术创新方面需要加强自主创新能力，积极引进国际先进技术，加强与高校、科研机构的合作，推动技术创新成果的转化和应用。
要做优国有企业，需要加强企业的管理创新。
管理创新是企业发展的重要保障，可以提高企业的效率和竞争力。
国有企业在管理创新方面需要加强制度建设，推行现代企业制度，加强内部管理，提高员工素质，推动企业文化建设。
要不动摇信心，需要加强企业的社会责任。
国有企业是国家的重要经济支柱，其发展不仅要为国家经济发展做出贡献，还要承担社会
责任，积极参与公益事业，推动可持续发展。
同时，国有企业还要加强与社会各界的沟通和合作，增强社会信任度，提高企业形象。
把国有企业做大做强做优是当前经济发展的重要任务之一。
在这个过程中，需要加强资本运作、技术创新、管理创新和社会责任，不断总结经验，不断创新，不动摇信心，才能实现国有企业的可持续发展。
以重组并购促进我国种业做大做强__省略_务院关于促进企业兼并重组的意见_田冰川
2011·2种子世界作者田冰川，现任中国种子集团有限公司副总经理doi:10.3969/j.issn.1000-8071.2011.02.001综述Summary2010年9月6日，国务院向各省、自治区、直辖市人民政府以及国务院各部委、各直属机构发布《国务院关于促进企业兼并重组的意见》（以下简称《意见》），要求各地区、各有关部门把促进企业兼并重组作为贯彻落实科学发展观，保持经济平稳较快发展的重要任务，进一步统一思想，正确处理局部与整体、当前与长远的关系，切实抓好促进企业兼并重组各项工作部署的贯彻落实。
为此，针对我国种业的发展，我们尝试解读《意见》。
1企业兼并重组对于我国种业具有重要意义我国近年来各行业、各领域企业通过合并收购等多种形式积极进行产业整合，成功的兼并重组案例比比皆是，由此带来产业结构不断优化，产业升级成效显著。
我国种业的产业化进程历时短———1978年成立中国种子公司开始，市场化发展处于初级阶段———2000年实施《中华人民共和国种子法》。
产业集中度低、自主创新能力不强、市场竞争力较弱的问题比较突出。
因此，正如《意见》所指，在资源环境约束日益严重、国际间产业竞争更加激烈、贸易保护主义明显抬头的新形势下，必须切实推进企业兼并重组，促进产业结构优化升级，加快转变发展方式，提高发展质量和效益，实现可持续发展。
从全球种业发展的经验来看，并购整合发挥了不可替代的重要作用。
以全球种业前三强为例，孟山都仅在1996年就收购了Asgrow Agronomics 公司（一家大豆和玉米的种子龙头企业）、Delta &Pine 土地公司（生产棉花种子的龙头企业）和M onsoy 公司（世界排名第二的大豆种子企业），1997年又收购了Holden's 基础种子公司和DeKalb 公司（全美第二大种子公司）。
杜邦公司1999年斥资77亿美元收购先锋良种。
先正达公司2000年重组诺华(Novartis)和捷利康(Zeneca)两家公司的农业部门后设立，并成为全球第三大种子公司。
企业如何通过资本运作迅速做强做大
企业如何通过资本运作迅速做强做大企业通过资本运作迅速做强做大，是指企业通过运用资本的方式，以迅速增强自身实力、提升市场竞争力、扩大市场影响力的目标而进行的一系列策略与措施。
以下是企业通过资本运作迅速做强做大的几种常见方式：1.股权融资：企业通过发行股票、增发股票等方式，向投资者募集资金，并引入战略合作伙伴，从而扩大资本规模。
通过股权融资，企业可以迅速筹集大量资本，用于扩大生产规模、开拓市场等方面，加快企业的发展速度。
2.债务融资：企业通过发行债券、借款等方式，向金融机构借款，以筹集资金。
相比于股权融资，债务融资的方式相对灵活，能够更加有效地满足企业生产经营资金需求。
企业可以通过债务融资迅速增加资金流入，实现战略扩张。
3.并购重组：企业通过收购、兼并、重组等方式，快速整合资源、拓展市场。
