16人际沟通与冲突.pptx
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人际沟通与冲突解决技巧培训ppt
沟通的重要性
良好的沟通是建立和维持人际关 系、解决问题和达成共识发送者、信息、接收者和反馈等 要素。
沟通过程
包括编码、传递、解码和理解等步骤 。
有效沟通的障碍与技巧
有效沟通的障碍
如语言障碍、文化差异、情绪影响、信息超载等。
有效沟通的技巧
如倾听、表达清晰、非语言沟通、反馈等。
团队沟通与冲突解决
团队沟通技巧
建立有效的团队沟通，需要掌握 倾听、表达、反馈等技巧，以促
进信息交流和团队协作。
冲突解决策略
团队中难免会出现冲突，掌握冲突 解决技巧，如协商、妥协、调解等 ，有助于化解矛盾，维护团队和谐 。
建立信任关系
团队成员之间建立信任关系是解决 冲突的关键，通过坦诚沟通、互相 支持，增强团队凝聚力。
评估冲突
要对冲突进行全面的评估，包括冲突的起因、影响范围、激烈程度、时间特征等。评估目的是为了更好地选择解 决策略和方法，以最小化冲突的负面影响，最大化其积极作用。
03 冲突解决策略与技巧
冲突解决的原则与策略
01
02
03
04
公正原则
在解决冲突时，应保持公正， 不偏袒任何一方，确保各方的
权益得到保障。
案例三：跨文化沟通与冲突解决
总结词
尊重文化差异，促进跨文化沟通与理解
详细描述
在全球化背景下，跨文化沟通与冲突解决成 为重要议题。要尊重不同文化之间的差异， 学习了解其他文化的价值观、习俗和沟通方 式。通过跨文化培训、模拟演练等方式提高 跨文化沟通能力。在沟通过程中要耐心倾听 、准确理解，避免误解和冲突。
人际沟通与冲突解决 技巧培训
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
CONTENTS
良好的沟通是建立和维持人际关 系、解决问题和达成共识发送者、信息、接收者和反馈等 要素。
沟通过程
包括编码、传递、解码和理解等步骤 。
有效沟通的障碍与技巧
有效沟通的障碍
如语言障碍、文化差异、情绪影响、信息超载等。
有效沟通的技巧
如倾听、表达清晰、非语言沟通、反馈等。
团队沟通与冲突解决
团队沟通技巧
建立有效的团队沟通，需要掌握 倾听、表达、反馈等技巧，以促
进信息交流和团队协作。
冲突解决策略
团队中难免会出现冲突，掌握冲突 解决技巧，如协商、妥协、调解等 ，有助于化解矛盾，维护团队和谐 。
建立信任关系
团队成员之间建立信任关系是解决 冲突的关键，通过坦诚沟通、互相 支持，增强团队凝聚力。
评估冲突
要对冲突进行全面的评估，包括冲突的起因、影响范围、激烈程度、时间特征等。评估目的是为了更好地选择解 决策略和方法，以最小化冲突的负面影响，最大化其积极作用。
03 冲突解决策略与技巧
冲突解决的原则与策略
01
02
03
04
公正原则
在解决冲突时，应保持公正， 不偏袒任何一方，确保各方的
权益得到保障。
案例三：跨文化沟通与冲突解决
总结词
尊重文化差异，促进跨文化沟通与理解
详细描述
在全球化背景下，跨文化沟通与冲突解决成 为重要议题。要尊重不同文化之间的差异， 学习了解其他文化的价值观、习俗和沟通方 式。通过跨文化培训、模拟演练等方式提高 跨文化沟通能力。在沟通过程中要耐心倾听 、准确理解，避免误解和冲突。
人际沟通与冲突解决 技巧培训
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
CONTENTS
人际沟通与人际冲突处理技巧课件
1.认知改变与重建
改变是过程而不是奇迹，不要建立在“别人 应该知道我的意思”之错误假设上来与人沟通。
2.行为改变与尝试
改变目前一成不变的行为方式；不要划地自 限，自筑围墙，把自己围起来，或高筑围墙与 人沟通。可尝试新的做法与表达，或有不同的 效果。
管理者要学会正确地处理冲突, 并引导它 们往好的方向发展。
.
11
有时候，一次面对面的沟通并不能彻底 解决人际冲突，还必须建立支持性框架推动 和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、 要解决的问题等。
最重要的是向发生冲突的双方明确：如果 这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企 业带来什么样的影响？ 他们必须对这些消 极后果负责，并且要告诉双方必须对改善冲 突都做些什么。有一点是需要反复强调的， 那就是企业对他们的期望是什么。换句话说， 企业希望的，是一个完满的结局。
但在以下情况下采取回避的管理方式可能 是有效的:
.
