QCC_常用质量工具培训
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QC活动培训工具篇
单目的型 （单一目的）问题
问题
6
2 1
6
4
问题
3
5
.
2828
第三章 关联图
中央集中型（向外扩散）
8
1
3 2
问题
9
7
10
4
5
6
11
单向汇集型（单向顺延）
2 1
6
4
问题
3
5
.
2929
第三章 关联图
应用型（与系统图、矩阵图等联用）
手段4 要因1
手段1
7
手段5
2
目 的
手段6 手段2
手段7
3
4
手段8
❖ 修正图形—讨论不足，修改箭头；
❖ 找出重要项目、原因并以标记区别；
❖ 形成文章—整理成文章使别人易懂；
❖ 提出改善对策；
.
3131
第三章 关联图
六、判别方法:
问题
❖箭头只进不出是问题；
❖箭头只出不进是主因；
主要因素
❖箭头有进有出是中间因素； 中间因素 ❖出多于进的中间因素是关键中间因素；
.
3232
9
合计
19
31
❖表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
发生率 0.32 0.25 0.53 0.38
配件厂家 A B
合计
泄漏(次) 9 10 19
不泄漏(次) 14 17 31
发生率 0.39 0.37 0.38
.
1414
第一章 老七种工具简介
六、直方图 用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总
体分布状态的一种统计方法。 注意几点：
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他 合计
QCC常用质量工具培训
9.Q&A
Placeholder-presentation title | June, 2006
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1.简介
a.什么是品管七大手法？
是日本人首先提出来的 是一种统计手法在品管中的应用 是发现与解决问题一种思想，方法
以及工具
b.品管七大手法的意义？
用事实与数据说话 全面预防 全因素、全过程的控制 依据PDCA循环突破状予以改善 层层分解、重点管理
增加百分之多少)如何？ ➢ 可以确认不良对策或改善措施的效果。 ➢ 可以观察不良，缺陷等分类项目的变化。
Placeholder-presentation title | June, 2006
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5.鱼骨图
a.什么是鱼骨图？
➢ 一个问题的结果(特性)受到一些原因(要因)的影响时，我们将这些原因(要因) 加以整理，成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图， 因果图，由于形状像鱼的骨图，所以又叫做鱼骨图。
应用排列图的步骤 1、选择要进行质量分析的项目 2、选择用来进行质量分析的度量单位（次数/频数/件数/成本/金额、、、） 3、选择进行质量分析的数据的时间间隔 4、画坐标（X、Y）轴---Y轴有二条，X轴一条 5、画长方形，累加量值 注意事项---项目的数量不能过多或少（6-10为宜）/2080原则应用
Placeholder-presentation title | June, 2006
Page 12 of 49
3.查检表
例：维修记录表
Placeholder-6
Page 13 of 49
3.查检表
c.查检表的使用要点？
观察事实，观物要细心，客观
➢ 表达因果关系
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1.简介
a.什么是品管七大手法？
是日本人首先提出来的 是一种统计手法在品管中的应用 是发现与解决问题一种思想，方法
以及工具
b.品管七大手法的意义？
用事实与数据说话 全面预防 全因素、全过程的控制 依据PDCA循环突破状予以改善 层层分解、重点管理
增加百分之多少)如何？ ➢ 可以确认不良对策或改善措施的效果。 ➢ 可以观察不良，缺陷等分类项目的变化。
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5.鱼骨图
a.什么是鱼骨图？
➢ 一个问题的结果(特性)受到一些原因(要因)的影响时，我们将这些原因(要因) 加以整理，成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图， 因果图，由于形状像鱼的骨图，所以又叫做鱼骨图。
应用排列图的步骤 1、选择要进行质量分析的项目 2、选择用来进行质量分析的度量单位（次数/频数/件数/成本/金额、、、） 3、选择进行质量分析的数据的时间间隔 4、画坐标（X、Y）轴---Y轴有二条，X轴一条 5、画长方形，累加量值 注意事项---项目的数量不能过多或少（6-10为宜）/2080原则应用
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3.查检表
例：维修记录表
Placeholder-6
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3.查检表
c.查检表的使用要点？
观察事实，观物要细心，客观
➢ 表达因果关系
(2024年)QCC培训ppt课件
2024/3/26
核心理念
强调以人为本，通过团队合作和 持续改进来提升产品和服务质量 。
价值观
倡导全员参与、注重过程控制、 追求持续改进和客户满意。
5
QCC在企业管理中应用
应用领域
适用于各类企业和组织，包括生产、服务、医疗、教育等领 域。
2024/3/26
应用效果
提高员工参与度和工作积极性，提升产品和服务质量，增强 企业竞争力。
15
制定对策并实施方案设计
针对主要原因制定具体对策措施 评估对策实施难度与成本投入
明确实施步骤、责任人与时间节点 制定风险应对策略及预案
2024/3/26
16
效果评估与持续改进计划
对比实施前后数据变化评 估效果
2024/3/26
针对未解决问题制定新一 轮改进计划