通过并购重组，企业可以迅速获取新技术、新产品、新市场和新客户群体，加快企业的发展步伐。
同时，能够进一步提升企业的规模效益、降低生产成本，实现经济规模的快速扩大。
4.财务投资：企业通过参与股权投资、资本市场等投资活动，实现资金的增值。
通过对其他企业进行财务投资，企业不仅可以获得较高的投资回报率，还能够积极参与投资对象的经营管理，发挥自身的管理和资源优势，共同推进业务发展，并实现迅速做强做大。
5.创新创业：企业通过创新和创新创业，推动自身的快速发展。
通过不断地创新产品、服务等，提升企业核心竞争力，满足市场需求，增加市场份额。
同时，通过创新创业，企业能够积极开拓新领域、新市场，实现迅速扩张。
无论采用何种方式，企业都应根据自身实际情况，合理制定资本运作策略，并注意以下几点：1.资本运作要有具体的规划和目标。
企业需要明确希望通过资本运作实现的具体目标，例如增强实力、提升市场竞争力等，以便有针对性地制定相应的资本运作策略。
2.选择合适的资本运作方式。
企业需要根据自身特点、行业环境等因素，选择适合自己的资本运作方式，优化资源配置，提高企业效益。
做强做优做大国有资本和国有企业解读
做强做优做大国有资本和国有企业解读1.引言国有资本和国有企业是我国经济发展中至关重要的一部分，对于国家的经济增长和社会稳定起着重要作用。
本文将深入解读如何通过做强、做优和做大国有资本和国有企业，为中国经济的可持续发展提供支撑。
2.做强国有资本和国有企业2.1优化国有资本配置在做强国有资本的过程中，优化国有资本配置是关键一步。
要通过优化国有资本配置，提高国有资本的使用效率和质量，实现国有资本增值。
同时，注重市场化运作和规范管理，建立现代企业制度，提高国有企业的市场竞争力。
2.2加强国有企业创新能力国有企业在做强过程中需要强化创新能力。
加强科技创新和技术研发，提高产品和服务的质量和竞争力。
同时，加大对人才的培养和引进力度，通过引入国际先进技术和管理经验，提升国有企业的创新能力。
2.3深化改革，提高效益做强国有企业还需要深化改革，提高企业的效益。
通过推进股权多元化、员工持股、激励机制等改革措施，激发企业的活力和创造力。
同时，加强内部管理，提高运营效率，降低成本，提升盈利能力。
3.做优国有资本和国有企业3.1提高国有资本运作效率做优国有资本需要提高其运作效率。
建立健全的资本运作机制，加强资本市场监管，提高投融资效率，降低企业运营成本。
同时，加强国有资本的流动性管理，优化资金使用，为国有企业的发展提供良好的资金支持。
3.2加强国有企业内部治理优化国有企业内部治理是做优国有资本的关键一环。
建立健全的公司治理结构，加强监督机制，推进透明度和公正性，防范腐败风险。
同时，加强企业管理水平，提高决策效率，增加企业的创造价值和竞争力。
3.3加强国有企业社会责任做优国有资本还需要加强国有企业的社会责任。
国有企业作为国家重要的经济组织，需要承担起社会责任，推动可持续发展。
加强环境保护、公益慈善等方面的工作，积极参与社会公益事业，树立良好的企业形象。
4.做大国有资本和国有企业4.1实现国有资本多元化布局做大国有资本需要实现多元化布局。
在做强做优做大国有企业座谈会上的讲话
在做强做优做大国有企业座谈会上的讲话尊敬的各位领导、同事们：大家好！今天，我们在这里举行座谈会，我们将探讨的话题是如何在做强做优做大国有企业。
当前，国有企业在中国的经济社会发展中起着重要的作用。
无论是在支撑国家经济稳定增长、增加就业机会、改善民生，还是在推动产业升级、创新能力提升等方面，国有企业都承担着重要的责任和使命。
因此，我们必须深刻认识到做强做优做大国有企业的重要性和紧迫性。
要做强，必须坚持以市场为导向。
过去，国有企业多集中在传统的重工业、基础设施建设等领域，对市场变化的响应较为迟缓。
但是，随着市场经济的不断发展，国内外竞争加剧，我们必须适应市场需求的变化，加强市场调研，优化产品结构，提高产品质量。
