东西方跨国公司营销策略分析

跨国营销战略分析
跨国优势：海尔和惠而浦都是全球知名白电生产商；
具有强大的产品开发能力和创造高品质产品的能力； 成熟的管理理念和全球市场操作经营。 跨国劣势：产品策略不符合东道国消费习惯，无成 本优势；企业管理照搬本国模式，无法跟上东道国 的市场发展节奏。 跨国机会：白电市场的迅速发展；本土企业的新产 品开发能力尚有差距；市场始终能快速地接受创新 产品。 跨国威胁：供过于求，市场陷入无休止的价格战； 地域文化差异；面临的管理环境日益复杂。
惠而浦是全球领先的白电品牌，2014年是其正式进
入中国恰好二十年，但在此之前由于缺少渠道，在 华业务一直缺少突破。以其主打产品空调为例，生 产和制造都委托苏宁代理，市场份额甚至远远不如 国内的春兰等弱势品牌。在家电一二级市场已经增 长乏力的情况下，惠而浦急需寻找新的三、四级市 场渠道通路。
案例： 1995年到1999年，4年的时间里在中国市场丢下几个亿美金黯然退出 市场，原本进入中国市场时的雄心壮志被严酷的现实泼了一盆“激人” 的冷水。着实令惠而浦的老板们痛心。4亿多美元的代价告诉了惠而浦 这个白色家电巨头“中国市场有它自己的一套玩法儿”。惠而浦刚进中 国，在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中 国市场的情况下，投资有一定盲目性。并且由于与合资公司在企业管 理上的管理技术和文化方面的冲突导致了管理层内部的磨合期延长， 影响了市场拓展的过程，从而导致了市场拓展的失利。在中国市场连 陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效的成本控制，在 1998年达到盈利。但当时中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海 尔冰箱仍占有29%的强大份额，而惠而浦只有0.33%。此外，还有容 声20%，美菱14%，新飞11%等有力的竞争者。如此低的市场占有率 显然很难达到赢利目的，于是惠而浦选择了退出。
惠而浦跨国合资优势：
合肥三洋的团队与外资方有多年的良好合作，积累了宝贵的经验，能够 打好这把牌。其中最重要的两点：一是要具有国际化品牌品质和先进技 术基因；二是要有一支适合中国文化、适应中国市场发展思路、反应迅 速的本土化运作团队。这两条路径，全新的惠而浦中国都具备。惠而浦 根据百年“大数据”创造出以消费者需求为指引的产品，传递出的科技感 和高端品质是其他品牌无法比拟的，其在智能技术、材料应用、工业设 计等方面都位于世界领先。合肥三洋一个重要的原有优势就是本土化运 营的成功，在中国市场用六年时间，实现了洗衣机销量从40万台到400 万台的增长。
上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略恰逢中国加入WTO。海 尔认为“国门之内无名牌”并提出“下棋找高手”，首先进入发达 国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 1999年，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，果不其然最终以失败 告终。因而致使不少媒体发文“提醒张瑞敏”等暗讽海尔这一战略。 时代在发展，如果从今天来看，这无疑是个高度前瞻的、正确的决 定，今天海尔满足美国当地消费者需求正是依托于美国南卡的海尔 工厂。 海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三 步走”思路。 这样，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表 者。
惠而浦简介
惠而浦公司（Whirlpool Corporation）创立于1911
年，总部位于美国密歇根州的奔腾港，是世界上最 大的大型家用电器制造商之一。惠而浦业务遍及全 球170多个国家和地区，在全球拥有47个生产基地， 26个研发中心和4个设计中心。其白色家电产品已 连续11年保持全球市场占有率领先。百年来，美国 惠而浦集团始终致力于为全球消费者提供品质卓越 的家电产品。惠而浦公司的价值观是诚实正直、互 相尊重、团结合作、多元化与包容性、必胜信念。
失败原因分析
第一，对于中国家电市场的成长速度缺乏足够的认识。自以
为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还 可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。同时也对中国家电 企业的技术开发潜力缺乏充分的调研，认为中国市场短期内 还到不了那个水平。 第二，惠而浦合资的战略意图导致了失败。惠而浦急于最大 化地获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久，从 生产、管理到销售便全部是由美方掌管，并不愿意中国合作 者插手公司的“内部事务”。 因此，惠而浦在合资后，就急于建立自己的销售渠道网络以 及相关的所有运营系统,惠而浦采用美国本土规范的市场经 济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化 相差较大的职业经理人入主企业。由于惠而浦对中国国情和 市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其它国家一贯 的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了 经营失败。
