xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办法(制度范本、doc格式)
集团公司战略规划管理制度
集团公司战略规划管理制度Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#某某集团有限公司战略规划管理制度第一章总则第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。
第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。
战略计划是集团公司重大决策的重要依据。
第二章战略研究第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公司已明确的战略目标的实施研究。
第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退出战略研究。
第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。
第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。
第三章战略计划第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四个部分组成。
（一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措施。
五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。
（二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。
修正的依据是：当年实施计划的执行情况；由战略研究得出的下一阶段产业发展或收缩的预案；集团公司总体目标的变化，以及对原来编制五年计划、三年滚动计划时的一些假设和判断的修正等因素。
XX集团公司战略管理制度
战略管理制度目录第一章总则................................. 错误!未定义书签。
第二章战略管理的组织及职能................... 错误!未定义书签。
第三章战略规划内容........................... 错误!未定义书签。
第四章战略管理过程........................... 错误!未定义书签。
第五章附则................................... 错误!未定义书签。
第一章总则第一条为加强公司战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。
第二条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
第三条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。
战略管理过程主要包括四个阶段：战略制定、战略实施、战略评价、战略调整。
第二章战略管理的组织及职能第四条公司的战略管理组织分豫园商城、子公司两个层次。
第五条豫园商城战略管理职能（一）公司董事会公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划（二）战略管理委员会对公司战略规划部拟订的公司战略规划和所有子公司拟订的业务发展规划草案进行质询、提出修改建议；讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，报请董事会审批；对战略规划部分解落实公司战略规划和业务发展规划进行监控和支持；对豫园商城和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价（三）战略投资部负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务发展战略提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略；制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保业务战略制订工作按时、高质量地完成；收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完成情况，向董事会提供分析报告和评估建议。
集团管控制度与核心流程汇编战略投资对外投资管理办法制度范本格式
对外股权投资管理办法第一章总则第一条为规范远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）及子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法中的对外投资是指集团公司和子公司以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资（作为项目拓展手段的除外）。
包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等。
第三条本办法中的股权处置是指集团公司和子公司对其长期投资的处置。
包括股权转让、股权清算等。
第四条对外投资和股权处置需遵守的原则：（一）有利于加快集团公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力；（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。
第二章对外投资方向和标准第五条对外投资的方向：（一）具备相当规模，适合整体经营，对集团公司主营业务发展有重大战略意义的投资。
（二）与集团公司主营业务相关，且对子公司有重大影响的投资。
（三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用公司现有存量资产的投资。
（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。
第六条投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准（一）第五条第一、二款的投资资本回报率不低于（10%），特殊的不应低于行业平均回报率。
（二）第五条第三款的投资资本回报率不低于（8%），特殊的不应低于行业平均回报率。
（三）第五条第四款的投资资本回报率不低于（12%）。