在国家政策的引领下，积极拓展新兴产业，培育高新技术企业，努力在市场中有所作为。
要做优，必须加强自身创新能力。
在当前全球科技创新飞速发展的时代，国有企业要增强自身的创新意识，加强技术创新、研发创新、管理创新等方面的工作。
并且要加大与高校、科研机构和行业协会的合作力度，共同开展科研项目，推动科技成果转化为生产力。
此外，还要加强知识产权保护，提高自主创新的核心竞争力，确保国有企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
要做大，必须加强内外部整合。
国有企业在经营过程中常常受到内部业务管理的限制，以致无法充分发挥其资源整合和经济规模的优势。
因此，我们必须加强内部集团化经营，通过整合优势资源，达到规模效应的最大化。
同时，要加强与外部市场的整合，通过与其他企业合作、并购重组等方式，实现资源共享、风险共担，提高企业的核心竞争力和市场份额。
在实施做强做优做大的战略过程中，我们还要注意把握好几个关键点。
首先是加强党的全面领导，实现政治清明。
国有企业是党和国家的重要支柱，必须坚决贯彻党的各项方针政策，推动企业科学发展。
其次是重视人才队伍建设，培养优秀人才。
国有企业在技术创新、管理创新及市场拓展等方面需要全面素质高、富有创新精神的员工。
企业频繁出现并购现象,是强强联合,还是大鱼吃小鱼
中央空调市场·2021年5月·第5辑18产业评论INDUSTRY REVIEW在中央空调存量市场上，企业竞争愈加激烈，品牌集中度越来越高。
在大浪淘沙的市场环境中，不少暖通企业采用并购的方式来提高自身的品牌实力和市场竞争能力。
从广义上来讲，并购一般是指兼并与收购，收购是并购的方式之一。
据不完全统计，暖通行业往期出现过的并购行为包括：美的收购库卡、CLIVET 、菱王电梯，大金收购麦克维尔、古德曼，天加收购SMARDT ，三菱电机收购DeLclima ，江森自控收购日立，冰轮集团收购顿汉布什，英格索兰收购特灵等（表1）。
2021年4月19日，开利收购积微集团的新闻吸引了众多业内人士的目光。
其实，这并不是开利在中国的第一起收购事件。
相关信息显示，开利及其母公司——美国联合技术公司（UTC ）此前曾多次以收购或者入股的方式布局中国市场。
2011年8月，开利收购山东富尔达空调设备有限公司；2015年3月，开利入股重庆美的通用制冷设备有限公司；2015年4月，开利母公司美国联合技术公司（UTC ）企业频繁出现并购现象，是强强联合，还是大鱼吃小鱼？以少数股权入股南京天加空调设备有限公司。
由此可见，开利公司正不断下沉中国市场，扩大暖通业务范畴。
如今，企业并购现象在各行各业中频繁出现。
除市场原因外，企业选择以并购的方式谋求转型主要基于以下几方面考虑：（1）并购有利于扩大规模，开辟新市场；（2）通过整合并购，企业各方面的资源可以得到优化，市场竞争力也将大幅提高；（3）并购还有利于企业拓展融资平台，解决现金流问题。
作为传统制造业，暖通行业的发展进程相对缓慢，品牌格局也较为固定，因此，部分企业为快速做大做强，会选择并购的方式实现“弯道超车”。
然而，并购也存在着一定的风险，一个品牌可能会因为被并购而日益壮大，也有可能会因为被并购而完全沉寂，这极度考验企业的战略眼光及后续的综合运营能力。
当然，也有业内人士表示，并购行为是企业战略意图的体现，必然是经过长时间调研、协商作出的决定。
企业做大做强实施方案
企业做大做强实施方案前言在市场经济竞争越来越激烈的当下，企业要想在市场中获得成功，必须不断地加强自身的竞争力，以谋求自身的发展与壮大。
因此，本篇文章将介绍一些企业做大做强的实施方案，为企业的进一步发展提供可供参考的建议。
实施方案1. 完善企业内部管理制度要想让企业做大做强，就必须首先建立完善的内部管理制度。
企业的内部管理制度包括人事管理制度、财务管理制度、生产管理制度和销售管理制度等方面。