22
1.冲突的内容或争论的问题微不足道, 或 只能暂时性的, 不值得耗费时间和精力来 面对这些冲突。
2.当管理者的实际权力与处理冲突所需 要的权力不对称时, 回避的态度可能比较 明智。例如, 作为一名中低层管理者面对 公司高层管理者之间的冲突时, 采取回避 的方式可能会好一些。
.
9
所以作为管理者应当正确引导工作关系中的 人际冲突, 促使企业稳定, 使冲突管理处于良性 发展状态。
.
10
在企业的运作过程中, 一旦发现员工之 间的确存在冲突, 管理者应要求双方必须主 动化解矛盾, 彼此做出解释, 鼓励双方看到 积极的一面。
同时, 管理者应要求双方做出承诺, 将双方 都希望达成的期望值列出, 在此基础上, 再 列出双方都希望达成的结果, 鼓励把实际存 在的冲突与感觉上的误会分清楚。
改变是过程而不是奇迹，不要建立在“别人 应该知道我的意思”之错误假设上来与人沟通。
2.行为改变与尝试
改变目前一成不变的行为方式；不要划地自 限，自筑围墙，把自己围起来，或高筑围墙与 人沟通。可尝试新的做法与表达，或有不同的 效果。
管理者要学会正确地处理冲突, 并引导它 们往好的方向发展。
.
11
有时候，一次面对面的沟通并不能彻底 解决人际冲突，还必须建立支持性框架推动 和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、 要解决的问题等。
最重要的是向发生冲突的双方明确：如果 这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企 业带来什么样的影响？ 他们必须对这些消 极后果负责，并且要告诉双方必须对改善冲 突都做些什么。有一点是需要反复强调的， 那就是企业对他们的期望是什么。换句话说， 企业希望的，是一个完满的结局。
但在以下情况下采取回避的管理方式可能 是有效的:
.
22
1.冲突的内容或争论的问题微不足道, 或 只能暂时性的, 不值得耗费时间和精力来 面对这些冲突。
2.当管理者的实际权力与处理冲突所需 要的权力不对称时, 回避的态度可能比较 明智。例如, 作为一名中低层管理者面对 公司高层管理者之间的冲突时, 采取回避 的方式可能会好一些。
.
9
所以作为管理者应当正确引导工作关系中的 人际冲突, 促使企业稳定, 使冲突管理处于良性 发展状态。
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10
在企业的运作过程中, 一旦发现员工之 间的确存在冲突, 管理者应要求双方必须主 动化解矛盾, 彼此做出解释, 鼓励双方看到 积极的一面。
同时, 管理者应要求双方做出承诺, 将双方 都希望达成的期望值列出, 在此基础上, 再 列出双方都希望达成的结果, 鼓励把实际存 在的冲突与感觉上的误会分清楚。
第6章 人际冲突处理(共21张PPT)
• 事实上，他本来想邀请你，因为你不在，就拜托你宿舍的同 学转告，结果你同学却忘记了这件事……
• 冲突完全来源于误会
二、人际冲突的过程
1. 潜伏期
2. 爆发期 3. 扩散期 4. 解决期
三、人际冲突处理策略模型
托马斯冲突处理策略模型
托马斯冲突处理策模型
1.回避方式： • 不满足冲突双方利益, 试图不作处理, 置身事外
• 人际竞争与人际冲突的区别
• 竞争：都希望获得胜利 • 冲突：可能伤害别人
二、冲突产生的原因
1. 容忍度降低
2. 差异处理不当
3. 竞争过度
第二节 人际冲突的类型和过程
需求未满足 人与人之间的对立的状态，表现为两个或两个以上的相互关联的主体之间的紧张、不和谐、敌视甚至斗争关系。
双方有4分.歧，但这种分歧没有客观的基础。
第六章 人际冲突处理
教学内容
人际冲突的含义 冲突产生的原因 人际冲突处理策略模型
• 对抗型 • 合作型 • 回避型 • 迎合型 • 妥协型
第一节 人际冲突概述
一、人际冲突的概念
人际冲突
• 人与人之间的对立的状态，表现为两个或两个以上的相互 关联的主体之间的紧张、不和谐、敌视甚至斗争关系。
（二）平息人际冲突能力测验（P86） 没有触及到问题的真正核心，缺乏对冲突原因的真正了解。
认知偏差 中如等果水 将5平它.的作合为作主、要武解断决性冲的突行的为方式，则它基本上是无效的
如：两人一起愿想让
6. 角色分工有误
三、人际冲突的影响
• 对于折衷方式的积极评价：
① 被视作一种合作性的“退让”。
② 一种实用主义的解决冲突的方法。
③ 有助于为未来保持良好的关系。
• 冲突完全来源于误会
二、人际冲突的过程
1. 潜伏期
2. 爆发期 3. 扩散期 4. 解决期
三、人际冲突处理策略模型
托马斯冲突处理策略模型
托马斯冲突处理策模型
1.回避方式： • 不满足冲突双方利益, 试图不作处理, 置身事外
• 人际竞争与人际冲突的区别
• 竞争：都希望获得胜利 • 冲突：可能伤害别人
