在铁路客车修理推行精益生产

重新认价，争取实事求是的解决问题，为最终工程顺利结算创造条件。

4.及时办理业主通知单、索赔、签证是发承包双方科学结算的前提。施工过程中发包方应及时出具指令性文件,明确拆改、采购等工作的实施人，方便施工方及时签证。承包方施工和报价人员要在合同规定的时间内尽早做好签证工作。没有严格的时效要求,很难保证结算的科学性。因为在规定的时间内当事人可能比较清楚发生的施工情况，资料也完备。时间拖久了，资料可能因遗失、保管等原因缺失。记忆也缺完整性。如果这个事情没有很好的记录，还有多少人能够准确清楚地计算出发生的人、材、机费用。时间拖得越久越模糊。双方人员因调动等原因会造成许多麻烦。也难以避免甲乙双方对签证的争议和分歧。所以签证一定要有时效性。

5.重视资料管理工作，建立资料流通台账。工程造价资料主要包括在工程实施过程中产生的现场施工记录、工程隐蔽签证、经济签证、施工方案及施工组织设计、使用材料及单价、材料合格证、材料购销合同、检测报告、设计变更通知、图纸及图纸会审纪要、合同协议、采用的规范、价格指数信息、以往类似工程的造价指标及含量指标、编制的结算书等。工程造价资料管理就是让专业人员在施工全过程中及时编制或收集工程造价资料，并进行分析、跟踪、完善手续办理，然后分类整理归档，并编制结算书。发承包双方都应建立好资料流通台账。

6.加大过程审计的时效和质量，为最终审计提供保证。审计单位对工程施工过程的了解是结算准确审核的前提。搞好过程审计，才能顺利进行最终审计。参与重大工程从设计、发承包方、监理、过程审计单位都应建立工作质量保证机制和责任追究制度，实施严格的奖惩，提高各方从业人员的责任意识，保证大型项目建设的顺利进行，争取结算的合理性和科学性。

三、结语

以上分析的问题，仅是本人在工程结算过程中所遇到几个常见性的问题，但实际工程结算远远不止这些种问题。真正的工程结算应合理确定和有效控制工程造价，不损害双方合法权益。参与建设各方均应树立合同至上的思想，严格执行合同管理制度，依法办理，为推进和完善市场形成工程造价机制的建设发挥出重要的作用。

参考文献:

黄淑云. 浅谈造价造价资料管理对工程结算的重要性[J].城市建筑，2014（8）：222.

在铁路客车修理推行精益生产

覃　延 柳州机车车辆厂

摘　要：精益生产的基本思想就是彻底杜绝浪费。本文主要论述在柳州机车车辆厂的客车厂修中如何围绕着：1、生产管理信息化；2、物流配送精准化；3、作业过程标准化等三大主线开展精益生产，以及所取得的成果。

关键词：铁路客车　修理　推行　精益生产

柳州机车车辆工厂是全国承接铁路客车A4（A5）级修理的主要厂家之一，客车A4（A5）级修理就是对使用到一定年限或行走一定里程后的铁路客车全部分解检修，使客车恢复基本性能，检修的主要流程是：车体分解→车体钢结构及配件检修→车体组装。近年来，铁路客车修理市场竞争激烈，车型结构多样化，客户要求向个性化发展，在厂修理时间压缩，劳动力成本上涨，原有的生产管理模式很难适应客户需求和企业发展的需要。近年来，柳州机车车辆厂在客车修理推行了精益化生产，经过几年实践，目前已初步摸索出一套适合铁路客车修理行业特点的管理方法，取得了良好的效果。

一、传统生产管理模式存在的弊端

1.物流混乱，浪费严重。由于配件的检修和主生产计划不配套，组装线上需要装车的配件没有及时送到而不需要装车的配件又堆积在组装的生产线上，工人只好停工待料，造成了人力浪费，生产周期延长、周转资金被占用。

2.柔性不强，适应变化能力差。按照传统的管理模式组织生产，生产缺乏柔性，在车型变化较大的情况下，生产能力时而过剩，时而不足，生产的瓶颈多，影响生产任务的按时完成。

3.产品质量不稳定。生产的不均衡，直接影响质量的稳定。生产任务忙起来的时候，为了抢生产进度，不管配件质量和安装质量，只要能把配件装完就行了，各种简化修和作业陋习到处出现，员工的良好的质量意识被“完成生产进度是硬道理”的意识所取代，“质量第一”就成为空话。