在制定这些管理制度的过程中，企业需要根据自身的实际情况，结合市场的需求，制定符合自身管理要求的制度。
同时，在制度的实施过程中，企业也需要不断地检查和修正制度，以确保制度的有效性和合理性。
2. 加强员工培训，提高员工素质企业要想发展壮大，就必须依靠人才。
因此，加强员工培训，提高员工素质对于企业的做大做强至关重要。
企业可以通过各种培训手段，包括集中培训、实践培训、辅导培训等方式，对员工进行必要的专业知识和职业技能的培训，以提升员工的工作能力和综合素质。
3. 加强销售渠道建设，拓展市场企业要想做大做强，就必须加强销售渠道的建设，拓展市场。
在销售渠道建设方面，企业可以通过与各大销售平台、经销商等建立战略合作关系，拓展其销售渠道。
同时，企业还可以通过广告宣传、促销活动等方式增强自身品牌知名度和市场竞争力，从而拓展市场。
4. 加强产品研发能力，提高产品竞争力为了提高企业的市场竞争力，企业需要加强产品研发能力，提高自身产品的研发水平和质量水平。
企业可以通过与高校、科研机构等建立合作关系，加强技术研发力量，提升自身产品的质量和技术含量。
5. 探索企业多元化经营在市场竞争非常激烈的情况下，企业需要探索企业多元化经营的思路。
企业可以考虑投资并购或开展多元化经营等方式，拓宽企业的经营范围，提高企业的整体竞争力。
结语以上内容只是企业做大做强实施方案的一部分，企业在实际操作时，还应结合自身情况制定更加精细、符合自身准确的实施方案。
同时，在实施这些方案的过程中，企业也需要不断地跟进和检查，以确保方案的有效性和可行性。
企业做大做强实施方案
企业做大做强实施方案随着市场竞争的日益激烈，企业要想在业内稳步发展，必须不断增强自身的实力。
对于许多小微企业来说，如何实现企业做大做强的目标，是一项重大挑战。
本文将探讨企业做大做强的实施方案。
1. 构建规范的组织架构构建规范的组织架构是企业做大做强的基础。
在组织架构中，应该合理分配企业资源，明确岗位职责和权限，实现更好的管理和协作。
同时，组织架构应该灵活适应企业发展的变化，不断进行调整和优化。
2. 提高企业核心竞争力企业的核心竞争力直接决定了企业的市场竞争力。
提高企业核心竞争力需要全面考虑包括产品、品牌、技术、服务等多个方面的因素，不断加强研发能力和市场营销能力。
3. 实施战略性转型企业在不断发展的过程中，会遇到各种问题和挑战。
如何应对这些挑战并实现战略性转型，是企业做大做强必不可少的一步。
企业可以通过多种方式进行战略性转型，例如扩大市场份额、拓展新的业务领域、开拓国际市场等。
4. 加强人才培养与引进企业的发展需要有一批高素质的人才团队支持。
因此，加强人才培养与引进是企业做大做强的重要一环。
企业应该根据自身的发展需要，制定个性化的人才培养计划，同时加强对外招聘、引进高端人才的力度。
5. 进行资本运作资本运作是企业做大做强的一种重要手段。
通过资本投入和收益的运作，企业可以提高自身的资产规模和收益能力，进一步扩大企业规模，增强企业实力。
资本运作方式包括上市、并购、债券发行等多种形式。
6. 推进信息化建设在当今信息化时代，信息技术已经成为企业做大做强的重要驱动力之一。
企业可以通过推进信息化建设，不断提高企业内部管理效率，增强企业的市场竞争力。
7. 实现可持续发展目标企业做大做强不仅仅要追求一时的利益，更要实现可持续发展的目标。
企业应该积极推进绿色环保、社会责任等方面的工作，不断提高企业的社会形象和品牌价值。
结语企业做大做强需要实施一系列的策略和措施，这些策略和措施涉及到企业内部管理、市场营销、人才发展等多个方面。
并购重组-强强并购：中国企业并购新趋势 精品
强强并购：中国企业并购新趋势我国出现过的企业并购大多是强弱并购模式。
随着经济全球化进程的加快，我国企业提升国际竞争力的自身需要更为迫切，中国企业并购方式将出现什么样的变化？中国移动（香港）用800多亿元兼并8省市移动网络、日本日产汽车以近百亿元与东风合资、美国百威啤酒参股青岛啤酒、美国新桥投资参股新发展……一股空前的兼并大潮正席卷中国企业界。