二、冲突产生的原因
1. 容忍度降低
2. 差异处理不当
3. 竞争过度
第二节 人际冲突的类型和过程
需求未满足 人与人之间的对立的状态，表现为两个或两个以上的相互关联的主体之间的紧张、不和谐、敌视甚至斗争关系。
双方有4分.歧，但这种分歧没有客观的基础。
第六章 人际冲突处理
教学内容
人际冲突的含义 冲突产生的原因 人际冲突处理策略模型
• 对抗型 • 合作型 • 回避型 • 迎合型 • 妥协型
第一节 人际冲突概述
一、人际冲突的概念
人际冲突
• 人与人之间的对立的状态，表现为两个或两个以上的相互 关联的主体之间的紧张、不和谐、敌视甚至斗争关系。
（二）平息人际冲突能力测验（P86） 没有触及到问题的真正核心，缺乏对冲突原因的真正了解。
认知偏差 中如等果水 将5平它.的作合为作主、要武解断决性冲的突行的为方式，则它基本上是无效的
如：两人一起愿想让
6. 角色分工有误
三、人际冲突的影响
• 对于折衷方式的积极评价：
① 被视作一种合作性的“退让”。
② 一种实用主义的解决冲突的方法。
③ 有助于为未来保持良好的关系。
沟通技巧之人际冲突的处理(ppt资料)
以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时 应注意适时运用，特别注意不要过早(ɡuò zǎo)采用这一方式，如果过早(ɡuò zǎo)会 出现以下问题(wèntí)：
1、 管理者可能没有触及到问题(wèntí) 的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因 此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况 下妥协并不能真正的解决的问题(wèntí)。 2、也可能放弃了其他更好的解决方式。
虽然两类冲突通常互相作用， 混杂在一起，但处理两类冲突 的方法却有很大的区别。
处理前者必须着重问题的解决， 如采取合作与谈判的方式，有 利于增进冲突双方的利益；而 对待后者则强调修正(xiūzhèng) 冲突双方的观点(guāndiǎn)和 正面关系的培养。
第第二二十十页页，，共共6666页页。。
第第二二页页，，共共6666页页。。
在工作组织中，人际沟通又是群体沟通、 组织沟通的基础，有效的管理沟通都是以 有效的人际沟通为基础和保障的。 二、意义(yìyì)和作用 1、可以增进知识和经验 2、有助于人际关系的协调(xiétiáo)与改善 3、有助于客观地认识自我
第三第三页页，，共共666页6。页。
三、人际冲突在组织内部表现 1、纵向冲突
指的是组织内部不同级别(jíbié)之间的 冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于 严格导致下属不服而产生的，下属之所以 反抗，是因为认为那些控制太多而侵犯了 自己的工作主动权。纵向冲突也可能是因 为缺乏沟通、目标(mùbiāo)不一致或观 念不一致而产生的。
一般来说，第三者的介入可以帮 助解决上述两种冲突(chōngtū)，例 如劳资(láozī)冲突(chōngtū)之间的 调停者或仲裁者，部门之间冲突 (chōngtū)中的总经理等，都是解决 冲突(chōngtū)的力量。
1、 管理者可能没有触及到问题(wèntí) 的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因 此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况 下妥协并不能真正的解决的问题(wèntí)。 2、也可能放弃了其他更好的解决方式。
虽然两类冲突通常互相作用， 混杂在一起，但处理两类冲突 的方法却有很大的区别。
处理前者必须着重问题的解决， 如采取合作与谈判的方式，有 利于增进冲突双方的利益；而 对待后者则强调修正(xiūzhèng) 冲突双方的观点(guāndiǎn)和 正面关系的培养。
第第二二十十页页，，共共6666页页。。
第第二二页页，，共共6666页页。。
在工作组织中，人际沟通又是群体沟通、 组织沟通的基础，有效的管理沟通都是以 有效的人际沟通为基础和保障的。 二、意义(yìyì)和作用 1、可以增进知识和经验 2、有助于人际关系的协调(xiétiáo)与改善 3、有助于客观地认识自我
第三第三页页，，共共666页6。页。
三、人际冲突在组织内部表现 1、纵向冲突
指的是组织内部不同级别(jíbié)之间的 冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于 严格导致下属不服而产生的，下属之所以 反抗，是因为认为那些控制太多而侵犯了 自己的工作主动权。纵向冲突也可能是因 为缺乏沟通、目标(mùbiāo)不一致或观 念不一致而产生的。