现金回报率原则上不低于一年期银行贷款基准利率。
第三章对外投资权限与审批决策程序第七条集团公司及子公司为对外投资主体。
子公司的子公司原则上不得进行对外投资。
依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经股东（大）会批准的《公司章程》的规定权限执行。
xx集团公司发展战略与规划管理办法
XX集团有限责任公司发展战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限责任公司（以下简称“集团”）发展战略与规划的编制与管理工作，提高发展战略与规划管理工作的科学性，根据有关法律法规和集团章程，按照市国资委相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团及所属企业（所属企业是指集团及集体资产协会所属的全资、控股子公司）的发展战略与规划的编制与管理工作。
第三条本办法所称发展战略与规划，是指企业根据国家、XX市的发展规划和产业政策所确立的发展方向、原则、重点等为前提，在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上,为企业在未来一定时期内持续健康发展所制定的具有指导性、全局性的发展目标和相应的实施方案。
第二章机构设置和职责分工第四条集团董事会为发展战略与规划的审核决策机构，负责审核批准集团发展战略与规划及实施方案；审批发展战略与规划管理的相关制度。
第五条集团董事会战略与投资委员会是集团董事会下设的专门工作机构，为集团董事会审议的与发展战略与规划有关的重要事项进行基础性研究，并提供专业咨询与建议；集团战略管理部承担发展战略与规划的日常管理工作，相关部门根据需要协助管理。
第六条所属企业应明确本企业发展战略与规划的管理机构负责发展战略与规划的日常管理工作。
第七条集团战略管理部负责做好集团董事会战略与投资委员会审议的发展战略与规划方面的提案准备工作。
其主要职责为: （一）负责组织研究、拟定、修订集团发展战略与规划；（二）负责协调、指导所属企业制定发展战略与规划；（三）负责收集整理、评估集团发展战略与规划的实施情况；（四）组织评估、论证、审批所属企业的发展战略与规划；（五）对集团发展战略与规划初稿进行初评，并向战略与投资委员会提交正式提案。
第三章发展战略与规划的编制与管理原则第八条企业发展战略与规划的管理，是指根据市国资委对集团的要求和集团自身发展的需要，以及集团对所属企业的要求,依法对集团及所属企业的发展战略与规划的制定程序、内容进行调整、审批，并对其实施情况进行评估和监督的全过程。
深圳XX集团控股公司战略管理制度
深圳市XX集团控股有限公司战略管理战略管理办公室编制2020年2月第一章总则第一条为了加强公司战略管理工作，营造企业的核心竞争力，从而确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位；为了充分体现公司资源配置的有效性、战略方向和目标的一致性、投资风险最小化的战略管理目的，特制定本制度。
第二条战略制定遵循“科学、客观、可行性”原则；战略实施遵循“快速、高效、务实性”原则。
第三条战略管理是指对企业战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。
战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
第二章战略管理机构及其职能第四条公司战略管理机构分公司总部、子公司二个层次。
第五条公司总部战略管理职能（一）总经理办公会总经理办公会是公司战略决策机构，负责提出公司的经营宗旨和远景目标，确定公司中长期战略目标和发展方向，决定公司整体业务组合和核心业务，根据环境变化做出战略变革决策，审议并通过公司发展战略。
（二）战略与投资委员会战略与投资委员会是公司重大战略决策的议事机构。
其主要战略管理职责是：组织开展公司重大战略问题的研究；对公司发展战略进行审议并提出具体建议；负责对军品业务战略（含军品职能战略）及子公司业务战略的审议工作，并提出具体建议；负责对公司战略实施进行监督及效果评估（三）战略规划部战略规划部是公司战略规划的主管部门。
其主要职责是：具体负责公司发展战略的编制，并指导实施；具体负责公司军品业务战略（含军品职能战略）的编制工作，并组织实施；具体负责对子公司业务战略的审批工作；具体负责全公司战略实施过程的监督及实施效果评估。
第六条子公司战略管理职能（一）子公司是公司战略的执行组织。
子公司的战略管理机构有董事会、子公司经理层及子公司行政人事部。
（二）子公司董事会其主要职责是：依据集团公司发展战略，决定子公司业务战略；监督子公司经理层战略实施过程并进行效果评估。
（三）子公司经理层其主要职责是：在子公司董事会的指导下，负责子公司战略业务战略（含子公司职能战略）的制定及实施，并定期向董事会汇报战略实施过程的阶段性成果；接受子公司董事会的战略实施过程监督和实施效果评估；接受集团公司战略规划部的宏观指导及战略实施过程监督和实施效果评估。
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战略规划管理办法第一章总则第一条为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速发展，特制定本管理办法。
第二条本管理办法中的战略规划，是指集团公司的中长期发展战略规划；及各子公司在集团公司的领导下，在充分保障各子公司经营自主性的前提下，所做出的企业中长期发展战略规划。
第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定，是开展战略规划工作的依据，集团公司和各子公司必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。
第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批集团公司战略规划；（2）审批集团公司战略规划年度调整提案；（3）对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。
第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核集团公司战略规划，形成意见；（2）审核集团公司战略规划年度调整提案，形成意见；（3）审议各子公司战略规划，形成决议；（4）审议各子公司战略规划年度调整提案，形成决议；（5）对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时，各子公司相关负责人应列席并参加讨论。