4.管理工作效率低下。信息的不对称，现场物流问题、生产组织问题、质量问题层出不穷，有些问题重复出现，管理人员只好奔忙于“救火”，解决生产现场冒出的种种问题，整个管理工作显得忙乱，效率低下。

二、推行精益生产的内涵和目标

铁路客车修理有别于一般的产品制造过程，推行精益生产需要克服“修理行业的四大难点：1、品种多，车况杂；2、产量波动大；

3、配件散、多；

4、思想观念不适应，阻力大。因此推进精益生产须把握内涵，结合工厂的生产实际，才能取得效果。柳州机车车辆厂围绕着三大主线推行精益生产：1、生产管理信息化；2、物流配送精准化；3、作业过程标准化。目的是杜绝过量库存的浪费、配件制造过剩的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、等待窝工的浪费、动作的浪费、生产不良品的浪费。生产管理信息化就是工厂生产指挥部门将进厂修理客车的车型、原车技术状态，缺陷情况和生产计划和进度信息，通过厂内网络系统平台发布，生产车间根据发布的信息制定和实施本车间的生产计划，采购部门按计划采购。生产管理信息化的目标是：保证准时化、同步化生产和均衡生产，缩短检修周期。物流配送精准化就是依据生产信息，准时、准确地将质量合格的配件、原材料配送需要的工序或库房。物流配送精准化的目标是:1、保证物料准时、准确供应；2、减少窝工的浪费；3、杜绝存料过多的浪费；4、保持生产现场5S。作业过程标准化就是将复杂的事情简单化，简单的事情标准化，支持标准作业。作业过程标准化的目标是：1、工序质量同质化，质量安全可靠；2、减少不良品的浪费；3、实现员工快速培训上岗。

2016年·10月·下期经营管理者

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三、推行精益生产方式具体做法

1.进行信息化建设。在铁路客车检修生产过程总是受到各种因素的影响，例如客车修程、车况多变性，结构个性化的多样性，各工序的生产能力不匹配，工序的质量问题、技术问题而造成的生产计划变更等，推进生产管理信息化就是解决如何把这些影响因素的信息及时传达到各生产车间、工序和有关部门的问题。在推行精益生产之前，工厂建立有自己的ERP系统，但由于数据库和信息未能得到充分利用，对生产和物流的支持作用不明显，因此需要在原ERP系统的基础上增加适合客车修理的物流需求计划系统，增设现场生产电子看板和物流电子看板系统，增设终端查询设备等。 物流需求计划系统的基本逻辑流程是：1）制定主生产计划。生产管理部门在考虑客户的要求完成时间和工厂的实际生产能力等因素而制定的计划，该计划有工厂月度计划、周计划和日计划，以及计划变更情况，信息包括修理客车的型号、车号、进厂时间、开工时间和检修工序节点完工时间；2)编制物料需求计划。首先，各车间按本车间各工序的工艺分工对需检修客车的整车检修明细表（检修明细表就是该车所有配件的明细，明细里标注了配件的规格型号、数量、原来状态和检修流程，不同车型的结构不一样）进行再次划分，形成工序和班组的检修明细，在检修明细表的基础上根据生产计划形成工序物料需求计划，配件检修生产车间根据需求计划形成自己的配件生产和配送计划，物料需求计划和生产计划具有一致性、同步化，从而保证物料的供应和工序生产的需求相匹配。生产计划、物料需求计划以及计划变更信息均共享到生产信息平台上，在生产信息平台上生产现场的管理人员可以即时将现场的问题反馈出来，责任单位须在规定的时间内回复，各级生产管理人员可以通过生产信息平台查询到和生产有关的信息。在工序设置电脑终端建立班组看板，把相关信息及时传递到班组员工。班组看板的内容除了生产计划外，还包括技术通知、工艺作业指导书、检修明细和每日开工的注意事项。 利用即时通讯工具微信作为信息平台，根据功能需要建立不同的微信群，群成员随时可以把现场的问题反馈到微信上，各级领导可以通过微信平台对现场生产人员下发指令，落实问题的解决进度。 ERP系统还对采购的原材料、配件的信息进行处理，通过系统可以查询到现有原材料、配件的存储情况，对照原材料、配件的最低存储量和最高存储量，系统显示出缺料和过度储存信息，指导采购员进行采购。