据普华永道的调查，在受访的232家跨国公司和产业投资基金中，有七成认为中国的并购活动会加速增长。
这场并购浪潮不仅是企业因为竞争压力和市场需求而自发的内部变革，而且是政府从机制上引导、从方向上控制、从力度上促进的划时代的经济变革；这场并购浪潮，一方面是全球性的第五次并购浪潮的组成和延续，另一方面也是我国在新的经济建设时期必然产生的历史过程。
近来，中央有关管理机构不断出台上市公司并购的有关管理办法，如《上市公司收购管理办法》、《合格境外机构投资者境内证券投资管理办法》、《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》和《利用外资改组国有企业暂行规定》。
随着这些政策的出台，上市公司的并购重组成为市场的焦点。
在世纪之初，随着我国企业将出现的并购热潮，谁能把握这次浪潮，谁就将赢得在21世纪激烈的市场竞争中的制高点和主动权。
不通过并购而是“滚雪球”式的靠自我积累自我发展，在今天的社会历史环境中，恐怕是痴人说梦，根本无法长成“巨人型企业”。
因此，面对汹涌而来的企业并购浪潮，中国企业、尤其是那些一心想早日进入世界500强的大企业，该如何应对？从以强吃弱到强强并购按照参与并购的企业的大小强弱来划分，企业并购包括强强并购、以强吃弱、以弱吃强、弱弱并购四种模式。
从我国企业并购的短暂历史来看，以强吃弱的形式最为常见，弱弱并购、以弱吃强的数量也有不少，但两个势均力敌的企业之间以战略合作的姿态进行强强并购的形式还为数不多，仅有极少量的案例能够称得上强强并购，如发生在2000年的联想并购赢时通案。
浅析企业的做大与做强之间的关系
2019年23期总第908期做大做强是每一个企业天然的欲望，最简单的实现途径是通过并购重组。
改革开放后我国成长起来一大批优秀的企业，比如阿里、腾讯、华为、格力、百度等企业，经过艰难的成长过程，逐渐发展成为行业的龙头老大，成为中国家喻户晓的名企。
然而，更多企业在做大做强的道路上，盲目冲锋陷阵，为了“大”而不顾一切的兼并购买，妄图一口吃成胖子，然而欲速则不达，不但没成胖子，反而把发展得好好的企业做垮了，比如福建一丁集团、山东晨曦集团、佛山科龙电器等企业。
一、何谓“做大”与“做强”企业喜欢做大做强，但“大”和“强”是两个不同的概念。
“大”包含三重意思：一是产值高、员工多、规模大；二是要“大”到为社会创造了很多价值，包括纳税和提供就业岗位，成为政绩的象征，那么有一天遭遇经营危机时，将会获得政府的优先救助权，比如美国通用公司、克莱斯勒多次面临破产，但他们的破产将导致几十万人失业，美国政府一次又一次帮助让他们重新活下来；三是要“大”到可以空手套白狼，获得更多的社会资源，甚至可以和不同国家的政府机构讨价还价。
“强”有两层含义:一是“强”到一人独大，一个企业就是一个王国，比如迪斯尼，比如微软，暂时没人可以撼动他们的江湖地位，作为卖方市场可以做到成本控制，实现价格独断，在他们经营的行业实现丰厚的利润，让现金流实现对企业有利的国家或地区流动。
二是要“强”到能够与政府博弈，成为每一个国家或地区政府的“香饽饽”，各国政府都为了招揽你而抛出橄榄枝，比如特斯拉，中美贸易战寒冬期，特斯拉的上海工厂还是如期营业。
所以，当企业强到如此，在全球化产业链布局中可供自由选择的区域很多，将可以选择到更多有利于企业发展的区位优势。
二、企业为什么要做大做强？从上文的定义中可以看出，做大做强具有以下的好处：1.大而有地位，做大才能获得相应的社会地位如同不想做将军的士兵不是好士兵，不想做大企业的企业家不是好的创业者，所以企业家的人性决定企业要做大做强。
半导体企业兼并重组与发展壮大
99责任编辑：王莹观点Opinion 2011.5最近在全球半导体业中发生两件亊引起关注。
一是德仪（TI ）用65亿美元兼并美国国家半导体(National Semiconductors ，简称NS)。