第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构，其职责包括：（1）组织制订集团公司各项战略规划管理办法；（2）组织制订集团公司战略规划，对集团公司战略规划进行年度调整；（3）建议并审核各子公司战略规划，审核各子公司战略规划的调整；（4）组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究；（5）监督集团公司和子公司战略规划的实施。
第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。
第十条集团公司战略规划需要包括以下内容：（1）整体战略总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）整体战略规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；（3）核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；（4）财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
(完整版)集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (2)第二章集团战略规划组织机构 (3)第三章集团战略规划内容要求 (5)第四章集团战略规划编制和调整 (7)第五章集团战略实施监控与反思 (10)第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12)第七章附则 (12)第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。
第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。
重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。
第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。
集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。
第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。
某集团公司战略规划管理制度
某某集团有限公司战略规划管理制度第一章总则第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。
第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。
战略计划是集团公司重大决策的重要依据。
第二章战略研究第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公司已明确的战略目标的实施研究。
第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退出战略研究。
第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。
第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。
第三章战略计划第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四个部分组成。
（一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措施。
五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。
（二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。
修正的依据是：当年实施计划的执行情况；由战略研究得出的下一阶段产业发展或收缩的预案；集团公司总体目标的变化，以及对原来编制五年计划、三年滚动计划时的一些假设和判断的修正等因素。
（三）当年实施计划是集团公司当年各项主要目标的综合。
其编制依据是：三年滚动计划中确定的当年目标、上年实施计划的执行情况、战略研究提出的预先发展项目和预先收缩项目等。
xx公司战略与规划管理办法
xx公司战略与规划管理办法xx公司战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范和加强xx公司（以下简称集团公司）战略与规划管理体系，提高集团公司战略协同、控制能力，强化集团公司战略对全集团重大生产经营管理活动的指导作用，促进集团公司战略的贯彻和落实，确保集团公司战略目标的实现，根据国家有关法律、法规，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部、子公司（指全资子公司、绝对控股子公司、实质控制的相对控股公司和直属单位。
以下同）。
第二章战略与规划管理的范围和内容第三条战略与规划管理是明确集团公司总体发展方向、目标和举措、充分发挥协同效应、确保战略目标顺利实现所进行的一系列管理活动，包括战略、规划、年度推进计划的研究、制定、实施、评价等工作。
第四条集团公司战略与规划管理体系包括战略、规划、年度推进计划。
其中,战略分集团公司总体战略和业务战略、职能战略两个层次;规划分集团公司总体规划和子公司规划两个层次。
第五条集团公司总体战略是指对集团公司在战略期内(一般为10年)的使命、愿景、战略定位、发展方向、战略目标、战略举措等进行的总体谋划。
业务战略是指各子公司在集团公司总体战略框架内，根据业务分工,为实现各自的业务战略目标所制定的经营策略。
职能战略是指集团公司总部职能部门在总体战略的指导下，对形成专业职能保证体系的谋划，是集团公司总体战略的重要支撑,包括人力资源战略、资本运营战略、财务战略、营销战略、技术研发战略、资源保障战略等。
第六条集团公司总体规划是指为实现集团公司总体战略目标，对中长期内（一般为5-10年），集团公司阶段性目标、业务组合策略、竞争策略等进行的选择与设计。
子公司规划是指在集团公司总体规划的指导下，为实现其业务战略目标制定的具体实施方案。
第七条年度推进计划是指集团公司总体战略在每一年度的具体落实和推进，是通过分解、细化总体战略目标，对未来一年各项重点工作的具体安排。