从2005年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，全球化和国际化的不同在于其核心 是本土化，这和国内企业OEM不同，也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同，海 尔是创立自主品牌，在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体” 中心，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求。 现在海尔已经在全球建立五大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总 数超过6万人。 其实，海外创牌之路很难，一般在国外培育一个品牌的赔付期是 8到9年，所以，作 为一个创自主品牌的企业，需要付出，需要有耐力。从目前中国品牌海外市场的占比 来看，虽然中国家电产量占到全球的49.1%，但中国品牌的品牌份额只有2.89%，而 这2.89%里面有86.5%是海尔品牌，也就是说，每十台中国品牌的家电，有8台是海尔 品牌。 在这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、 冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品 牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年1月15日，海尔全球化进程又开启了历史性的 一页——海尔与GE签署战略合作备忘录，整合通用电气家电业务，不仅树立了中美大 企业合作的新典范，而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式，《华尔街日报》 形容海尔创造了“中国惊喜”。海尔在国际市场真正“走上去”，成为全球大型家用 电器的第一品牌。
1991年开始，海尔进入多元化战略阶段。借着邓小平同志南巡讲话 的机遇，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多 元化，包括洗衣机、空调、热水器等。 那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专 业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”， 海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。 另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和 服务体系。事实证明，开始坚持做专业化的企业后来也开始做多元 化了，海尔起步比他们早了至少十年。 海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念 和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克 鱼”。海尔文化激活“休克鱼”这个案例在1998年被写入哈佛案例 库，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这样，海尔 在中国家电行业奠定了领导地位。
重新发展阶段： 2014年惠而浦跨境并购合肥三洋，其是一家同时拥有美系、日系、本土化 三大方面的品牌阵容的公司，合肥三洋更名为惠而浦（中国）股份有限公 司，以原合肥三洋公司为平台，并整合了惠而浦原先在中国市场的研发、 品质制造和销售团队，同步共享惠而浦全球最新的研究成果，开展自主研 发，积极融入全球创新体系。惠而浦在中国具有本土管理文化基础上，充 分借鉴和吸收惠而浦的企业文化，承继惠而浦价值观指引下的创新和诚信 传统，努力将公司建设成中国第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商和 中国出口第一家电企业。
பைடு நூலகம்
名牌战略阶段，海尔抓住改革开放的机遇，以过硬的质量奠定了在 中国冰箱行业的第一品牌。1985年中国电冰箱市场“爆炸式增长”， 市场供不应求，很多厂家大上产量，但不注重质量，别的企业年产 量都已经百万台了，海尔才不到十万台，但海尔树立 “要么不干， 要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。 这时，海尔发生了“砸冰箱”事件，连海尔的上级主管部门都点名 批评海尔，但正因为这一事件，唤醒了海尔人“零缺陷”的质量意 识。后来，著名导演吴天明拍摄了电影《首席执行官》再现了“砸 冰箱”的场景。1989年市场疲软，很多冰箱厂家降价销售，但海尔 提价12%仍然受到用户抢购，当时一张海尔冰箱票的价格甚至被炒 到上千元。海尔创业仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚 质量金牌。
东西方跨国公司营销策略分析
国贸1503 组长： 陈娟娟 组员： 戴佳佳 陈志萍 周慧 周颖
海尔集团简介
海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓
展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房 地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决 方案提供商。2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润 总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额 548亿元，同比增长2391%。2016年1月5日，海尔青岛市 中德生态园新建的水机互联工厂开工；1月21日至24日， 苏宁再次携手海尔起航，打造专属品牌节。2016年1月， 海尔并购美国通用电气（GE）的家电业务。2016年3月5 日起，海尔将启动家电行业首个“全球品牌节”。