总结经验教训，形成案例 库或知识库
2024/3/26
活动总结与反思
对整个QCC活动进行总结和反思， 分析成功经验和不足之处，为今后 的活动提供借鉴和改进方向。
建立反馈机制
设立意见箱、开展问卷调查等，收 集参与者的意见和建议，及时改进 和优化活动方案。
26
未来发展规划及挑战应对
制定长期规划
结合企业发展战略和市场需求， 制定QCC活动的长期发展规划，
2024/3/26
32
THANKS
感谢观看
2024/3/26
33
建立持续改进机制，推动 问题不断得到解决
17
04
统计工具在QCC中应 用实践
2024/3/26
18
数据收集、整理和分析方法
01
02
03
数据收集
明确数据收集目的和范围 ，选择合适的数据收集工 具和方法，如问卷调查、 观察记录等。
核心理念
强调以人为本，通过团队合作和 持续改进来提升产品和服务质量 。
价值观
倡导全员参与、注重过程控制、 追求持续改进和客户满意。
5
QCC在企业管理中应用
应用领域
适用于各类企业和组织，包括生产、服务、医疗、教育等领 域。
2024/3/26
应用效果
提高员工参与度和工作积极性，提升产品和服务质量，增强 企业竞争力。
15
制定对策并实施方案设计
针对主要原因制定具体对策措施 评估对策实施难度与成本投入
明确实施步骤、责任人与时间节点 制定风险应对策略及预案
2024/3/26
16
效果评估与持续改进计划
对比实施前后数据变化评 估效果
2024/3/26
针对未解决问题制定新一 轮改进计划
总结经验教训，形成案例 库或知识库
2024/3/26
活动总结与反思
对整个QCC活动进行总结和反思， 分析成功经验和不足之处，为今后 的活动提供借鉴和改进方向。
建立反馈机制
设立意见箱、开展问卷调查等，收 集参与者的意见和建议，及时改进 和优化活动方案。
26
未来发展规划及挑战应对
制定长期规划
结合企业发展战略和市场需求， 制定QCC活动的长期发展规划，
2024/3/26
32
THANKS
感谢观看
2024/3/26
33
建立持续改进机制，推动 问题不断得到解决
17
04
统计工具在QCC中应 用实践
2024/3/26
18
数据收集、整理和分析方法
01
02
03
数据收集
明确数据收集目的和范围 ，选择合适的数据收集工 具和方法，如问卷调查、 观察记录等。
QCC培训资料精品资料
QCC培训资料精品资料一、QCC 是什么QCC 即品管圈（Quality Control Circle），是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC 小组），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7 大手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
QCC 活动的目的在于提高产品质量和工作效率，降低成本，提高员工的素质和团队合作精神。
它是一种非常有效的质量管理工具，已经在全球范围内得到了广泛的应用。
二、QCC 活动的特点1、自主性QCC 小组是由员工自愿组成的，他们自主选择课题，自主制定活动计划，自主实施改进措施，自主评估活动效果。
这种自主性能够充分调动员工的积极性和创造性，使他们更加关注工作中的问题，并主动寻求解决办法。
2、群众性QCC 活动是群众性的质量管理活动，它涉及到企业的各个部门和各个岗位。
QCC 小组的成员来自不同的层次和专业，他们通过共同的努力，能够充分发挥团队的优势，解决一些跨部门、跨专业的问题。
3、民主性QCC 小组在活动中遵循民主的原则，小组的成员平等相待，共同讨论问题，共同决策。
这种民主的氛围能够激发员工的参与热情，提高团队的凝聚力和战斗力。
4、科学性QCC 活动遵循科学的工作程序和方法，运用质量管理的理论和工具，对问题进行深入的分析和研究，制定科学合理的改进措施，并对措施的效果进行验证和评估。
这种科学性能够保证 QCC 活动的有效性和可持续性。
三、QCC 活动的步骤1、主题选定QCC 小组首先要选择一个合适的主题。
主题的选择应该结合企业的方针目标、工作现场存在的问题以及员工的需求和期望。
主题应该具体、明确、具有挑战性和可操作性。
2、现状把握在选定主题后，QCC 小组要对问题的现状进行深入的调查和分析。
通过收集数据、绘制图表、进行统计分析等方法，了解问题的严重程度、影响范围、发生频率等情况，找出问题的关键所在。
QCC培训
Purge功能无法清空所有轨道 残留
经试验确认Purge功能由软件设置，软件不能被更改， 故功能无异常
经试验，Purge功能正常使用可以清空进料轨道与转盘， 但是无法清空出料轨道残留
换lot时未使用Purge功能清机
经询问操作人员及观察人员操作，确认人员在换Lot过中 会有不使用purge的时候，会导致产品残留没有清空
可能 排除 排除
确认人 ***** *****
确认时间 ***** *****
*****
*****
*****
*****
*****
*****
*****
*****
***** ***** *****
***** ***** *****
产生原因
混料
轨道残留混 入下个lot
逃逸原因
混料
轨道残留混 入下个lot
Purge功能异常
Purge功能无法清空BIN1轨道残留
来料尺寸异 常导致料在 轨道中无法 清出
光线不够导 致残留不易 被看到
No risk Possible
机器轨道残留 混入下个lot
物料
环境
步骤四：分析原因 16
原因验证：
分类
原因
验证
没有Purge功能
检查所有机器都有Purge功能
机器 Purge功能异常
步骤一：选择课题 10
活动计划
步骤二：现状调查 11
组织会议
• 根据课题设定现场分析所需要的、易收集资料、整理的表格。 • 决定收集资料的周期、时间、收集记录方式及责任人。
• 从不同角度层别分析，将资料以简易图表的形式直观呈现(柏拉图、直方图……)，比较分析并 得推论。（层别法：按照一定的标准，将收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整
经试验确认Purge功能由软件设置，软件不能被更改， 故功能无异常
经试验，Purge功能正常使用可以清空进料轨道与转盘， 但是无法清空出料轨道残留