一般来说，第三者的介入可以帮 助解决上述两种冲突(chōngtū)，例 如劳资(láozī)冲突(chōngtū)之间的 调停者或仲裁者，部门之间冲突 (chōngtū)中的总经理等，都是解决 冲突(chōngtū)的力量。
管理心理学课件--人际沟通与冲突
2020/3/7 3
沟通定义
有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！” 卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听 得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但 是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你 的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多 而火焰小，请减些价钱吧。）” 卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
如果你是小头头，要 学会平行沟通
如果你是大头头， 要学会向下沟通
自上而下 水平 自下而上
2020/3/7 6
和上司沟通时的15个建议
把上司的话，确认后，记在笔记本上。 尊重上司的面子和立场，不要当众给他难看。 有功劳要记在上司头上，避免「功高震主」。 切忌越级报告。 上司有秘书，不妨透过秘书沟通，可免冲突。 和新上司沟通，要避免开口闭口提及以前的上
2020/3/7 15
婚姻：闪婚与闪离
（二）PAC交流的类型 1、P对P沟通：都武断 2、P对A：一方理智 3、P对C：权威与服从，一方以长者权威自居， 另一方亦能顺从 4、A对A：理智 5、A对C：一方小孩子脾气，另一方理智 6、C对C：双方都易诉之于感情
2020/3/7 16
五、人际沟通的技巧
2020/3/7 26
（二）二维空间模式 表P235 强制：情况紧急；重大利益问题；重要的纪律问题。 克制即迁就：自己错了；树立良好声誉（商家）；和平共 处更重要求； 妥协：目标很重要，但不值得和对方闹翻（WTO谈判、 六方会谈）；对方权力与己相当时；时间有限 回避：小事情，或面临更重要问题时（国共）；无法获益； 代价大于收益；问题离题。
沟通定义
有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！” 卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听 得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但 是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你 的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多 而火焰小，请减些价钱吧。）” 卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
如果你是小头头，要 学会平行沟通
如果你是大头头， 要学会向下沟通
自上而下 水平 自下而上
2020/3/7 6
和上司沟通时的15个建议
把上司的话，确认后，记在笔记本上。 尊重上司的面子和立场，不要当众给他难看。 有功劳要记在上司头上，避免「功高震主」。 切忌越级报告。 上司有秘书，不妨透过秘书沟通，可免冲突。 和新上司沟通，要避免开口闭口提及以前的上
2020/3/7 15
婚姻：闪婚与闪离
（二）PAC交流的类型 1、P对P沟通：都武断 2、P对A：一方理智 3、P对C：权威与服从，一方以长者权威自居， 另一方亦能顺从 4、A对A：理智 5、A对C：一方小孩子脾气，另一方理智 6、C对C：双方都易诉之于感情
2020/3/7 16
五、人际沟通的技巧
2020/3/7 26
（二）二维空间模式 表P235 强制：情况紧急；重大利益问题；重要的纪律问题。 克制即迁就：自己错了；树立良好声誉（商家）；和平共 处更重要求； 妥协：目标很重要，但不值得和对方闹翻（WTO谈判、 六方会谈）；对方权力与己相当时；时间有限 回避：小事情，或面临更重要问题时（国共）；无法获益； 代价大于收益；问题离题。
沟通技巧与冲突处理x(ppt资料)
身体语言与言语一致 使自己放松
第十第六十六页页，，共共313页1。页。
积极(jījí)(jījí)的聆听者
不但(bùdàn)听对方讲些什么，而且更 能体察对方想说些什么，他们从不打断 对方的发言，在聆听时控制自己的主观 意见和想法，并且能够设身处地(shè shēn chǔ dì)地从对方的角度出发，为 对方着想。
