行业吸引力评价因素ppt
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（二）通用电气公司的文化理念 （1）追求完美理念。（2）消除界限理念。 （3）挑战极限理念。（4）无为管理理念。 （5）诚信理念。 表6-5 通用电气公司多因素业务经营组合模型
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行业吸引力
总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集程度
技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律
1
行业吸引力的评价因素
经营单位所处行业的吸引力评价 的因素一般包括： ①行业规模； ②市场增长速度； ③产品价格的稳定性； ④市场的分散程度； ⑤行业内的竞争结构； ⑥行业利润；
2
⑦行业技术环境； ⑧社会因素； ⑨环境因素； ⑩法律因素； ⑾人文因素。 行业吸引力按强度分成高、中、低 三等。
9
经验总结
行业吸引力——竞争能力分析法 是由美国通用电气公司与麦肯锡 咨询公司共同发展经验的总结。
通用电气公司叫它为“产业吸引 力——业务实力矩阵”
10
行业吸引力
高
中
低
高
A
B
D
经
营
单
位
C
E
G
的中
竞
争
能 力
F
H
I
低
11
经营单位的分类
4
行业吸引力——竞争能力分析法
美国通用电气公司（General Electric）GE的历史可追 溯到托马斯·爱迪生，他于一八七八年创立了爱迪生电 灯公司。
一八九二年，爱迪生通用电气公司和汤姆森——休斯顿 电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。目前，GE 在全球100多个国家开拓市场、Байду номын сангаас务，全球拥有员工近 30万人。2002年通用电气公司净利润为151亿美元，销 售额1683亿美元，财富排序为第9位，但竞争力排序则 为第2名。在一九九九年至二00二年连续被《财富》杂 志评为全球最受推崇的公司。GE创造了全球跨国公司的 奇迹，其成功得益于优秀的、独一无二的企业文化。
8
也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业 并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、 生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企 业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是 对自身进入优势夸大造成。
GE矩阵若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其 影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响， 可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。可以采 取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3= 中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使 用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣 势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势， 5=极度竞争优势），在这一部分应该选择一个总体上 最强的竞争对手做对比的对象。
世界著名的通用电气（GE）公司在企业战略管理理论上 通过自身经验总结，提出了非常有名的“业务筛选模 型”，模型指出企业必须从新行业的吸引力和企业自身 进入优势两方面来对新业务进行评估。行业吸引力的评 估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、 平均利润、进入／退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。 一般来说，企业要进入的行业大部分在这些指标上都表 现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引 力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以 进入的第二个因素是企业自身的进入优势
3045
0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.80 0.20 4.30
6
为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可 逐项列出影响它们的因素,其中包括有波士顿矩阵中 的两个重要因素(相对市场占有率和市场增长率),说 明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。
定值（1-5）
4.00 5.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 1.00 必须是可接受的
4.00 4.00 4.00 5.00 4.00 5.00 3.00 2.00 3.00 5.00 4.00 4.00
值
0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.45 0.10 0.05
业务实力
市场份额 份额份额 产品质量 品牌知名度 分销网 促销效率 生产能力 生产效率 单位成本 物资供应 开发研究实绩 管理人员
权值
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05
1.00
0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00
7
在图9-4中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。左上 角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取 投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格 子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采 取盈利收获策略。右下角的三个格子表示产品项目的总 吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。例如,产品G就是 一个在规模较大,但吸引力不大的行业中占极小份额的产 品项目。
为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作 如下处理:首先,评价影响行业吸引力的各个因素的重 要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于1; 其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各 因素的位置以6到4内的整数表示(5表示该因素的最高 位置),那么,B产品在总的市场规模中定值为4。显然, 这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。 最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某 一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到 反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法 可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。假设产品 A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和 4.3分,而相应的最高值为5。这样,就可在多因素组合 矩阵图上用点表示该产品,如书中图9-4中的A点。可 见,产品A是相当令人满意的产品项目。
3
竞争能力评价因素
经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：
①生产规模； ②增长情况； ③市场占有率； ④盈利性； ⑤技术地位； ⑥产品线宽度； ⑦产品质量及可靠性； ⑧单位形象； ⑨造成污染的情况； ⑩人员情况。 竞争能力的大小也分成高、中、低三等。
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行业吸引力
总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集程度
技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律
1
行业吸引力的评价因素