换lot时未使用Purge功能清机
经询问操作人员及观察人员操作，确认人员在换Lot过中 会有不使用purge的时候，会导致产品残留没有清空
可能 排除 排除
确认人 ***** *****
确认时间 ***** *****
*****
*****
*****
*****
*****
*****
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***** ***** *****
***** ***** *****
产生原因
混料
轨道残留混 入下个lot
逃逸原因
混料
轨道残留混 入下个lot
Purge功能异常
Purge功能无法清空BIN1轨道残留
来料尺寸异 常导致料在 轨道中无法 清出
光线不够导 致残留不易 被看到
No risk Possible
机器轨道残留 混入下个lot
物料
环境
步骤四：分析原因 16
原因验证：
分类
原因
验证
没有Purge功能
检查所有机器都有Purge功能
机器 Purge功能异常
步骤一：选择课题 10
活动计划
步骤二：现状调查 11
组织会议
• 根据课题设定现场分析所需要的、易收集资料、整理的表格。 • 决定收集资料的周期、时间、收集记录方式及责任人。
• 从不同角度层别分析，将资料以简易图表的形式直观呈现(柏拉图、直方图……)，比较分析并 得推论。（层别法：按照一定的标准，将收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整
2024全新精品qcc培训2024新版
因果分析法
01 02
定义
因果分析法是一种通过分析问题产生的原因，进而找到问题解决方案的 方法。它强调对问题的深入理解和分析，通过因果链的追溯，找到问题 的根源。
实施步骤
明确问题、列出可能的原因、分析原因之间的关系、确定主要原因、制 定解决方案。
03
注意事项
保持客观公正的态度，避免主观臆断；注意因果关系的复杂性和多样性
VS
发展
随着全球化和市场竞争的加剧，越来越多 的企业开始引入QCC等品质管理工具来 提高产品质量和客户满意度。同时，随着 信息技术和互联网的发展，QCC的应用 范围也在不断扩大，涉及到制造业、服务 业、医疗、教育等各个领域。未来，随着 新技术和新方法的不断涌现，QCC将会 继续发展和创新，为企业提供更加全面和 有效的品质管理解决方案。
企业应该加强对员工的QCC培训，提 高员工的质量意识和问题解决能力， 为企业培养更多的质量管理人才。
要点二
建立激励机制
企业应该建立激励机制，鼓励员工积 极参与QCC活动，对取得优异成绩的 团队和个人给予奖励和表彰。
要点三
推进持续改进
企业应该积极推进持续改进工作，通 过不断改善流程、提高效率和优化产 品设计等方式提升企业的竞争力。同 时，企业还应该关注客户需求和市场 变化，及时调整战略和业务模式以适 应市场需求的变化。
制定对策与实施计划
制定对策
针对要因，制定具体、可行的改善对策，明确各项对策的责 任人、完成时间和所需资源。
实施计划
制定详细的实施计划，包括时间进度表、资源分配表等，确 保对策的顺利执行。
效果检查与标准化
效果检查
在实施对策后，收集数据和信息，对 改善效果进行检查和评估，确保目标 达成。
QCC培训教材-经典实用
常用工具：简易图表
三、设定目标
存在问题：
1、目标值太多 2、目标值没有量化
● 提高工程勘察质量 ● 提高规范化服务的程度 ● 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决 到什么程度,又不能为效果检查提供依据。 3、目标值太高 4、目标设定的依据不足
错误案例
课题：提高大客户故障处理及时率
怎样 --- 提高还是降低，增大还是减少。
例如：降低复印纸的消耗 要解决的管理特性
要解决问题的对象
怎样--要降低
2、选题应注意的事项
（1）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题
小课题的好处： （A）活动周期短，易于出成果。 （B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组
成员创造性。 （C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。 （D）易总结，成果发表更充分。
按对策实施 检查效果 目标未达到
A阶段 （ Action） 处理阶段
目标已实现 制定巩固措施 总结和下一步打算
设定目标 制订对策
一、选择课题
1、课题来源：
指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组 下达的课题
指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供 小组选择的课题。
自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题 如何自选 ◆ 针对上级方针目标在部门落实的关键点 课题： ◆ 针对现场及小组本身存在的问题
D（Do）执行阶段： （一步）
C（Check）检查阶段： （一步）
A（Action）处理：
（两步）
管理技术的内容
PDCA循环两个特点：
PD AC
PD AC
AP
CD AP
CD
AP
AP
CD
CD
1、阶梯上升
三、设定目标
存在问题：
1、目标值太多 2、目标值没有量化
● 提高工程勘察质量 ● 提高规范化服务的程度 ● 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决 到什么程度,又不能为效果检查提供依据。 3、目标值太高 4、目标设定的依据不足
错误案例
课题：提高大客户故障处理及时率
怎样 --- 提高还是降低，增大还是减少。
例如：降低复印纸的消耗 要解决的管理特性
要解决问题的对象
怎样--要降低
2、选题应注意的事项
（1）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题
小课题的好处： （A）活动周期短，易于出成果。 （B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组