第三章战略与规划管理的机构和职能第八条集团公司董事会是集团公司战略的决策层。
XXXX集团公司战略规划运营监控投资管理办法
集团公司战略规划运营监控投资管理办法总则为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团公司及所属企业管理实际，制定本办法。
本办法所称企业是指中国x集团公司全资或控股的独立法人实体。
第二章战略规划管理 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
中国x集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。
在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。
根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。
2.1.1 中长期规划（5～10年规划）是集团公司根据外部环境和现有资源，从集团公司整体（或职能部门）的业务发展需要出发，制定的总体（或职能业务范围内）发展战略和远景规划。
集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位，集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。
集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到集团公司所属各单位的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。
2.1.2 短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。
在计划期内，企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。
2.2 集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件，各单位必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。
2.3 各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人，负责此项工作。
第三章组织结构和职能 3.1 集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。
战略规划管理制度
战略规划管理制度第一章总则第一条为加强和规范XX有限公司（以下简称“集团”）战略规划管理，强化战略规划引领，根据《XX省国有企业战略规划管理办法》，结合集团实际，制定本制度。
第二条本制度所称战略规划，是根据国家和我省发展规划、产业政策和出资人机构要求，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团获取长期竞争优势和实现可持续发展作出的方向性、整体性、全局性的总体谋划，合理确定未来一定时期内战略定位、发展目标和实施路径，全面指导集团持续发展的纲领文件。
集团战略规划主要为3年滚动发展规划、5年中长期发展规划和1（）至15年远景发展规划。
战略规划体系包括总体战略规划及子规划，子规划包括业务规划、专项规划和所属公司规划。
第三条本制度所称战略规划管理，包括战略规划的研究制定、审核批准、贯彻执行、评估调整、考核评价等全过程闭环管理，以及对战略规划的指导、审核、督促等工作。
第四条集团战略规划管理遵循战略引领、整体最优、分类管理、动态调整的原则。
第五条本制度适用于集团及所属公司。
所属公司是指集团实际控制的二级全资或控股公司。
第二章战略管理机构第六条集团董事会为集团战略规划管理的责任主体和实施主体，主要职贵包括：（制定战略方针，审定战略规划编制工作大纲。
（二）审批通过战略发展规划和业务规划、专项规划。
（三）审批通过战略调整方案。
（四）审议通过战略规划执行评估报告。
第七条集团董事会办公室（战略管理中心以下简称“董办”）是集团战略管理的归口管理部门，主要职责包括：（一）组织开展集团10至15年远景发展规划、5年中长期发展规划、3年滚动发展规划等总体规划草案的编制，及年度发展计划、战略规划执行评估报告的起草工作。
（二）研究制定集团战略规划指标体系，并负责指标的分解。
（三）牵头开展集团所属公司规划的编制指导、审核和批复（备案）。
（四）组织对集团所属公司的年度重大战略任务进行管理和评价考核。
（五）牵头开展战略宣贯培训、战略管理数据库维护等日常战略管理工作。
战略规划管理办法模板
战略规划管理办法第一章总则第一条为进一步规范公司战略规划管理工作，增强公司战略管控能力，提升战略规划管理水平，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法所称战略规划，是指公司根据国家以及相关产业政策，在分析公司外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为公司的长期生存和持续稳定发展所做出的在未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应实施方案。
第二章战略规划体系构成、组织机构与职责第三条公司战略规划体系由公司总体战略规划和专项规划构成。
（一）总体战略规划：是统领公司发展的纲领性文件，是制定专项规划的基础和依据，具体包括五年发展规划和三年滚动规划。
（二）专项规划：是公司专项职能或业务管理的纲领性文件，是公司总体战略规划的细化和补充，对公司总体战略规划起支撑和保障作用。
包括：科技发展规划、质量发展规划、人力资源规划、信息化规划等，具体根据公司实际情况确定。
第四条 XXX是公司总体战略规划的归口管理部门。
负责组织编制和实施公司总体战略规划，对规划的执行情况进行监督、评价、调整和考核。
第五条公司具体业务职能部门是公司专项规划的归口管理部门。
负责组织编制和实施公司专项规划，对规划的执行情况进行监督、评价、调整和考核。
第六条公司相关职能部门是公司总体战略规划和专项规划的执行部门，参与规划的编制、实施、总结、评价工作。
第三章战略规划的编制与审批第七条战略规划的制定坚持以下原则：（一）符合国家产业政策和发展规划原则；（二）符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；1（三）有利于提高公司核心竞争力；（四）坚持效益优先和可持续发展原则。