另一件是以色列的代工厂T owerJazz ，花费1.4亿美元兼并美光在日本的8英寸生产线。
德仪兼并NS 是大手笔，其中要思考的是德仪为什么总能成功？目前德仪在全球排名第四，居英特尔、三星、东芝之后。
它是2010年全球模拟电路的老大，模拟电路的年销售额达62亿美元，占全球模拟电路420亿美元的14.7％。
显然它还有其它产品，总计2010年销售额为123亿美元。
而NS 在全球模拟电路市场中仅占3％。
此次兼并的动力在德仪，它试图进一步拉开与紧追其后的STM (占10.1％)等之间的距离，并实现市占率达20%的目标。
德仪的发展之路很有新意，2009年时它用一条8英寸生产线的价格，1.7亿美元兼并了奇梦达在美国的一条12英寸存储器生产线。
之后于2010年又以11.8亿元(人民币)买下成都的成芯，以及兼并日本Spansion 的另一条8英寸生产线。
因此它的策略在高端芯片时采用外协合作，而用很便宜的价格购买生产线来扩充产能，所以投资回报率是高的。
另一家以色列的TowerJazz ，2010年全球代工排名第五，销售额为5.1亿美元。
此次用1.4亿美元兼并美光在日本的一条8英寸生产线，月产能为6万片左右。
这样导致TowerJazz 的产能接近翻倍，为了实现2014年销售额达到10亿美元的目标。
兼并与重组难的症结近期工信部主管司局的领导提出，将努力打破资金、技术、市场、人才和政策瓶颈，在对集成电路（IC ）产业加大投入的同时，十二五期间将大力推进企业兼并重组，半导体企业兼并重组与发展壮大培育形成具有国际竞争力的企业，实现产业群体性跃升发展。
业内有人也认为在十二五期间，企业整合将是软件和IC 行业的主旋律。
行业将会迎来一波“并购重组”热潮，行业龙头会陆续出现，产业集中度将会得到提升。
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企业并购与做大做强一、企业并购的现实动因在我国，并购除了可以发挥生产、经营以及财务等方面的协同效应外，企业并购的原因主要有以下几种：第一，促进跨国经营。
改革开放以来，外资企业涌入我国，各企业的高层管理人员普遍认为与外商合作可以带来更多的价值。
我国企业想进入国外市场有很多障碍，采用同外商合资的方式进入国际市场是快而有效的方式。
第二，可以减少企业发展的风险和进入壁垒。
并购除了横向、纵向并购，越来越多的是混合并购。
一个企业想要进入一个全新的领域，会遇到各种各样的壁垒，尤其是经验、顾客、技术，甚至资金方面，这些壁垒会加大企业发展的风险和成本。
如果企业采用混合并购的方式，利用目标企业已经拥有的资源包括原有的人才、已经占有的市场、资金的来源渠道等，结合自身的优势，就可以降低企业进入新领域的风险和成本。
第三，实现企业多样化经营，扩大控制市场的能力。
企业进驻一个新的领域时，如果是通过重新建立厂房等基础设备来实现，那么需要的时间将会很长，如果通过并购。
则能迅速的进入，更重要的是能利用目标企业的生产经验和市场优势，节约建设成本和管理成本，降低风险。
企业通过横向并购，可以减少竞争对手，扩大规模，提高企业的市场控制能力。
有利于企业的稳定发展。
第四，有利于有效配置资源和调整产业结构。
有效的资源配置应该是对资金、技术、信息、劳务等生产要素的配置，而企业内部融合了这诸多要素，由此可以看出，有效的调节资源配置应该还包括对企业的配置。
企业产权明晰，资产证券化后，企业全面进入市场，通过对生产要素的最佳组合，使企业的资源得到最大的利用，发挥最大的效率。
企业并购可以使企业选择新的更适合其发展的经营方式，使企业获得新生。
第五，是我国企业做大做强的途径。
我国企业在国际竞争中要求生存求发展，应该加强资本运营，重视并购重组。
大的优秀企业是推动我国经济发展的中坚力量，是各个企业发展的楷模。
做大不是目的，大企业不一定是最强的，也不一定是最好的企业。