成员创造性。 （C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。 （D）易总结，成果发表更充分。
按对策实施 检查效果 目标未达到
A阶段 （ Action） 处理阶段
目标已实现 制定巩固措施 总结和下一步打算
设定目标 制订对策
一、选择课题
1、课题来源：
指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组 下达的课题
指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供 小组选择的课题。
自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题 如何自选 ◆ 针对上级方针目标在部门落实的关键点 课题： ◆ 针对现场及小组本身存在的问题
D（Do）执行阶段： （一步）
C（Check）检查阶段： （一步）
A（Action）处理：
（两步）
管理技术的内容
PDCA循环两个特点：
PD AC
PD AC
AP
CD AP
CD
AP
AP
CD
CD
1、阶梯上升
QCC_常用质量工具培训
Placeholder-presentation title | June, 2006
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2.层别法
b.分层的原那么？
分层原那么是运用同一层次内的数据动摇〔或意见差异〕幅度尽能够小，而层 与层之间差异尽能够大，否那么都起不到归类汇总的作用。
c.层别法的用途？
常与其它统计方法结合起来运用 它是一种十分重要的统计方法
运用陈列图的步骤 1、选择要停止质量剖析的项目 2、选择用来停止质量剖析的度量单位〔次数/频数/件数/本钱/金额、、、〕 3、选择停止质量剖析的数据的时间距离 4、画坐标〔X、Y〕轴---Y轴有二条，X轴一条 5、画长方形，累加量值 本卷须知---项目的数量不能过多或少〔6-10为宜〕/2080原那么运用
人员/机器设备/资料/方法/测量/环境/数据和信息系统 3、寻觅每一个缘由类别的下一个层次缘由并画在相应枝上，层层展开
本卷须知: 1、必需运用每团体的意见并记载上去 2、一张图只能用于单一质量效果的剖析 3、对剖析出来的末端缘由要到现场停止确认〔观察/测量/实验〕
Placeholder-presentation title | June, 2006
Placeholder-presentation title | June, 2006
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1.简介
c. QC七大手法的构成：
Placeholder-presentation title | June, 2006
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2.层别法
a.什么是层别法？
所谓层别法，就是把搜集来的原始数据依照的一定的目的与要求加以分类整理 ，以便停止比拟剖析的一种方法。
9.Q&A
Placeholder-presentation title | June, 2006
QCC常用工具
7、对策实施与检 讨
8、效果确认 9、标准化
查检表、直方图、帕拉图 无效果
确认（check）
处置（action）
10、检讨与改进
主题选定的步骤
•
• • • • • •
选题步骤
1.列出工作场所的问题点 2.对问题加以讨论及理解 3.对问题进行评价 4.选定主题 5.说明衡量指标的定义及计算公式 6.说明主题选定的理由
鱼骨图
鱼骨图分析
系统图
关联图
关联图绘制步骤
1.决定主题
2.列举原因 3.整理卡片 4.集群组合 5.将因果关系相近之卡片加以归类 6.连结原因与结果(以箭头) 7.检讨整体内容 8.黏贴卡片、勾勒箭头 9.明确重点、将重要原因加以着色 10.写出结论、作总结
• P
• • • • • • • • • • • • • •
1.分析现状，找出问题 2.分析各种影响因素或原因 3.找出主要影响因素 4.针对主要原因，制订措施计划
D C A
5.执行、实施计划 6.确认计划执行结果 7.总结成功经验，制定相应标准 8.把未解决或新出现的问题转入 下一个PDCA循环
PDCA循环运作原理
• • • •
进步率=（改善前-改善后）/改善前×100%
(53.3-25.3)/53.3×100%=53.1%
目标达成率=(改善前-改善)/(目标值-改善前)×100%
(25-53.3)/(25.3-53.3)×100%=101.17%
医院品管圈组织架构
主管部门
QCC推动小组
QCC辅导员
QCC圈长
• 2.PDCA循环的特点:
•
• •
戴明循环的步骤和方法
• PDCA阶段 步骤 主要方法
【培训课件】常用质量工具培训资料
29
•
表 1-5 综合分层的漏气情况
A 工人
B 工人
C 工人
合计
漏气 不漏气 漏气率/ % 漏气 不漏气 漏气率/ % 漏气 不漏气 漏气率/ % 漏气 不漏气 漏气率/ % 合计
甲厂 6 2 75 0 5 0 3 7 30 9 14 39 23
乙厂 0 11 0 3 4 43 7 2 78 10 17 37 27
15
•
2、异常波动
异常波动是由系统原因引起的产品质量波动。这些系统因素在 生产过程中并不大量存在，对产品质量也不经常发生影响，一旦 存在，它对产品质量的影响就比较显著一项重要工作，就是要找出产品质量波动规律，把 正常波动控制在合理范围内，消除系统原因引起的异常波动。
34
•
（5）根据排列图，确定主要因素、有影响因素和次要因素。 主要因素——累计频率Fi在0%～80%左右的若干因素。它们 是影响产品质量的关键原因，又称为A类因素。其个数为1～2个， 最多3个。 有影响因素——累计频率Fi在80%～95%左右的若干因素。它 们对产品质量有一定的影响，又称为B类因素。 次要因素——累计频率Fi 在95%～100%左右的若干因素。它 们对产品质量仅有轻微影响，又称为C类因素。
10
•
前言：1质量控制工具与应用概述