第八条战略规划包含以下主要内容：（一）现状与发展环境，包括企业基本情况、企业发展环境分析、竞争力分析等；（二）发展战略和指导思想，包括企业战略定位与战略描述，企业发展指导思想等；（三）发展目标，包括企业远景规划目标、中长期发展目标、年度目标分解等；（四）发展、调整重点与实施计划，包括发展调整重点和体制机制创新计划、组织结构调整和资源优化计划、产业和产品结构调整计划、投融资计划、自主创新与科研开发计划、企业文化建设计划等实施计划；（五）规划实施的保障措施；（六）其它需要明确的内容。
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XX集团管控制度与核心流程汇编经营管理经营计划管理办法(制度范本、DOC格式)1经营计划管理办法第一章总则第一条为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。
集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。
第三条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。
第四条建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
经营计划管理的基本原则：（1）遵章守法，贯彻执行国家房地产相关政策法规。
（2）坚持实事求是、发挥主观能动性的原则。
计划制定要充分考虑宏观、微观经济环境和客观、主观两大因素，使计划具有指导性。
（3）坚持信誉至上、服务第一，经济效益和社会效益并重。
（4）搞好综合平衡、合理配置资源，使计划做到全面、准确、及时。
（5）面向市场、面向未来，超前研究企业发展思路和对策，确保企业稳步协调发展。
第五条年度、季度、月度经营计划起止期：（1）年度经营计划期为本年1月1日起－－本年12月31日止（2）季度经营计划期为本季首月1日起－－本季末最后一天止（3）月度经营计划期为本月1日起－－本月30日(或31日)止第六条经营计划制定的依据（1）企业的发展战略方针和目标、企业同上级签订的经营责任书、及上期企业经营计划的完成情况。
（2）企业经营手段与能力，经营项目具备的内外部条件。
（3）国家宏观政策与市场环境的分析及预测。
（4）企业经营量、本、利的分析测算，保持收支平衡的基础上求发展。
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第二条本管理办法中的战略规划～是指集团公司的中长期发展战略规划,及各子公司在集团公司的领导下～在充分保障各子公司经营自主性的前提下～所做出的企业中长期发展战略规划。
第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定～是开展战略规划工作的依据～集团公司和各子公司必须遵照执行～各参股公司可参照执行。
第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。
第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构～其职责包括:,1, 审批集团公司战略规划,,2, 审批集团公司战略规划年度调整提案,,3, 对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。
第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构～其主要职责包括:,1, 审核集团公司战略规划～形成意见,,2, 审核集团公司战略规划年度调整提案～形成意见,,3, 审议各子公司战略规划～形成决议,,4, 审议各子公司战略规划年度调整提案～形成决议,,5, 对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论～形成意见。
第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时～各子公司相关负责人应列席并参加讨论。
第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构～其职责包括:,1, 组织制订集团公司各项战略规划管理办法,,2, 组织制订集团公司战略规划～对集团公司战略规划进行年度调整,,3, 建议并审核各子公司战略规划～审核各子公司战略规划的调整,,4, 组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究,,5, 监督集团公司和子公司战略规划的实施。
第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。
第十条集团公司战略规划需要包括以下内容:,1, 整体战略总结与环境分析:对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价,,2, 整体战略规划:分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择,,3, 核心业务发展战略:规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系,,4, 财务指标规划:对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
第十一条各子公司战略需要包括以下内容: ,1, 各子公司战略总结与环境分析:对各子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价,,2, 各子公司战略规划:分析并确定各子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择～该部分内容必须同整体战略保持一致,,3, 各子公司核心业务发展战略:分析并确定各子公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系～该部分内容必须同整体战略保持一致,,4, 各子公司战略措施规划:分析并确定各子公司营销措施规划、生产,工程,管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划～该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤,,5, 各子公司组织调整和辅助支持系统:评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整,,6, 各子公司财务指标规划:对各子公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定～该部分内容中关键指标必须与集团公司战略规划保持一致。