第第二二十十八八页页，，共共3311页页。。
沟通(gōutōng)(gōutōng)图表 双方
己方
控制
发展(fāzhǎn)(fāzhǎn) 放弃(fàngqì)(对fà方ngqì)
防卫
无
第二第二十十九九页页，，共共313页1页。 。
沟通图表
X
发展(fāzhǎn)(fāzhǎn)
知会
发掘
说服
控制 强迫
第第二二十十四四页页，，共共3311页页。。
遵守(zūnshǒu)(zūnshǒu)--服从
沟通者完全按照对方的意愿去做，对于事情不考虑施加 任何影响。沟通者不一定完全同意对方的意见，但希望， 甚至是乐于投身其中(qízhōng)，相对来说，参与显得比 主导更为重要。
＠例子： ☆好吧，既然他们(tā men)那样想我就那样做， 我相信这不会有任何困难；
☆如果你不遵守制度，我只好执行纪律。
第第二二十十三三页页，，共共3311页页。。
容纳(róngnà)(róngnà)
沟通(gōutōng)者在不完全放弃 (fàngqì)自己意见的前提下，试图使 自己适应对方的意见和方式。沟通 (gōutōng)者以温和的方式，通过服 从、友谊、忠诚去影响对方。
＠例子： ☆好吧，尽管我100%不 同意你的方案，但我会努力尝试去 做。我不敢保证能够做得丝毫不差，
第十第六十六页页，，共共313页1。页。
积极(jījí)(jījí)的聆听者
不但(bùdàn)听对方讲些什么，而且更 能体察对方想说些什么，他们从不打断 对方的发言，在聆听时控制自己的主观 意见和想法，并且能够设身处地(shè shēn chǔ dì)地从对方的角度出发，为 对方着想。
第第二二十十八八页页，，共共3311页页。。
沟通(gōutōng)(gōutōng)图表 双方
己方
控制
发展(fāzhǎn)(fāzhǎn) 放弃(fàngqì)(对fà方ngqì)
防卫
无
第二第二十十九九页页，，共共313页1页。 。
沟通图表
X
发展(fāzhǎn)(fāzhǎn)
知会
发掘
说服
控制 强迫
第第二二十十四四页页，，共共3311页页。。
遵守(zūnshǒu)(zūnshǒu)--服从
沟通者完全按照对方的意愿去做，对于事情不考虑施加 任何影响。沟通者不一定完全同意对方的意见，但希望， 甚至是乐于投身其中(qízhōng)，相对来说，参与显得比 主导更为重要。
＠例子： ☆好吧，既然他们(tā men)那样想我就那样做， 我相信这不会有任何困难；
☆如果你不遵守制度，我只好执行纪律。
第第二二十十三三页页，，共共3311页页。。
容纳(róngnà)(róngnà)
沟通(gōutōng)者在不完全放弃 (fàngqì)自己意见的前提下，试图使 自己适应对方的意见和方式。沟通 (gōutōng)者以温和的方式，通过服 从、友谊、忠诚去影响对方。
＠例子： ☆好吧，尽管我100%不 同意你的方案，但我会努力尝试去 做。我不敢保证能够做得丝毫不差，
人际关系如何处理人际冲突PPT课件
-
9
错误归因的冲突
在错误归因的冲突中，存在客观的分 歧，但是双方对这种分歧并没有准确的知 觉。一位女同学发觉宿舍里面有异味，她 很讨厌这种气味。她以为是宿舍的同学没 有及时洗衣服，所以见面时就警告她不要 在宿舍存放脏衣服，事实上，异味来自于 另一位同学喝剩的茶水。
-
10
潜在的冲突
在潜在的冲突中，分歧是客观存在的， 但是双方还没有感受到这种分歧。
所谓的换位思考就是换个角度，站在对方的立场来考虑问题。 具体操作步骤如下：
●找个安静的地方，放两把空椅子，你先坐在一张椅子上，想
象冲突的对方坐在另一张椅子上，然后将你对对方的各种不满、 意见、情绪和指责都向对方“毫不隐讳”地表达出来。
●当你发泄完了之后，坐在另一张椅子上，想象自己就是对方，
对面的椅子上坐着自己，你再从对方的角度来一一回答你刚才提 出的责难，并宣泄不满的情绪。
-
7
平行的冲突
在平行的冲突中，存在客观的分歧， 而且双方都准确地知觉到了这种分歧。例 如，你和你的同学在一起看电视，你很想 看一个电视连续剧，你的同学却想看足球 比赛的转播，你们俩都清楚的知道双方的 愿望，但是却不愿意相让。
-
8
错位的冲突
在错位的冲突中，一方可能有一个客 观的理由，而且知觉冲突的存在，但是却 不直接针对真正的问题本身。例如，你觉 得老师在期中考试时给你打的分数太低， 心理不满，但是又不好直接去说，于是你 就在课堂上故意提一些刁难他的问题。
-
14
1、常见的人际冲突处理方式
对抗型
武 断
关 注 自 己 不 武 断
回避型
折中型
合作型 迎合型
不合作型 关注他人 合作型
-
16人际沟通与冲突
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轮式
信息经由中心人物而向周围(zhōuwéi)多线传递， 只需指点人物是各种信息的聚集点与传递点，其他 成员之间没有相互交流关系.