1、表示事物特征 在质量管理活动中收集到的数据大都表现为杂乱无章 的，这就需要运用统计方法计算其特征值，以显示出事物 的规律性。 如平均值、中位数、标准偏差、方差、极差等。
11
•
2、比较两事物的差异 在质量管理活动中，实施质量改进或应用新材料、新工 艺，均需要判断所取得的结果同改进前的状态有无显著差异， 这就需要用到假设检验、显著性检验、方差分析和水平对比 法等。 3、分析影响事物变化的因素 为了对症下药，有效地解决质量问题，在质量管理活动 中可以应用各种方法，分析影响事物变化的各种原因。如因 果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析 等等。
•
表 1-5 综合分层的漏气情况
A 工人
B 工人
C 工人
合计
漏气 不漏气 漏气率/ % 漏气 不漏气 漏气率/ % 漏气 不漏气 漏气率/ % 漏气 不漏气 漏气率/ % 合计
甲厂 6 2 75 0 5 0 3 7 30 9 14 39 23
乙厂 0 11 0 3 4 43 7 2 78 10 17 37 27
15
•
2、异常波动
异常波动是由系统原因引起的产品质量波动。这些系统因素在 生产过程中并不大量存在，对产品质量也不经常发生影响，一旦 存在，它对产品质量的影响就比较显著一项重要工作，就是要找出产品质量波动规律，把 正常波动控制在合理范围内，消除系统原因引起的异常波动。
34
•
（5）根据排列图，确定主要因素、有影响因素和次要因素。 主要因素——累计频率Fi在0%～80%左右的若干因素。它们 是影响产品质量的关键原因，又称为A类因素。其个数为1～2个， 最多3个。 有影响因素——累计频率Fi在80%～95%左右的若干因素。它 们对产品质量有一定的影响，又称为B类因素。 次要因素——累计频率Fi 在95%～100%左右的若干因素。它 们对产品质量仅有轻微影响，又称为C类因素。
10
•
前言：1质量控制工具与应用概述
1、表示事物特征 在质量管理活动中收集到的数据大都表现为杂乱无章 的，这就需要运用统计方法计算其特征值，以显示出事物 的规律性。 如平均值、中位数、标准偏差、方差、极差等。
11
•
2、比较两事物的差异 在质量管理活动中，实施质量改进或应用新材料、新工 艺，均需要判断所取得的结果同改进前的状态有无显著差异， 这就需要用到假设检验、显著性检验、方差分析和水平对比 法等。 3、分析影响事物变化的因素 为了对症下药，有效地解决质量问题，在质量管理活动 中可以应用各种方法，分析影响事物变化的各种原因。如因 果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析 等等。
QCC七大工具简介
第四章、柏拉图
• 二、定义 • 依据收集的数据，以不良缘由、不良状
况、不良发生的位置分类；计算各工程所 占的比例按大小挨次排列，再加上累积值 的图形。 • 依据累计的百分数可以将各项分成三类： 0~80%为A类， 明显是主要问题点； 80~90%为B类， 是次要因素； • 90~100%为C类，是一般因素。
第六章、散布图
• 五、散布图举例
正相关
负相关
第七章、直方图法
• 一、定义：
• 为要简洁的看出如长度、重量、时间、 硬度等计量什的数据之安排情形，所用来 表示的图形。
• 直方图是将所收集的测定值或数据之全 距分为几个相等的区间作为横轴，并将各 区间内之测定值所消逝次数累积而成的面 积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之 为柱状图。
• 7.制作次数分布表
• 8.制作直方图
• 9.填上次数、规格、平均值、数据源、日期
第七章、直方图法
• 三、直方图之功用 • 1.评估或查验制程； • 2.指出实行行动的必要； • 3.测量已实行矫正行动的效果；
第七章、直方图法
• 二、直方图的作图步骤
• 1.收集记录50个以上的数据
• 2.定组数
• 3.找到最大值L及最小值S，计算全距R
R=L-S
• 4.定组距 R÷组数=组距
• 5.定组界
• 最小一组的下组界=S-[测量值的最小位数×0.5]
• 最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距 依次类推。
• 6.准备中心点 〔上组界+下组界〕 ÷2=组的中心点
分比占70-80%之工程〕
第五章、因果图
• 一、概述
• 因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的， 故又叫石川图，同时因其外形，又叫鱼刺图、鱼 骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。
QCC工具知识培训教材
第一章QCC 活动程序归纳第一节QCC 活动程序的特色最先张开 QCC 活动的日本企业和近来几年国内大量实践证明，QCC 小组活动是广大职工参加质量改进的一种很有效的方式。
其之所以很有效，原因之一就是QCC 小组活动依照着一种科学的管理技术，所以能够使QCC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获取较好的见效。
这个科学的管理技术包括PDCA循环，以事实为依据用数听闻话和应用统计方法。
另一方面是专业技术, 即是要解决的这个问题属于什么专业范围，需要用的专业技术；每个QCC 小组要解决的问题不同样样，其所需要的专业技术也各不同样样，但其科学的管理技术则是共性的。
QCC 小组所涉及的的管理技术主要有以下三个方面 :一、依照 PDCA 循环我们每做一件事情，如搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是依照 PDCA的活动程序进行的。
P（Plan）表示计划，D(Do)表示执行，C(Check) 表示检查， A(Action) 表示办理。
P阶段平时包括着六个步骤，一是选定课题，二是找出要解决的主要问题，三是确立本次活动所要达到的目标，四是剖析产生主要问题的各样原因，五是找出主要原因，六是拟订对策。
D 阶段包括着一个步骤，即是依照拟订的对策推行改进行动。
C 阶段包含着一个步骤，即检查推行改进行动后所获取的成就。