经营单位所处行业的吸引力评价 的因素一般包括： ①行业规模； ②市场增长速度； ③产品价格的稳定性； ④市场的分散程度； ⑤行业内的竞争结构； ⑥行业利润；
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⑦行业技术环境； ⑧社会因素； ⑨环境因素； ⑩法律因素； ⑾人文因素。 行业吸引力按强度分成高、中、低 三等。
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经验总结
行业吸引力——竞争能力分析法 是由美国通用电气公司与麦肯锡 咨询公司共同发展经验的总结。
通用电气公司叫它为“产业吸引 力——业务实力矩阵”
10
行业吸引力
高
中
低
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A
B
D
经
营
单
位
C
E
G
的中
竞
争
能 力
F
H
I
低
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经营单位的分类
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行业吸引力——竞争能力分析法
美国通用电气公司（General Electric）GE的历史可追 溯到托马斯·爱迪生，他于一八七八年创立了爱迪生电 灯公司。
一八九二年，爱迪生通用电气公司和汤姆森——休斯顿 电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。目前，GE 在全球100多个国家开拓市场、Байду номын сангаас务，全球拥有员工近 30万人。2002年通用电气公司净利润为151亿美元，销 售额1683亿美元，财富排序为第9位，但竞争力排序则 为第2名。在一九九九年至二00二年连续被《财富》杂 志评为全球最受推崇的公司。GE创造了全球跨国公司的 奇迹，其成功得益于优秀的、独一无二的企业文化。
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也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业 并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、 生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企 业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是 对自身进入优势夸大造成。
GE矩阵若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其 影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响， 可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。可以采 取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3= 中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使 用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣 势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势， 5=极度竞争优势），在这一部分应该选择一个总体上 最强的竞争对手做对比的对象。
世界著名的通用电气（GE）公司在企业战略管理理论上 通过自身经验总结，提出了非常有名的“业务筛选模 型”，模型指出企业必须从新行业的吸引力和企业自身 进入优势两方面来对新业务进行评估。行业吸引力的评 估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、 平均利润、进入／退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。 一般来说，企业要进入的行业大部分在这些指标上都表 现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引 力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以 进入的第二个因素是企业自身的进入优势
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0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.80 0.20 4.30
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为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可 逐项列出影响它们的因素,其中包括有波士顿矩阵中 的两个重要因素(相对市场占有率和市场增长率),说 明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。
定值（1-5）
4.00 5.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 1.00 必须是可接受的
4.00 4.00 4.00 5.00 4.00 5.00 3.00 2.00 3.00 5.00 4.00 4.00
值
0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.45 0.10 0.05
业务实力
市场份额 份额份额 产品质量 品牌知名度 分销网 促销效率 生产能力 生产效率 单位成本 物资供应 开发研究实绩 管理人员
权值
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05
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0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00
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在图9-4中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。左上 角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取 投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格 子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采 取盈利收获策略。右下角的三个格子表示产品项目的总 吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。例如,产品G就是 一个在规模较大,但吸引力不大的行业中占极小份额的产 品项目。
为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作 如下处理:首先,评价影响行业吸引力的各个因素的重 要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于1; 其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各 因素的位置以6到4内的整数表示(5表示该因素的最高 位置),那么,B产品在总的市场规模中定值为4。显然, 这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。 最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某 一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到 反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法 可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。假设产品 A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和 4.3分,而相应的最高值为5。这样,就可在多因素组合 矩阵图上用点表示该产品,如书中图9-4中的A点。可 见,产品A是相当令人满意的产品项目。
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竞争能力评价因素
经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：
①生产规模； ②增长情况； ③市场占有率； ④盈利性； ⑤技术地位； ⑥产品线宽度； ⑦产品质量及可靠性； ⑧单位形象； ⑨造成污染的情况； ⑩人员情况。 竞争能力的大小也分成高、中、低三等。