信息沟通准确度高，处置效果速度快，主管人员控 制力强，其他成员满意度低。
适用于组织接受义务，需求严密控制，同时又要争 取时间和速度的情形。
第十二页，共30页。
16人际沟通与冲突 (chōngtū)
2021/11/7
第一页，共30页。
目录(mù lù )
一、人际沟通 二、抵触(dǐchù)管理
第二页，共30页。
芮明杰版权(bǎnq
一、人际沟通
1、沟通的基本概念和进程 沟通是信息(xìnxī)从发送者传递到接受者 的进程和行为。
沟通的重要性
沟通是方案、组织、指点和控制等管理职 能得以和完成的基础
第十七页，共30页。
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二、抵触(dǐchù)管理
抵触是普遍存在的，日常义务中管理者花20%的时间处置抵触效 果。调查发现，抵触管理排在决策、指点或沟通技艺之前。 1、 抵触的概念 抵触是指人们由于某种抵触或一致状况(zhuàngkuàng)而感知的不 一样的差异。 只需人们觉失掉差异的存在，那么抵触外形也就存在。 抵触的两种极端状况(zhuàngkuàng)是： 一端为巧妙、直接、高度控制的抵抗状况(zhuàngkuàng)； 另一端为清楚、地下的活动，如罢工、骚乱和战争
第二十三页，共30页。
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剖析抵触缘由和根源
虽然发作抵触的缘由可以多种多样， 但是总体上可以分红三大类：
一是沟通(gōutōng)差异 沟通(gōutōng)不良构成双方的曲解，
从而引发抵触。
16人际沟通与冲突
✓ 这些结构设计的变更会在不同程度上使组织 现有运行方式发生改变，从而引发组织的结 构性冲突。
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29
思考题
1. 沟通的基本要素和基本步骤有哪些? 2. 信息沟通网络有哪几种?各有什么特点? 3. 管理者激发冲突的策略有哪些?
芮明杰版权所有
30
谢谢大家！
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31
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.1820.11.18Wednesday, November 18, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。22:37:1322:37: 1322:3711/18/2020 10:37:13 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1822:37:1322:37Nov-2018-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。22:37:1322: 37:1322:37Wednesday, November 18, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1820.11.1822: 37:1322:37:13Novem ber 18, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月18日 下午10时37分20.11.1820.11.18 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月18日 星期三 下午10时37分13秒22: 37:1320.11.18 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午10时37分20.11.1822:37Nov ember 18, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月18日星 期三10时37分13秒22: 37:1318 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午10时37分13秒 下午10时37分22:37:1320.11.18 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1820.11.1822: 3722:37:1322: 37:13Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月18日星期 三10时37分13秒Wednesday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.182020年11月18日 星期三 10时37分13秒 20.11.18
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思考题
1. 沟通的基本要素和基本步骤有哪些? 2. 信息沟通网络有哪几种?各有什么特点? 3. 管理者激发冲突的策略有哪些?