A 阶段包括两个步骤，马上改进行动标准化，拟订牢固措施，防范问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。
这就是我们平时所说的“四个阶段，十个步骤”。
PDCA 循环有两个特色：一是循环前进，阶梯上升，见图1-1 。
也就是按 PDCA 序次前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环又可达到一个更高的水平。
二是大环套小环，见图1-2 ，即在 PDCA 循环的四个阶段中，每个阶段都可有它自己的小 PDCA 循环 .图 1-1图1-2二、以事实为依照，用数听闻话为什么要选择这个课题，为什么要拟订这个目标？问题的症结在哪里？为什么要确定这几个主要原因？为什么要推行这几个改进行动？所拟订的每一条对策可否达成，有没有达到预定的见效等等，都要有凭据来说明，而这些凭据必定若是客观的而不是主观的，为此我们要以事实为依照，用数听闻话。
QCC培训资料
确定数据收集指标
根据改进项目的需要，确定需要收集的数据指标，如质 量、成本、交货期等。
数据收集与整理
通过现场调查、记录等方式，收集相关数据并进行整理 ，确保数据的准确性和可靠性。
数据分析与解释
运用统计工具对数据进行深入分析，找出问题的根源， 为改进措施提供依据。
QCC改进措施落实与评估
制定改进措施
《qcc培训资料》
xx年xx月xx日
目录
• QCC基础知识 • QCC实施步骤和方法 • QCC成功案例分享 • QCC应用前景与挑战 • QCC实战演练与团队讨论
01
QCC基础知识
QCC的定义和意义
QCC的定义
QCC（Quality Control Circle，品质控 制圈）是一种由生产现场操作人员、检验 人员、设备维修人员、管理人员等自发组 织的小组，他们通过运用质量管理的方法 ，对生产现场的质量问题进行持续改进和 解决。
控制图
将生产过程中的关键控制点的数据 记录在控制图上，以便及时发现异 常情况并采取相应的解决措施。
QCC的改进方法
1 2
纠正措施
针对已经出现的问题采取相应的纠正措施，包 括返工、修理、报废等。
预防措施
针对可能出现的问题采取相应的预防措施，包 括加强进货检验、定期检查、培训员工等。
3
持续改进
通过不断的数据收集和分析，发现问题的根源 并采取相应的改进措施，以提高产品质量和生 产效率。
制定控制计划
根据质量控制对象的特 点，制定相应的质量控 制计划，包括质量标准 、控制内容、时间安排 等。
数据收集与分 析
根据控制计划，收集相 关数据并进行统计分析 ，包括进货检验、过程 检验、成品检验等。
QCC常用工具
2、活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.对策实施及检讨
果
时
8.效果确认 9.标准化
(有效果时)
10.检讨及改进
主题改善步骤图
主题评价表
• 主题评价题目 上级政策
可行性 迫切性 圈能力 总分 顺序 选定
•
• 评 分数/评价项目 上级政策 可行性
• 价1
没听说过 不可行
迫切性 半年后再说吧
圈能力 需多个单位配合
• 说3
偶尔告知 可行
明天再说
需一个单位配合
• 明5
常常提醒 高度可行 分秒必争
能自行解决
• 注:评分方法为优(5分)，一般(3分)，差(1分):每个圈员对每一主题，每一平价项目均要打分
•
主题评价表打分举例
圈能力计算公式
•
圈能力评价表
• 平均分为3.28分，满分为5分， • 则圈能力为=3.28÷5×100%=65.60%
• 4.明确主题三项元素
•
动词(正向或负向)+名词(改善的主体)+衡量指标
• 例如:降低
门诊患者
等候领药时间
•
降低
住院患者
抱怨率
•
增加
健康检查
人数
课题达成型 改善步骤
2、活动计划书
3.课题明确化
4.目标设定
5.对策拟定 没
有
6.最适策追究
效
果
时
7.最适策实施及检讨
1、主题选定
判定合适的 改善步骤
问题解决型 改善步骤
分问题。
戴明循环的步骤和方法
• PDCA阶段
步骤
•P
• • •
1.分析现状，找出问题 2.分析各种影响因素或原因 3.找出主要影响因素 4.针对主要原因，制订措施计划
3.现状把握
4.目标设定
5.对策实施及检讨
果
时
8.效果确认 9.标准化
(有效果时)
10.检讨及改进
主题改善步骤图
主题评价表
• 主题评价题目 上级政策
可行性 迫切性 圈能力 总分 顺序 选定
•
• 评 分数/评价项目 上级政策 可行性
• 价1
没听说过 不可行
迫切性 半年后再说吧
圈能力 需多个单位配合
• 说3
偶尔告知 可行
明天再说
需一个单位配合
• 明5
常常提醒 高度可行 分秒必争
能自行解决
• 注:评分方法为优(5分)，一般(3分)，差(1分):每个圈员对每一主题，每一平价项目均要打分
•
主题评价表打分举例
圈能力计算公式
•
圈能力评价表
• 平均分为3.28分，满分为5分， • 则圈能力为=3.28÷5×100%=65.60%
• 4.明确主题三项元素
•
动词(正向或负向)+名词(改善的主体)+衡量指标
• 例如:降低
门诊患者
等候领药时间
•
降低
住院患者
抱怨率
•
增加
健康检查
人数
课题达成型 改善步骤
2、活动计划书
3.课题明确化
4.目标设定
5.对策拟定 没
有
6.最适策追究
效
果
时
7.最适策实施及检讨
1、主题选定
判定合适的 改善步骤
问题解决型 改善步骤
分问题。
戴明循环的步骤和方法
• PDCA阶段
步骤
•P
• • •
1.分析现状，找出问题 2.分析各种影响因素或原因 3.找出主要影响因素 4.针对主要原因，制订措施计划
QCC基础知识培训教材
验传递。的实施步骤
确定主题
小组需确定一个具体的主题， 这个主题应与企业的目标、存 在的问题或改进的需求相关。
实施活动
按照计划开展QCC活动，包括 数据收集、现状分析、原因分 析、制定对策等。
确立QCC小组
首先需要成立一个QCC小组， 成员应包括各个部门的代表， 以便全面地考虑问题。
制定计划
根据主题，制定详细的实施计 划，包括目标、时间表、资源 需求等。
总结成果
活动结束后，对实施效果进行 总结，评估是否达到预期目标， 并总结经验教训。
QCC的实施要点
01
02
03
04
明确目标