第四章整体战略规划流程第十二条整体,即集团公司,战略规划流程包括整体战略规划编制流程、整体战略规划调整流程。
第十三条整体战略规划编制流程包括以下步骤: ,1, 集团公司总裁办公室发出战略规划准备通知, ,2, 集团公司各部门和各子公司准备并提供本单位的战略规划相关信息,,3, 集团公司分管领导督导总裁办公室制订集团公司和子公司战略规划草案～分解整体战略规划目标, ,4, 集团公司各部门和各各子公司就本单位的战略发展目标提出建议和意见～形成战略规划子计划,,5, 集团公司分管领导督导总裁办公室修改和补充战略规划草案～形成战略规划提案,,6, 集团公司总裁办公会/战略投资委员会审议战略规划提案～并做出审议意见,,7, 集团公司董事会审批战略规划提案, ,8, 集团公司总裁办公室确定战略规划正式稿～董事长签发批准。
第十四条整体战略规划调整流程包括以下步骤: ,1, 集团公司总裁办公室发出战略调整准备通知, ,2, 集团公司各部门和各子公司提供战略调整意见, ,3, 集团公司总裁办公室制订战略调整提案, ,4, 集团公司分管领导审核战略调整提案～并出示意见,,5, 集团公司总裁办公会/战略投资委员会审议战略调整提案,并做出审议意见,,6, 集团公司董事会审批战略调整提案, ,7, 集团公司总裁办公室确定调整后的战略规划正式稿～董事长签发批准。
第五章各子公司战略规划流程第十五条各子公司战略规划流程包括各子公司战略规划审核流程、各子公司战略规划调整审核流程。
第十六条各子公司战略规划审核流程包括以下步骤:,1, 集团公司总裁办公室根据整体战略规划～形成对各子公司战略规划的建议,,2, 各子公司根据自己的战略调研分析～和集团公司总裁办公室提交的建议～制订本公司战略规划,,3, 集团公司总裁办公室审核各子公司战略规划提案～并出示专业意见,,4, 集团公司总裁办公会审议各子公司战略规划提案～并做出审议意见,,5, 战略投资委员会审议子公司战略规划提案～并形成决议。
第十七条各子公司战略规划调整审核流程包括以下步骤:,1, 各子公司在战略修订准备期间～根据行业和企业一年来的发展情况～制订本公司战略修订提案,,2, 各子公司将战略调整提案转交集团公司总裁办公室审核～集团公司总裁办公室出具专业意见,,3, 集团公司总裁办公会审议各子公司战略调整提案～并做出审议意见,,4, 战略投资委员会审议子公司战略规划调整提案～并形成决议,,5, 集团公司总裁办公室根据战略投资委员会决议～制订对各子公司战略实施的建议。
第六章战略规划编制和调整时间安排第十八条集团公司战略规划每五年编制一次。
集团公司总裁办公室自5月1日开始相关准备工作～在11月1日前提出战略规划提案～经决策层研讨、修改、审批～在12月31前完成编制工作。
第十九条在非规划编制年度～整体战略规划每年调整一次。
集团公司总裁办公室自前一年11月1日开始相关准备工作～在当年12月1日前提出战略规划调整提案～在12月31日前完成战略规划调整工作。
第二十条各子公司战略规划每五年编制一次。
各子公司行政人事部自5月1日开始相关准备工作～在11月1日前提出战略规划提案～经决策层研讨、修改、审批～在12月31日前完成编制工作。
第二十一条在非规划编制年度～各子公司战略规划每年调整一次。
各子公司自前一年11月1日开始相关准备工作～在当年12月1日前提出战略规划调整提案～在12月31日前完成战略规划调整工作。
第七章战略规划文档归档、保管和查阅第二十二条战略规划文档包括整体战略规划文件、整体战略规划调整文件、各子公司战略规划文件、各子公司战略规划调整文件。
第二十三条战略规划文档统一由集团公司总裁办公室档案管理人员进行保管。
第二十四条集团公司总裁办公室根据公司档案管理办法～对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅～妥善保存相关文档。
第二十五条战略规划文档是重要的档案～集团公司总裁办公室要实施分级保密措施～防止文档被无关者查阅。
第八章附则第二十六条本管理办法由集团公司总裁办公室拟定～总裁办公室解释。
第二十七条本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束～本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时～按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行～并立即修订～报董事会审议通过。
此前公司的相关管理规定～凡与本管理办法有抵触的～均依照本管理办法执行。
第二十八条本管理办法未尽事宜～执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。
第二十九条本管理办法经集团公司董事会审议通过后生效实施。
附件1:《战略规划制定流程》附加2:《战略规划调整流程》附件3:《子公司战略规划制定流程》附件4:《子公司战略规划调整流程》附件1:《战略规划制定流程》战略规划制定流程总裁办公会/战略董事会董事长集团副总裁总裁办公室子公司投资委员会发出战略规划准备通知提供相关信息制定远鸿集NO团战略规划草案战略规划草案检查和督办YES根据自身实际情况，制定战略规划子计划战略规划子计划制订年度战略NONO 规划提案战略规划提案检查和督办Y 审核YES审批确定战略规划YES正式稿战略规划正式稿经营计划签发批准制订流程附加2:《战略规划调整流程》战略规划调整流程总裁办公会/战略董事会董事长集团副总裁总裁办公室子公司投资委员会发出战略规划调整通知提供战略调整意见制订战略调NONONO整提案战略规划调整提案审核并出具意见YES审核YES审批确定调整后的YES战略规划正式稿战略规划正式稿签发批准附件3:《子公司战略规划流程》子公司战略规划制定流程总裁办公会总裁办公室战略投资委员会子公司子公司战略规划制定的建议制定本公司战NONO略规划本公司战略规划NO审核并出具意见审核并出具YES意见审议形成决YES议YES实施附件4《子公司战略规划调整流程》子公司战略规划调整流程总裁办公会总裁办公室战略投资委员会子公司在战略调整期间制定本公司NONO战略修订提案本公司战略调整提案审核并出具NO意见YES审核并出具意见审议形成决YES议YES制定下属子公实施司实施建议子公司战略实施指导建议。