2.成立客车配件配送中心。在组装车间建立客车配送中心，配送中心的职能定位是一个在仓储的基础上建立的多功能的、信息化仓库。在客车检修明细的基础数据上形成各车间、各工序的检修和组装配件明细，然后形成车间的送件交接单，在配件进入到配送中心的库房时库管人员对照明细、送件交接单对入库配件的数量、质量进行清点、检验，将配件入库信息输入ERP系统。根据生产计划需求，按照工序明细从库房拣出配件，配送到工序组装点，配件出库时库管人员进行再次对配件的数量、规格等进行核对，把出库信息输入系统。配件的入库、出库信息在ERP系统形成了配件需求电子看板系统，各单位和配送中心管理人员通过了配件需求电子看板系统和物料需求计划就可以随时了解配件的检修、配送及需求情况，掌握配件需求的先后顺序，及时组织生产补齐欠缺配件，做到配送的精准化。

3.调整工艺流程。对现有不同类型客车的检修工艺流程进行分析，调整拆车和装车流程，削减不增值部分，把一些串联关系的工序改为并联关系，向关键路径缩短周期，向非关键路径要资源，最后形成客车检修生产的网络流程图。各车间根据客车检修生产的网络流程图给本工序的生产节拍时间和每月的产量调整本车间的资源配置，保证各车间能够快速适应产量和车型的变化，实现柔性化的生产。

4.按照单元生产的思想重新进行工艺分工。用单元化生产思想指导客车检修组装过程的工艺分工，按部位把客车的组装作业划分为不同的作业单元，按作业单元确定班组的作业范围，这样的工艺划分可以减少班组之间的作业接口，减少班组与班组间的相互影响和造成的等待时间，提高劳动效率。

5.推进现场作业标准化。在调整工艺流程和工艺分工后，工厂从现场工艺写实开始，对员工的作业过程做分析，找出可能会出现质量和安全风险的作业点，确定控制措施；通过观察员工作业，找出最简单最有效的操作方法，把复杂的事情分解为简单化的多个操作，再把简单的操作标准化，并最终形成标准化的作业指导书。

6.培养多功能员工，实现少人化。首先，确定根据岗位的作业内容确定各岗位员工应知应会的内容。第二，岗位交叉培训，培养多功能员工。最后，岗位轮换标准化，日常化，每隔一段时间有计划地让作业人员轮岗作业。通过交叉培训，员工能够达到一岗多能，实现柔性化生产的目标。

四、推行精益生产方式取得的效果

1.各项管理工作得到进一步的规范。通过工艺流程分析，和班组生产能力的核实，规范了班组的用工制度；通过编写和推广执行标准化的作业指导书，实现了员工的规范化作业；通过物流信息系统的建立规范了物资采购、配件交接和库房物资管理等工作；规范了培训制度和培训内容。

2.管理人员工作作风明显转变。建立生产管理和物料管理实现信息化后，各单位的信息得到及时的传递，相互的沟通得到加强，减少各种相互扯皮的不良现象。

3.生产效率明显提高，均衡生产基本实现。每种型号的客车检修周期大大缩短，25G型硬卧车、餐车以前在组装车间所用生产周期都是14天以上，现在缩短为10～11天。25G型双层客车和软卧车更是明显缩短生产周期，这两个车种以前在我们车间所用生产周期都在18～20天以上，现在13～15天。新的生产网络图的贯彻落实，以及班组用工人员的合理安排，生产工序紧奏有序，工序瓶颈提前消除，从而使整个生产节奏得到有效控制，工作效率大步提高，加班现象减少，基本实现均衡生产。

4.生产现场持续改善。现场有条件实现定置区域管理，物料存放有架和周转箱，材料配件的配送和生产计划同步，组装车间生产现场无多余材料配件，生产现场整洁有序，提升了工厂的形象。

5.减少各种浪费，提高了经营效益。检修车间和配送中心，配送中心和组装车间各工序严格按检修明细交接材料配件，组装车间各工序严格按检修明细装车，材料配件的剩余和欠缺得到及时的反馈，物耗得到有效控制。大大减少了用工数量。以前每月产量为70辆时组装车间最多用工人员数量达到820人，现在每月产量100辆用工人员数量只有580人，人工成本得到有效控制。

6.产品质量明显提高。成立配送中心，加强物料的出库交接和信息化管理后，配件错漏装现象明显减少，全年无一起漏装配件出厂的缺陷。通过加强过程质量控制，配件的检修质量和装车质量得到提高，工厂检修的客车的质量得到客户的好评。

参考文献：

[1]《精益生产实战手册》海天出版社， 孙亚彬，著.

[2]《企业物流管理》机械出版社.

作者简介：覃延（1973.12—），男，广西横县人，本科学历，柳州机车车辆厂工程师，企业管理。

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