浪潮集团管控系统实施方法论 18页PPT文档

检测表
项目沟通管理
沟通内容
月工作总结及下 月计划
周工作总结及下 周计划
沟通时间 每月月底
每周五下午
项目阶段总结 里程碑日
项目协调
项目发生重要 事件
沟通目的
管理层对项目进展的认知并对 关键变动作出决策
沟通渠道 会议、邮件
总结相关部门的周计划执行情 况，及时提出问题并找出解决 方案，安排下周工作。
周例会、邮件
中国恒天、中青旅等
中海运600多家国内企业及70多家境外 企业
集团管控项目目标
集 团 管 控 项 目 目 标
集团管控系统规划方法论
集团管控理论
央企及行业管控经验
软件技术及成功案例
集团整体规划
现行集团管控模式
集团管控系统
优化的集团管控体系
适合企业的集团管理系统
项目实施内容及范围
实施范围 集团本部 ….. ….. ….
人
协项
务
营
力
同目
资
监
资
办管
金
控
源
公理
组
组
组
组组
平咨系 台询统 开顾保 发问障 组组组
集团管控项目后台组织
集团管控项目实施步聚
需求阶段
规划阶段
客制化阶段
模拟培训
集团管控项目过程管理
由项目团队运用 一定的工具和技术、 按照一定的流程来 理顺一些错综复杂 的活动，完成既定 任务的过程 。确保 项目按时完成既定 目标确保交付物质 量
高 尽量按成熟产品的标准流程实现需求 高 平台话方案，多级测试策略 中 严格基础设施检测过程
需要清楚旧系统的数据结构才能保证顺利迁移
并行工作带来工作量的增大，影响工作热情及 质量
中 客户协调旧系统的供应商提供数据结 构及流程
低 尽量缩短并行周期，不断对客户进行 再次培训；部门领导需要在绩效考核 上支持
时间管理 变革管理
质量管理 沟通管理
风险管理
项目管理
成本管理
团队管理
文档管理
范围管理
项目文档管理
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
文档描述
提交方
接收方
文档基本要求
提交负责 人
提交日期
接收人
接收日期 评估工具
Βιβλιοθήκη Baidu
交付成果的质量管理
软件数据表结清单 项目经理签字
敏捷开发平台操作说
明书
项目经理签字
采用多账集、多账簿等系统 功能处理
采用查询应用分离技术、输 入输出性能优化技术等
浪潮实施案例
中铁2局，700多个会计实体1年全部上 线
中交集团的A+H上市核算要求，以及中 交大量海量公司多会计制度核算要求
中国兵装多达500G数据量高效处理
跨网络、跨数据库的数据集成
采用数据交换平台实现跨网 络、跨数据库、跨平台的数 据集成
10% 1. 能够主动、高效与模块内以及模块间同事工作及合作 2. 能够理解其他成员的考量因素并重视不同观点 3. 在面对面或集体讨论时，能够清晰表达自己的观点和解决方法 工作技能；
20% 1. 能够有效收集、综合、验证所要求的各种数据 2. 能够分析数据，并根据分析结果提出具体可行的建议和意见 3. 能够尝试新的方法，提出创造性意见和建议 4. 能够清晰、富有逻辑的完成任务（报告）并进行陈述
运营监控 一期，系统 接口
一期，报表 填报，二期 系统接口
一期，报表 填报，二期 系统接口
一期，报表 填报，二期 系统接口
协同办公 一期
二期推广
二期推广
人力资源 一期
二期推广
二期推广
集团管控项目实施组织
职能部门
分子公司
关键应用
相关性、类拟性、协同性
1个领导小组
5个实施组
3个支持组
领 导 小 组
财
运
哈药集团与数十多业务系统进行数据 集中
面向复杂的网络应用环境
面向领导的智能化、简单化应 用需求
境外公司业务
分布式集中、离线应用、脱 机应用
能过BI的丰富的数据展现工 具和强大的预测算法库实现 智能化、简单化应用 多语言支持 分布集中方案 远程和7*24不间断服务
航天科技集团的涉密网和公网的两种 网络环境，以及偏远山区网络应用环 境
工作总结回顾、成果审议评测、 会议 里程碑评价、问题讨论、计划 邮件 落实。
比如说需求发生变更、项目计 划变更等，目的是解决争端、 统一思路、快速推进。
专题会议
软件问题
产生软件问题时 及时将问题通知项目实施顾问、 邮件、电话、现
实施经理，协调解决
场交流
项目风险管理
风险事件 人员： 领导层对项目 的支持力度 人员的变动
浪潮集团管控系统 实施方法论
王胜利
集团管控项目 “七分实施，三分产品” 一点也不过。
如何保证项目保质、保量、按时将集团管控项 目交付？
集团管控项目实施难点
针对难点浪潮的应对方法
难点 多实体快速上线 多会计制度并存 海量数据处理
应对重点
规范制定过程中重视参与的 全面性。集中式推进，顾问 资源的保障
….
集团财务 一期，集中 核算
一期，报表 填报，二期 集中核算
一期，集中 核算
一期，报表 填报，二期 集中核算
项目管理
一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理
高 领导层在项目的全过程中对项目进行 大力支持
高 新成员应提前介入，交接后能尽快进 入角色
中 需要部门领导层的支持，提升项目的 优先级
中 要求关键客户要由部门业务骨干担任
差异化程度大，导致实施周期长，反之周期就 短
开发质量直接影响实施进度及质量，影响项目 成员的心态
基础设施的稳定性及安全性直接影响是否返工
项目团队管理
参与时间； 30%
1. 项目出勤率（90%以上，90-80%，80-60%，60%以下） 工作业绩；
40% 1. 能够在制定时间内完成所分配任务 2. 所完成工作的质量 工作态度；
10% 1. 在较少监督和管理情况下，能够主动完成工作， 2. 能够主动承担工作，表现出强烈的责任感 沟通；
关键成员对项 目工作的投入 成员的能力 产品与技术： 成熟产品的差 异化程度 接口产品的开 发质量 基础设施质量 方法与策略： 数据迁移
新旧系统并行 的影响
相关影响
风险级别
应对措施
领导层的支持直接影响项目能否成功 工作交接的过渡影响项目进度与质量 工作时间投入不足，影响项目进度与质量 不是部门业务骨干，很难把握业务需求
数据交换平台操作说
明书
项目经理签字
流程定义平台操作说
明书
项目经理签字
检测表 检测表 检测表 检测表
功能优化方案
项目管理者签字
检测表
操作优化方案
项目经理签字
检测表
流程优化方案
项目管理者签字
检测表
项目验收报告
项目管理者签字
检测表
项目周报
项目经理签字
检测表
项目会议记录
项目经理签字
检测表
阶段总结
项目管理者签字