但企业必须要做强，在做强的基础上做大，才是大企业的出路。
二、企业做大却未做强的原因企业并购重组的浪潮是全球化发展的结果，国内企业为顺应这一趋势纷纷扩大规模，走上了重组并购的征途，尽最大能力占有更多的市场空间。
有数据显示，我国90％的并购企业，在完成并购后并不能维持多久就以失败告终。
譬如北京控股，是个多元化的企业，由零售、奶制品、啤酒、机械、旅游、高科技以及地产等最好的企业组成，在进行了一系列的投资活动后，总资产虽然有一定的上升，但是资产回报率却持续下降。
明基在2005年6月正式宣布收购西门子全球手机业务，在德国成立了子公司明基移动，这是历史上亚洲最大规模的收购行动之一，但是子公司持续巨额亏损，2006年9月明基表示将停止对子公司的投资，并申请破产保护。
如此多的企业通过轰轰烈烈的兼并重组以期能够做大做强，却没有成功，到底是什么原因呢?第一，并购后的整合是关键。
企业经过前期的准备、协商之后终于成功合并，但是工作并未结束，最关键的是后期的整合。
并购之前所做的可行性分析很难和收购后的实际情况完全相符，还有很多未知的不确定性等待着全新的企业。
整合阶段必须就整个企业的技术、规模以及文化进行全新的修改与更正，尤其是文化的整合更为关键。
很多企业失败的原因是并购后不能使原有的优秀人员继续为公司效力，直接影响到企业以后的运转效率。
有资料显示，全球范围内并购的成功率只有43％，失败的案例中有80％直接或间接的是因为新的企业未能对文化做有效的整合。
惠普与康柏价值250亿美元的合并，其后股价一路下跌，据专家分析就是因为惠普CEO未能有效的整合两个企业的文化。
不同的企业有着不同的管理风格和文化理念，两个不同企业的合并必然带来不同文化的冲突，处理不好就会导致并购的失败。
如果合并后企业文化融合良好，那么就能体现出1+1>2的协同效应，企业的发展逐渐走上正轨。
第二，企业领导人贪功求大，无限制做大企业。
国内学者和知名人士普遍认为，企业只有做强了才能做大。
企业并购场面宏大，各大企业领导人只求扩大企业的规模，无限制的开拓市场，完全不顾自己的企业是否能够承受。
动辄一个企业就囊括零售、钢铁、旅游、高科技等各领域的多个企业，使得一个企业内部组成部分过于复杂。
其实做大与做强本身并不矛盾，只是企业在发展的过程中，必须在两者之间做出选择。
从根本意义上来看，做强才是根本，一个企业必须在自身原有基业发展壮大的基础上，才可能进一步开拓到其他领域。
在企业的发展过程中，领导人一味的求大是很危险的，就算抓住机会迅速做大，后期也可能因为自身发展并不完善等原因拖跨企业。
第三，企业融资困难。
并购是企业扩大规模的有效方式，目前我国大部分的收购采取协议收购方式，以现金直接支付为主，换股并购的方式比较少见。
企业的内部融资是自有资金，虽然其成本低，操作简单，但我国企业普遍较小，自有资金的数量不能保证收购资金的需求，比较可行的融资方法就是向金融机构借款。
国有企业平均负债率高，使得银行机构不愿意参与并购融资，银行支持的是那些实力强、效益高、风险相对低的企业。
另外，企业并购是投资银行的一项主要业务，但是我国投资银行尚未发挥应有的作用，对并购重组没有足够重视，投入并购业务的资金相当有限，投资银行强大的筹资功能并不能帮助企业融资。
第四.成本难以控制。
我国企业竞争激烈，在做大的过程中，成本很容易失控。
企业含盖范围过于宽广，涉及到的采购、销售、质量、设计等方面的成本自然会增加。
合并后的企业人员之间存在沟通上的障碍，在产品的研发设计阶段很难达成一致建立控制成本的想法，而产品在设计阶段的成本不能得到有效控制会直接导致其后的各个生产阶段的成本增加。
另外，企业规模过大，管理上的漏洞也会相应增加，管理成本随之增多。
各种隐性成本的积聚，导致企业成本扩张，企业效益难以提升，结果就是企业规模扩大了，却始终不能使企业强大起来。
三、企业做大做强的对策使自己的企业强大起来，是任何一个企业经营者的梦想。