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30
谢谢大家！
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.1820.11.18Wednesday, November 18, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。22:37:1322:37: 1322:3711/18/2020 10:37:13 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1822:37:1322:37Nov-2018-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。22:37:1322: 37:1322:37Wednesday, November 18, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1820.11.1822: 37:1322:37:13Novem ber 18, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月18日 下午10时37分20.11.1820.11.18 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月18日 星期三 下午10时37分13秒22: 37:1320.11.18 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午10时37分20.11.1822:37Nov ember 18, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月18日星 期三10时37分13秒22: 37:1318 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午10时37分13秒 下午10时37分22:37:1320.11.18 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1820.11.1822: 3722:37:1322: 37:13Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月18日星期 三10时37分13秒Wednesday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.182020年11月18日 星期三 10时37分13秒 20.11.18
第7章人际沟通与冲突处理ppt课件
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找出彼此的需求或愿望
雙方將引發衝突的問題，予以澄清之後，必須進一 步討論每個人的需求或願望（wants），如果忽略 此一程序，雙方將無法獲得真正滿意的結果，彼此 的爭執也不會因此而終止。
真誠地表達自己的需求或願望，同時也必須要求對 方表達他/她的需求及願望。
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38
以胁 前
划，但现在我必须去总公司。”
前对 未
“王先生获得这份工作，我知道你很
的方 解
沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，
。
你感到好点时我们再谈。（上司在下
属没有得到升迁或表扬时）
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43
避免冲突的策略实例
“我知道你认为你的老板不公 平，但我们有公开的政策， 如果你有什么不满的话，可 以提出申诉，有遵循这一程 序后，我才会处理这个问 题。”（高级经理和不满的 雇员）
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30
容纳型（accommodation）
相對於競爭型，容納型的人則是傾向於忽視或 放棄自己的目標，而滿足他人的需求或目標。
容納型的人通常較不果決，合作性也較高，他 們最常使用的策略是順從，遵從他人的要求， 以免招致他人的責備或反對。
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31
合作型（collaboration）
合作型的人不但關心自己目標的達成，同時， 也關心與他人維持良好的人際關係。
合作型的人能夠兼顾別人的需求，並透過雙方 的討論以及意見表達，尋求彼此都能接受 （acceptance）的衝突解決途徑，使彼此的 目標都能達成。
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32
折衷型（compromise）
折衷型的人達成自己目標的企圖，並不像競爭 型那樣強烈，同時也不會像容納型一般，完全 放棄自己的目標，以滿足或順應他人的要求。
人际交往矛盾和冲突共21页PPT
人际交往矛盾和冲突
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
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✓ 沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组 织只有通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开 放系统。
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3
沟通的四个基本要素
✓ 发送者（信源） ✓ 接收者或接受者（信宿） ✓ 所传递的内容（信息） ✓ 传递信息的渠道（信道）
信息沟通过程的具体步骤
✓ 形成思想 ✓ 编码 ✓ 通过某种渠道把信息传递给对方 ✓ 接受（包括接收、译码、理解） ✓ 反馈
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18
多年来对于组织中存在的冲突形成了三种 不同的观点
第一种为传统的冲突观点
✓ 认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 ✓ 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同
义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免 和清除冲突。
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19
第二种为冲突的人际关系观点
✓ 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定 给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组 织工作的积极动力。
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15
5、信息沟通的障碍
所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。
从沟通的过程来看，信息沟通的障碍主要在于
信息发送方面的障碍： ✓ 有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息： ✓ ①技能；②知识；③态度；④社会－文化系统。 信息传递中的障碍： ✓ 信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重 信息接收（受）方面的障碍。
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6
3、组织中人际沟通方式
书面、口头、非言语沟通及电子沟通 ✓ 书面沟通
是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃， 便于保存，信息传递准确性较高 ✓ 口头沟通
是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、 反馈直接
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7
✓ 非言语沟通
是指以非口头和书面语言形式所进行的信息 传递，是人际沟通的一种辅助手段。
✓ 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突， 承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
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20
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点
✓ 组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度 都难保证。
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14
全通道式:全方位开放式的沟通网络系统
✓ 所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通 与联系。
✓ 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可 以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益， 提高沟通准确性。
✓ 但工作效率低。
✓ 具有业务协调作用。
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10
4、信息沟通网络
由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中， 信息沟通网络的形态可以表现为五种:
链式
✓ 是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如 链条状的沟通网络形态。
✓ 信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统 而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通
✓ 电子沟通
是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通。
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8
正式沟通和非正式沟通
✓ 正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信 息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。
优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息 的准确及保密性。
缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制， 速度慢
✓ 非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式， 主要通过个人接触进行
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17
二、冲突管理
冲突是普遍存在的，日常工作中管理者花20%的时间处 理冲突问题。调查发现，冲突管理排在决策、领导或沟Hale Waihona Puke 通技能之前。1、 冲突的概念
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知的不一样 的差异。 只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。 冲突的两种极端情况是： ✓ 一端为微妙、间接、高度控制的抵制状况； ✓ 另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争
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11
轮式
✓ 信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人 物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没 有相互交流关系.