在实施QCC时，应明确目标 ，确保所有成员都清楚了解并
认同目标。
数据驱动
实施过程中应注重数据收集和 分析，用数据来指导决策和改
产效率和产品质量。
个性化
满足消费者个性化需求，提供定制化 的产品和服务，提高市场竞争力。
绿色化
注重环保和可持续发展，采用环保材 料和清洁能源，降低生产过程中的环 境污染。
全球化
加强国际合作与交流，引进国际先进 的管理理念和技术，提升企业国际竞 争力。
QCC的创新与应用
创新工艺
研发新的生产工艺和技术，提高生产效率和 产品质量，降低生产成本。
关注客户需求，优化产品设计，提高售后服 务质量，提升客户满意度。
降低成本
通过改进工艺、提高生产效率以及降低原材 料和能源消耗，实现成本的有效控制。
提升员工素质
加强员工培训和技能提升，提高员工的专业 素质和工作能力。
QCC的发展趋势
智能化
借助先进的信息技术和智能化设备，实 现生产过程的自动化和智能化，提高生
高层领导的支持和参与是QCC成功的 关键，领导应积极推动QCC的实施。
确定主题
小组需确定一个具体的主题， 这个主题应与企业的目标、存 在的问题或改进的需求相关。
实施活动
按照计划开展QCC活动，包括 数据收集、现状分析、原因分 析、制定对策等。
确立QCC小组
首先需要成立一个QCC小组， 成员应包括各个部门的代表， 以便全面地考虑问题。
制定计划
根据主题，制定详细的实施计 划，包括目标、时间表、资源 需求等。
总结成果
活动结束后，对实施效果进行 总结，评估是否达到预期目标， 并总结经验教训。
QCC的实施要点
01
02
03
04
明确目标
在实施QCC时，应明确目标 ，确保所有成员都清楚了解并
认同目标。
数据驱动
实施过程中应注重数据收集和 分析，用数据来指导决策和改
产效率和产品质量。
个性化
满足消费者个性化需求，提供定制化 的产品和服务，提高市场竞争力。
绿色化
注重环保和可持续发展，采用环保材 料和清洁能源，降低生产过程中的环 境污染。
全球化
加强国际合作与交流，引进国际先进 的管理理念和技术，提升企业国际竞 争力。
QCC的创新与应用
创新工艺
研发新的生产工艺和技术，提高生产效率和 产品质量，降低生产成本。
关注客户需求，优化产品设计，提高售后服 务质量，提升客户满意度。
降低成本
通过改进工艺、提高生产效率以及降低原材 料和能源消耗，实现成本的有效控制。
提升员工素质
加强员工培训和技能提升，提高员工的专业 素质和工作能力。
QCC的发展趋势
智能化
借助先进的信息技术和智能化设备，实 现生产过程的自动化和智能化，提高生
高层领导的支持和参与是QCC成功的 关键，领导应积极推动QCC的实施。
相关主题
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条形图
2.层别法
折线图柱形图 饼图 瀑布图子弹图 簇状图散点图 面积图曲面图柏拉图
推移图圆环图直方图 雷达图甘特图
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8.控制图
b.控制图的分类？
按数据性质分类
1.计量值控制图
a.平均值与全距控制图(X-R chart) b.平均值与标准差控制图(X-σ chart) c.中位值与全距控制图(X-R chart) d.单值控制图(X chart) e.最大值与最小值控制图(L-S chart)
收集胡数据应能获得层次的情况
注意样本取得之随机性与代表性
观察数据是否集中在某些项目，各项目有何差异
明确检查的责任者，并告诉其收集数据的目的及方法
………
查检表的应用程序：
1.料
3.确定对资料的分析方法以及责任人
4.编制用于记录的表格
5.通过收集和记录某些资料来使用表格
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特别提示：
1.应用时结合‘’鱼骨图“， ”对策表”。
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4.排列图
c.从排列图获取的信息？
➢ 各项不良个数，缺陷数，损失金额等的数量占全体的多少？ ➢ 各分类项目的大小及其占有率是多少？ ➢ 各分类项目的大小排列顺序如何？ ➢ 可以预想某项不良减少后的改善效果(会使总体不良减少多少或者总体效益
QCC_常用质量工具培训
培训内容
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课程的主要内容
1.简介
2.层别法(Stratification)-- 从不同角度层面发现问题； 3.查检表(Checksheet) --收集、整理资料； 4.排列图(Pareto Diagram)--确定主导因素 ； 5.鱼骨图(Casue and Effect Diagram)--寻找引发结果的原因； 6.散布图(Scatter Diagram)--展示变量之间的线性关系； 7.直方图(Histogram)--展示过程的分布情况； 8.控制图(Control Chart)--识别波动的来源；
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4.排列图
PARETO理论依据：
➢ 80%的问题是由20%的原因引起； ➢ 80%的索赔发生在20%的生产线上； ➢ 80%的销售额由20%的产品带来； ➢ 80%的品质成本由20%的品质问题造成； ➢ 20%的人员掌握着社会80%的财富。
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相关的概念：
1.完全相关关系 2.相关关系 3.不相关
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7.直方图
a.什么是直方图？
直方图是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示 数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔 内的数据数。