如何使并购后规模增大的企业求得更长远的发展，是我们应该解决的问题。
第一，形成符合经济规律的企业文化。
多个不同企业合并，必然带来文化上的差异。
前面我们分析得出，大多企业并购后不能长远发展是因为企业后期整合出现问题，其中整合的关键就是文化整合。
企业文化不是短时间内形成的，而是在长期的发展磨合中形成的。
并购后的企业囊括的产业领域较多，形成一个多元化的企业后，如何形成和谐、协调的企业文化呢?首先应该认同不同企业合并后文化差异的存在，在保留原有企业文化的同时，对被兼并企业的文化要有认同感。
当然这也取决于被兼并方企业员工对自己企业文化的态度，如果他们愿意保留，则整合时可以将两者文化融合。
如果被兼并方完全想放弃原有的文化、习惯等，那么操作起来就简单易行，不过这一般只适于被兼并方企业文化极弱的现象。
其次，要加强与新员工的沟通。
文化整合的目标是为了使新形成的企业内部各个员工形成文化归属感和认同感。
在文化整合过程中要随时倾听员工的意见，让中层管理人员参与制定整合方案，会减少企业文化整合执行的难度。
在整合过程中忽视员工感受或者使员工无法得到准确的相关信息，都是整合顺利进行的障碍，不利于形成统一协调的企业文化。
第二，要有自己的核心技术。
拥有核心技术，才能够形成核心竞争力。
没有核心技术的企业是不可能做大做强的，没有核心技术，就会长期受制与人。
微软、英特尔都是靠核心技术发展起来的。
一个企业要发展壮大。
必须依靠科学技术，企业规模扩大的同时，更要注重质量的提升。
一方面企业要面对市场立足产业前沿，应该加大对科技的投入，使得装备水平、产品水平都有新的提高。
另一方面，企业可以考虑和相关科研机构建立长期合作关系，保证有比较充足的科研经费，形成属于自己的科技支撑，开发新产品，实现规模经济，也就是成本优势。
企业规模扩大后，注意控制成本。
单个产品的成本会逐渐变低，靠成本优势在市场上取胜。
另外，要完善机制，吸纳核心人才，决定企业经营成败的关键之一是人才，建立完善的人才选用机制来提升企业核心竞争力很必要。
在激烈的竞争中能否获得生存与发展，很大程度上取决于能否用本身的企业文化吸引企业发展所需要的优秀人才。
第三，依靠品牌效应。
品牌经济是市场经济的特点，拥有了品牌就拥有市场竞争力，就能占领市场。
一个企业的名称、标志，产品的外观形象等形成该企业的品牌价值，融合企业文化、营销理念、服务态度等，共同作用于消费音，通过消费者的认知使核心竞争力在市场竞争中发挥更好的作用。
譬如，一般的消费者都是通过对“索尼”或“联想”这些品牌来认识相关公司的，绝大多数人对其中的技术都不得而知。
因此。
品牌是企业与消费者之间的最佳桥梁，没有品牌，企业的核心竞争力发挥的作用将会打折扣。
第四，依靠规模经济。
规模经济是指当企业的生产规模扩大时所带来的长期平均单位成本下降，也就是说，在一定范围内，企业规模越大。
单位产品的成本越低。
企业并购后，生产规模扩大，人员增多，可以使劳动分工的专业化水平提高，提高劳动生产率使收益递增。
生产规模扩大后，企业可以采用更加专业化的生产设备来提高单位投入的产出率。
大规模的生产意味着大规模的采购，能降低原材料的价格、采购费用和管理等费用，从而形成规模经济。
譬如通过企业并购，企业原有的有形资产或无形资产可在更大的范围内共享；企业的研究开发费用、营销费用等投入也可分摊到大量的产出上，这样有助于降低单位成本，增大单位投入的收益，从而实现专业化分工与协作，提高企业整体经济效益。
总之，企业并购是涉及经济、管理、金融各个知识领域的复杂活动，并购受到经济、政治以及法律多种因素的影响。
目前我们经济飞速发展，企业选择并购这条路在扩大规模的同时，应使自身逐渐强大，建立自己的核心技术，在以质量、品牌取胜的同时，尽量发挥规模经济的作用。
同时。
企业管理人员应该自我突破，强化自身素质，达到现代企业家的水准，带领企业做大做强。
(作者单位：西北师范大学经济管理学院)。