✓ 信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控 制力强，其他成员满意度低。
✓ 适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争 取时间和速度的情形。
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12
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4
反馈
思想
编码
发送者
信息 传递
接收
译码 接受者
理解
噪音
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5
2、人际沟通的特点
主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语 言性质的语言（身体语言） 不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感 情、观点的沟通； 人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响 而易造成信息失真。
《管理学》
第十六讲 人际沟通与冲突管理
芮明杰 教授 复旦大学管理学院
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1
目录
一、人际沟通 二、冲突管理
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2
一、人际沟通
1、沟通的基本概念和过程
沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。
沟通的重要性
✓ 沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成 的基础
✓ 沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能 进行群体或组织的活动；
比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真 等问题。
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9
下行、上行、横向沟通
✓ 下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出 ✓ 上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中 ✓ 横向（水平方向）指同一层级的人员或部门间的沟通
斜向沟通（交叉沟通）
✓ 指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位 间的沟通。
Y式:纵向沟通网络
✓ 适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信 息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。
✓ 组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，
导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。
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13
环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传 递信息。
✓ 每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信 息沟通中的领导或中心人物。
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16
从影响因素来看
个人因素： ✓ 有选择地接受：人们拒绝或片面地接受与其所期 望不一致的信息。人们所选择的角度强烈地影响 他们认识问题的能力与方法，人们只看到他们擅 长看到的东西； ✓ 沟通技巧的差异。
人际因素：沟通双方之间的相互信任、信息来源的可 靠程度和发送者与接收者之间的相似程度。 结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束等。 语言问题
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沟通的四个基本要素
✓ 发送者（信源） ✓ 接收者或接受者（信宿） ✓ 所传递的内容（信息） ✓ 传递信息的渠道（信道）
信息沟通过程的具体步骤
✓ 形成思想 ✓ 编码 ✓ 通过某种渠道把信息传递给对方 ✓ 接受（包括接收、译码、理解） ✓ 反馈
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多年来对于组织中存在的冲突形成了三种 不同的观点
第一种为传统的冲突观点
✓ 认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 ✓ 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同
义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免 和清除冲突。
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第二种为冲突的人际关系观点
✓ 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定 给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组 织工作的积极动力。
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5、信息沟通的障碍
所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。
从沟通的过程来看，信息沟通的障碍主要在于
信息发送方面的障碍： ✓ 有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息： ✓ ①技能；②知识；③态度；④社会－文化系统。 信息传递中的障碍： ✓ 信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重 信息接收（受）方面的障碍。
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3、组织中人际沟通方式
书面、口头、非言语沟通及电子沟通 ✓ 书面沟通
是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃， 便于保存，信息传递准确性较高 ✓ 口头沟通
是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、 反馈直接
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7
✓ 非言语沟通
是指以非口头和书面语言形式所进行的信息 传递，是人际沟通的一种辅助手段。
✓ 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突， 承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
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20
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点
✓ 组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度 都难保证。
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全通道式:全方位开放式的沟通网络系统
✓ 所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通 与联系。
✓ 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可 以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益， 提高沟通准确性。
✓ 但工作效率低。
✓ 具有业务协调作用。
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4、信息沟通网络
由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中， 信息沟通网络的形态可以表现为五种:
链式
✓ 是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如 链条状的沟通网络形态。
✓ 信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统 而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通
✓ 电子沟通
是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通。
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正式沟通和非正式沟通
✓ 正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信 息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。
优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息 的准确及保密性。
缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制， 速度慢
✓ 非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式， 主要通过个人接触进行
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二、冲突管理
冲突是普遍存在的，日常工作中管理者花20%的时间处 理冲突问题。调查发现，冲突管理排在决策、领导或沟Hale Waihona Puke 通技能之前。1、 冲突的概念
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知的不一样 的差异。 只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。 冲突的两种极端情况是： ✓ 一端为微妙、间接、高度控制的抵制状况； ✓ 另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争
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轮式
✓ 信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人 物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没 有相互交流关系.
✓ 信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控 制力强，其他成员满意度低。
✓ 适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争 取时间和速度的情形。
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反馈
思想
编码
发送者
信息 传递
接收
译码 接受者
理解
噪音
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2、人际沟通的特点
主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语 言性质的语言（身体语言） 不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感 情、观点的沟通； 人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响 而易造成信息失真。
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目录
一、人际沟通 二、冲突管理
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一、人际沟通
1、沟通的基本概念和过程
沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。
沟通的重要性
✓ 沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成 的基础
✓ 沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能 进行群体或组织的活动；
比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真 等问题。
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下行、上行、横向沟通
✓ 下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出 ✓ 上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中 ✓ 横向（水平方向）指同一层级的人员或部门间的沟通
斜向沟通（交叉沟通）
✓ 指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位 间的沟通。
Y式:纵向沟通网络
✓ 适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信 息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。
✓ 组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，
导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。
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13
环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传 递信息。
✓ 每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信 息沟通中的领导或中心人物。
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16
从影响因素来看
个人因素： ✓ 有选择地接受：人们拒绝或片面地接受与其所期 望不一致的信息。人们所选择的角度强烈地影响 他们认识问题的能力与方法，人们只看到他们擅 长看到的东西； ✓ 沟通技巧的差异。
人际因素：沟通双方之间的相互信任、信息来源的可 靠程度和发送者与接收者之间的相似程度。 结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束等。 语言问题