应用排列图的步骤 1、选择要进行质量分析的项目 2、选择用来进行质量分析的度量单位（次数/频数/件数/成本/金额、、、） 3、选择进行质量分析的数据的时间间隔 4、画坐标（X、Y）轴---Y轴有二条，X轴一条 5、画长方形，累加量值 注意事项---项目的数量不能过多或少（6-10为宜）/2080原则应用
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4.排列图
b.排列图的用途？
➢ 找出影响产品质量的主要因素（主 要问题）
➢ 识别质量改进的机会
知识链接：
1.意大利经济学家--Pareto 2.美国质量管理学专家
---朱兰博士 3.80/20法则
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1.简介
c. QC七大手法的构成：
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2.层别法
a.什么是层别法？
所谓层别法，就是把收集来的原始数据按照的一定的目的与要求加以分类整理 ，以便进行比较分析的一种方法。
➢ 表达因果关系
➢ 通过识别症状分析原因，寻找措施，促进问题解决。
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腦力激 蕩法
软件版本过低
软件配置差
培训效果差
硬件配置不足
硬件配置过低
技能差
温度偏高
排插老化
没有标准设置
空调异常
机器内灰尘过多
➢ 散布图可以用来发现、显示和确认两组相关数据之间的相关程度，并确定其预 期关系。
Y
0
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X
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6.散布图
b.散布图的类型？
c.散布图的相关性判断？
➢ 对照典型图例判断法 ➢ 象限判断法 ➢ 相关系数判断法
病毒库版本低
清洁工具不全
排插异常
属性设置错误
网络环境异常
无指定维护人
超出负载
不会设置
日常维护不到位
服务器异 常引起的 测试报错
6.散布图
a.什么是散布图？
➢ 散布图是研究成对出现的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。在散布 图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断成对数据之间 的相关程度。
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2.层别法
b.分层的原则？
分层原则是使用同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层与 层之间差别尽可能大，否则都起不到归类汇总的作用。
c.层别法的用途？
常与其它统计方法结合起来应用 它是一种非常重要的统计方法
2. 控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常： 1）点子超出或落在控制线上； 2）控制界线内的点子排列不随机：
f.控制图的八大判异准则？
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7.直方图
b.直方图的作用？
1. 了解品质分布的状况，对品质状况分析有极其重要的参考价值； 2. 显示波动的形态，知道其是否变异； 3. 较直观地传递有关过程质量状况的信息； 4. 研究过程能力或预测过程能力； 5. 制定产品的规格界限； 6. 求分配的平均值和标准值。
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2.层别法
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3.查检表
a.什么是查检表？
它是用来系统地收集资料（数字与非数字),确认事实并对资料进行粗略整理 和分析的图表。
b.查检表的使用目的？
用于记录 用于调查 用于日常管理
增加百分之多少)如何？ ➢ 可以确认不良对策或改善措施的效果。 ➢ 可以观察不良，缺陷等分类项目的变化。
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5.鱼骨图
a.什么是鱼骨图？
➢ 一个问题的结果(特性)受到一些原因(要因)的影响时，我们将这些原因(要因) 加以整理，成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图， 因果图，由于形状像鱼的骨图，所以又叫做鱼骨图。
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5.鱼骨图
b.鱼骨图的应用步骤
1、简明扼要的规定结果（需要解决的问题） 2、规定可能发生原因的主要类别
人员/机器设备/材料/方法/测量/环境/数据和信息系统 3、寻找每一个原因类别的下一个层次原因并画在相应枝上，层层展开
注意事项:
1、必须运用每个人的意见并记录下来 2、一张图只能用于单一质量问题的分析 3、对分析出来的末端原因要到现场进行确认（观察/测量/试验）
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5.鱼骨图
c.鱼骨图的应用范围？
➢ 分析因果关系
术语解释：
1.计量值数据---连续型数据 是可以连续取值的数据，可以用测量仪器具体 测量出小数点一下的数值。如长度，温度，压 力等 2.计数值数据---离散型数据 是不能连续取值，只能以个数计算的数值。如 不合格品数，疵点数，缺陷数等
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8.控制图
c.控制图的控制对象？
质量特性 质量指标 工艺参数
2. 计数值控制图
a.不良率控制图(P chart) b.不良数控制图(Pn chart) c.缺点数控制图(C chart) d.单位缺点数控制图(U chart)
按控制图用途分类
1.解析用控制图
2.管制用控制图
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