第八章 组织设计与组织变革PPT课件

事业部
F3
F4
事业部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才 • 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业 部易滋长本位主义倾向 • 适用范围：规模较大，且经营领域分散 的企业集团
模拟分权结构
组织的部门化：把组织划分为若干部 门。 一、 建立部门的基本原则 1． 确保组织目标的实现 2． 职责明确、任务均衡 3． 力求精简高效 4． 保持一定弹性
二、建立部门的依据和方法 1、职能部门化——把执行某一职能有关工 作和人员集中在一起。 优点： 专业性原则；简化培训，利于沟通； 为高层提供严格的管理方法。 缺点：降低公司总目标；“隧道视野”，
缺点：需要很多全面管理的人才；机构重 叠 其他：按顾客；按业务…….
组织结构的基本类型 一、 直线制 二、 职能制 三、 直线职能制 四、 矩阵制 五、 事业部结构 六、 模拟分权结构 七、 多维立体组织结构 八、 委员会 P220页图
直线制组织结构形式
L ——直线指挥人员
L1
L2
L2
L3
L3
L3
管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况等 （3） 设计方法 经验统计法、变量测定法 表8－3，8－4
3． 管理层次的设计 （1） 其他影响因素 （2） 设计步骤
a.根据组织纵向职能分工，确定基本管理层次； b.按照有效管理幅度推算具体的管理层次； c.按提高组织效率的要求确定具体的管理层次； d.按照组织不同部门的特点，对管理层次作局部 调整。
L3
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
职能制组织结构形式
F—职能机构 L—直线机构
L1
F1
F1
L2
L2
L2
职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
• 优点：适应组织规模扩大，管理复杂 的要求，形成了独立的管理层
不利于管理人员全面发展；减弱了不同职 能之间的沟通。
2、产品部门化——把同一产品的生产或销 售集中在一个部门。
优点：注意力集中到产品上；增加职能部 门的协调；利润责任到部门；为全面管理 人才提供广阔的培训场所。 缺点：机构重叠，资源浪费。
3、地域部门化——同一地域业务集中在同 一部门。 优点：因地置宜；
市场细分化：是对市场的进一步深入分析， 是指按顾客的不同需求将某种产品的整体 市场划分为一系列不同的顾客群。
组织设计的程序和因素
一、 组织设计的一般程序
1． 确定组织设计的基本方针和原则 2． 进行职能分析和职能设计 3． 设计组织结构的框架 4． 联系方式的设计 5． 管理范围的设计 6． 人员配备和训练 7． 运行制度的设计 8． 反馈和修正
二、 组织设计的基本思路 1． 从功能的角度设计组织 P205页图8-1
表8－5
影响组织结构设计的因素
1． 组织规模 2． 组织战略 P206页表8-1 战略对组织结构的影响 3． 组织环境 4． 技术因素 5． 权力控制因素
组织设计的原则
1． 服从组织目标 2． 力求经济高效 3． 有利于调动人的积极性 4． 适应环境 5． 有利于决策 6． 保持适当平衡
战略类型
•
在企业内部按模拟市场运做，经济
上实行独立核算，单位之间按企业内部
价格结算。
• 特点：解决了规模过大的组织不易 管理的问题。
多维立体组织结构
地区利润中心
产品 利润 中心
市场 生产 技术 财务 专业成本中心
特点：结合了多种组 织结构的优点
管理层次设计
一、 职能设计 1． 基本职能设计 P210页表8-2 典型组织的基本职能 2． 关键职能设计 3． 职能分解
2． 按目标导向设计组织 P295页图8-2
组织结构设计的思路
• 功能划分
总经理
市场部 生产 财务部 人事部
• 目标划分 总经理
A产品 B产品
C产品
生产部 生产部 生产部
销售部 销售部 销售部
财务部 财务部 财务部
技术部 技术部 技术部
组织的部门化
部门：主管人员按专业化分工要求， 为完成某一特定任务而有权管辖的一个特 定领域。
矩阵制组织结构形式
L1
F1
F2
F3
F4
L2
L3
L4
矩阵制组织结构
• 特点：双重机构，双重领导 • 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性 • 缺点：双重结构易产生责任不清等 • 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工
作项目
事业部制组织结构形式
L1
F1
F2
事业部
二、管理幅度与管理层次设计 1． 管理幅度与管理层次的概念
管理幅度是指一个领导者能够直接而 有效地领导其下属人员的人数。
管理层次是组织的最高一级机构到最 低一级机构的各个组织等级。
管理幅度与管理层次的关系： （1）反比关系 （2）相互制约关系：
管理幅度决定管理层次
2． 管理幅度的设计 （1） 思想 （2） 要考虑的因素 影响管理幅度的因素：
潜在的进入者 进入的威胁
竞争
购 讨买
价者
还
价
能
替代的威胁 力
替代品
（1） 低成本战略 企业在提供相同的产品或者是服务时，
其成本或者是费用明显低于行业平均水平 的战略。 （2） 差异化战略
向顾客提供与众不同的产品或者服务 的战略。 （3） 集中型战略
经营范围限制在某一特别的细分市场，
包括某类特殊顾客，某种产品或一个地区 市场。
1． 波特的3种竞争战略 波特认为：企业获利能力很大程度上取决 于企业竞争强度，而竞争强度取决于市场 上所存在的五种竞争力量。这些力量联合 程度影响和决定了企业在行业中最终盈利 能力。企业欲想在市场上取得竞争优势， 必须首先对这五种竞争力量进行分析。
现有竞争对手 之间的抗衡
竞争强度
供
应
讨
商
价
还ຫໍສະໝຸດ Baidu
价
能 力
• 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
• 适用范围：大型企业，多品种生产
直线--职能制组织结构形式
L1
F1
L2
L2
F2
L3
L3
F1 L2
F2 L3
直线-职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 • 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：大、中型企业